Когда-то услышал ироничное описание двух подходов к поиску чего-либо – неважно, касается это поиска идей, поиска сотрудников, поиска работы и т.д.

1. Fishing – когда вы закидываете удочку и надеетесь, что кто-то «клюнет»
2. Hunting – когда вы не ждете, а активно и настойчиво ищете, выцеливаете и используете возможности

Так называемое «стратегическое сканирование», описываемое в статье, заключается именно в «hunting’е» – активном поиске идей, отслеживании трендов, промышленном шпионаже (в любых смыслах этого слова), постоянной работе с клиентами, изучении лучших практик и т.д. и т.п. Причем речь идет не только про внешнюю среду, но и про внутреннюю – от банального отслеживания ключевых показателей до постоянного поиска и неэффективностей, и идей для развития – по всей вертикали компании, включая функции и бизнес-единицы.

И что очень важно в этом процессе, как и в любой аналитической работе, это то, чтобы выявляемые ключевые идеи не оставались на бумаге, а конвертировались в конкретные решения и действия – новые продукты, новые рынки, переносы идей внутри компании, кросс-функциональные инициативы и т.д.

И последнее – не совсем из статьи, но рядом с ней. Кто всем этим – вышеперечисленным – может и должен заниматься?

По идее, конечно, это функция стратегов – если они есть в компании. Или это может быть некий руководитель или даже функция, отвечающие за развитие. Зачастую, это может быть генеральный директор, «вытащивший» себя из операционки и сфокусировавшийся на развитии бизнеса. Причем здесь важно, чтобы развитие касалось не только «банального» поиска новых клиентов, но и развития в более широком смысле – продуктового, технологического и т.д.

Кстати, именно поэтому я всегда считал, что наиболее интересная роль стратега – это не только и не столько сама стратегия, сколько «стратегия и развитие» – т.е. и придумывание, и реализация. Тогда появляются и направления, и конкретика, и ответственность за результат. А не просто слайды и «высокие идеи», зачастую – нереализуемые.

В сухом остатке.

Если ваша работа над стратегией заключается в так называемом «стратегировании» (очень не нравится это слово, используемое, как правило, «шоу-менами» от стратегии, продающими дорогие обучающие программы и сложными словами пытающиеся обосновать свою цену) раз в сколько-то лет, то вы сильно рискуете упустить значимые изменения внешней среды и недоиспользовать внутренние идеи.

Если же компании удается выстроить и процесс «непрерывной стратегии», и воплощение в жизнь вытекающих из него идей, то это в какой-то степени повышает ее шансы на успех – на средне- или долгосрочном горизонтах.

О ситуациях, когда обсуждение стратегии более-менее бессмысленно


Какое-то время назад у меня произошла предельно неудачная лекция/сессия. Неудачная, конечно, понятие условное – но у меня было ощущение совершенно неэффективной траты времени и нерелевантности меня и моей темы в том конкретном контексте. Формальные результаты сессии – оценки от аудитории – не обманули ожидания.

Как говорил любимый Мюнхгаузен, «одни мои похороны дали мне денег больше, чем вся предыдущая жизнь» – в том смысле, что неудачи всегда дают больше полезного опыта, нежели успехи.

Собственно, к чему. Любая разработка стратегии начинается с диагностики. Это может быть диагностика текущей стратегии компании с целью понять, где «болит» и нужно ли что-то менять. Или классическая диагностика внешней и внутренней среды компании. Еще очень важным шагом является так называемый «аудит мнений» (beliefs audit), помогающий понять ожидания и настроения ключевых внутренних стейкхолдеров.

Зачастую, при проведении гостевых лекций или сессий, мало-мальски качественную диагностику провести не удается. И не в первый раз для меня это приводит к не очень приятным последствиям и, главное, к внутреннему разочарованию.

Данная ситуация лично для меня в очередной раз навеяла мысли о том, когда обсуждение полноценной стратегии для компании нецелесообразно – и если уж что-то обсуждать, то другие темы – лидерство, коммуникации, команда, доверие и т.д. Эти темы, безусловно, напрямую связаны со стратегией и общим управлением компанией. Но угол зрения совершенно другой – и, возможно, куда более эффективный, чем обсуждение вариантов развития, развилок и прочих идей на уровне ключевых стратегических вопросов.

Ниже – мой взгляд на примеры подобных ситуаций. Разумеется, не исчерпывающий.

1. Компания является частью большой группы, в которой все стратегические решения принимаются в корпоративном центре и просто спускаются вниз для исполнения

Как правило, это относится к недиверсифицированным корпорациям, работающим в схожей бизнес-модели в различных регионах. Продукты, маркетинговые подходы и каналы, бренды, производственные вопросы и т.д. и т.п. прорабатываются в корпоративном центре. Задача бизнес-единицы – выполнять планы продаж по конкретным продуктам и через конкретные каналы. Другими словами – выполнять планы, не придумывая новые продукты и не задумываясь о поставщиках и собственном производстве.

Есть ли у подобной бизнес-единицы какие-либо действительно стратегические развилки? Скорее, нет.

Означает ли это, что управление подобной компанией не допускает креатива и является простой задачей? Тоже, конечно же, нет. У кого-то получается, у кого-то нет. Кто-то успешен, кто-то – нет.

Но в таком случае у руководства отсутствуют как таковые стратегические вопросы. Возможна, разве что, тематика функциональных стратегий, но и тут большие корпорации спускают вниз все основные процессы в рамках своих матричных моделей.

2. В компании все стратегические решения принимаются высшим руководством, и культура компаний не предполагает идеи снизу и какие-либо стратегические дискуссии

Как сказал один из моих бывших руководителей, «стратегию определяют и должны знать два человека – я (CFO) и генеральный директор». В подобной ситуации, все остальные сотрудники являются линейными и функциональными руководителями или исполнителями, ответственными за выполнение своих задач. Стратегической дискуссии нет. Задача всех – качественно выполнять поставленные задачи. Возможно, разве что, обсуждение объема и сроков задач – для формирования необходимых ресурсов.

Подобная среда может превращаться в «самосбывающееся пророчество» – в какой-то момент руководство выясняет, что сотрудники перестали думать и что-либо предлагать.

Во время перерыва на одной из сессий, в разговоре за кофе с сотрудниками подобной компании, от них прозвучал ряд идей и вопросов на тему стратегии. На мой встречный вопрос, почему все это не звучало во время сессии, прозвучала вполне понятная реплика – «да не его (СЕО) на…». Ну что ж, «на…» – так «на…». В конце концов, возможно, все эти идеи – бредовые, и все светлые мысли и вытекающие из них действия рождаются и формулируются в голове у СЕО. И это даже не имеет никакого негативного эффекта на бизнес.

Но я все-таки убежден, что сильные люди в такой атмосфере или не захотят работать вдолгую, или не будут работать с полной отдачей. Как это повлияет на бизнес – может и никак. А может как-то повлияет – в негативную сторону.

Резюмируя это короткую реплику, хочется в очередной раз сказать, что компании, особенно крупные и успешные, просто в силу инерции будут жить и при описанной выше атмосфере и даже в случае ухода сотрудников – придут новые, и какое-то время они еще будут генерировать идеи – пока не поймут, что их мнение ни на что не влияет.

Но не просто так во многих интервью и статьях постоянно звучит мысль о необходимости вовлечения сотрудников в разработку стратегии. Разные взгляды, разные поколения, разная степень близости к клиентам и конкурентам – все это создает новые мысли и идеи, которые могут подстегивать стратегию и бизнес компании. Компании, стремящиеся к постоянному развитию, эти идеи постоянно будут искать. А сотрудники будут получать дополнительный стимул и мотивацию думать и что-то предлагать.

О роли стратегии в условиях постоянных изменений.


Очень часто приходится слышать, что в наше время – с его постоянными и быстрыми изменениями – стратегия компаниям не нужна, и необходимо сосредоточиться на адаптивности и быстром реагировании.

Для меня в этом посыле кроется непонимание сути стратегии. Стратегия – это не обязательно документ на много-много страниц, описывающий жизнь компании на последующие 3-5-10-… лет. Стратегия – это постоянное принятие стратегических, значимых для компании решений, которые определяют ее поведение в тех условиях и контекстах, в которых она находится. Соответственно, если среда постоянно меняется, для компании тем более важно не плыть по течению, а постоянно принимать значимые стратегические решения, которые позволят ей и выживать, и развиваться. И, как следствие, роль стратегии – как функции, как постоянного процесса – еще больше возрастает.

И еще. Несмотря на действительно частые и быстрые изменения контекстов, они не происходят одномоментно. И зачастую, они вполне прогнозируемы – и профессионалы в соответствующих отраслях их предвидят и понимают. И различия между успешными компаниями и «неудачниками» заключаются, в частности, в умении эти изменения и предвосхищать, и быстро к ним адаптироваться. Что еще раз подчеркивает роль стратегии.

Поэтому очень часто за декларациями о постоянных и непредсказуемых изменениях кроется нежелание и неумение заниматься постоянным отслеживанием трендов, продумыванием сценариев, изучением схожих и более продвинутых рынков, анализом новых бизнес-моделей и изменений потребительских предпочтений и поведения. Короче говоря, неспособность вдумчиво и серьезно заниматься стратегией.

Способность реализовывать стратегия – различия между успешными и неуспешными СЕО


Читаю статьи на тему реализации стратегий, и попалась на глаза очень старая – 1999 года – статья из журнала Fortune под названием «Почему проваливаются СЕО?»

В статье приводятся примеры крупных – успешных и не очень – компаний, СЕО которых были уволены за те или иные ошибки.

Ключевой посыл в следующем. В серьезных организациях работа над стратегией всегда более-менее выстроена – с помощью сильных СЕО, команд стратегов, а также под контролем советов директоров. И главная проблема кроется не в самих стратегиях, а в том, насколько компании способны эффективно их реализовывать. В конце концов, и сами стратегии, и ключевые конкурентные преимущества успешных компаний являются более-менее известными и широкой публике, и конкурентам – вопрос лишь в том, что кому-то удается создавать необходимые компетенции и реализовывать стратегии, а кому-то – нет.

Ниже – отдельные ключевые причины провалов при реализации стратегий из статьи.

1. Неспособность ставить «правильных» людей на ключевые позиции – и неготовность своевременно и оперативно исправлять ошибки

В качестве положительного примера приводится Джек Уэлч из GE, вкладывавшего огромные усилия в формирование и развитие своей команды, что приводило, в частности, к тому, что ключевые руководители GE успешно проводили на своих постах 11 лет (CEO GE Medical), 12 лет (CEO GE Capital), 13 лет (CEO NBC) и т.д. Ключевой девиз – «Люди – на первом месте, стратегия – на втором».

Как здесь не вспомнить Microsoft, в которой за ее 50-летнюю историю было всего три СЕО – Гейтс, Балмер, Наделла.

Этот посыл очень откликается, т.к. я всегда считал, что разрабатывать стратегию в отсутствие СЕО, который будет отвечать за ее реализацию, или при заведомо слабой команде – пустая трата времени.

2. Приоритетность процессов над обязательствами и, как следствие, потеря чувства ответственности за результат

Многие компании и их руководители настолько фокусируются на процессах, что теряют за ними ключевое – поставленные цели и взятые на себя обязательства. При фокусе на процессах теряется чувство ответственности. Процессы затмевают собой цели и результаты. На совещаниях отсутствует конкретика, продвижение и принятие решений. Эффективные СЕО не позволяют «замыливать» цели и статус движения к ним.

3. Недостаточный интерес и внимание к информации

Стратегия и ее реализация – это постоянное отслеживание изменений – как внешних, так и внутренних. А в рамках реализации стратегии – это постоянное отслеживание прогресса, отлавливание отклонений, корректировка решений, ресурсов, приоритетов и т.д. Многие лучшие СЕО не допускают столь распространенную ситуацию, когда «СЕО – всегда последний, кто узнает важную информацию». Они получают и собирают данные из различных источников, отслеживают динамику и своевременно вносят коррективы.

В сухом остатке. Моя позиция – продумывание вопросов будущей реализации стратегии – это неотъемлемая часть самой стратегии. Ресурсы, модель управления, контрольные точки, ключевые участники – без серьезного внимания и проработки всех этих и многих других вопросов реализации стратегии она, по сути, обречена. И тем не менее, очень часто приходится видеть, как подобные вопросы откладываются на потом – мол, разберемся по ходу. Увы, практика показывает, что – нет, не разберемся. Ибо все уйдут в свою операционку, рутину, и начнутся традиционные перекладывания ответственности и перетягивания канатов.

Сама статья – ниже. Увы, только в таком виде.

Моя новая статья


Поделюсь небольшой радостью – вышла еще одна моя статья в Больших идеях (экс-HBR-Россия).

https://big-i.ru/management/strategiya/strategiya-kak-ponimanie-i-kak-dogovor/

Статья получилась несколько сжатой относительно оригинала, но в целом все основные мысли сохранены. А мысли, собственно, те, про которые уже писал в канале.

Стратегия – как понимание и как внутренний договор.

Как я уже писал, при начале работы с новыми корпоративными клиентами или при возобновлении разговора со «старыми» коллегами, я пытаюсь достаточно быстро получить для себя ответы на два вопроса:

1. Есть ли в компании на уровне, как минимум, ключевых ее руководителей понимание того, в чем заключается стратегия компании – т.е. ключевые направления ее развития и вытекающие из него цели?

2. Конвертирована ли данная стратегия (в случае, конечно, ее наличия) во внутренний «договор», т.е. во взаимные обязательства акционеров и ключевых руководителей?

Не пересказывая саму статью, подчеркну, что отсутствие понимания, как и вытекающего из него договора является «надежным» сигналом того, что стратегия реализована не будет. Конечно, есть бизнесы, в которых задачи нарезаны настолько понятно и четко, что общая картинка видна только высшему руководству, и это совершенно не мешает двигаться к поставленным целям. В подобном случае достаточно понимания и «договора» наверху. При этом во многих современных бизнесах «отрезание» менеджмента среднего звена от участия в разработке стратегии – и, как следствие, непонимание стратегии на средних уровнях компании – может приводить к негативным последствиям – беготне в разные стороны и решение задач, со стратегией и ключевыми целями никак не связанных.

И еще один момент из статьи. При написании вспомнил про один старый фреймворк, который мы в разных ситуациях использовали в BCG – модель «W», применяемую, в частности, при разработке стратегии. Это все та же самая «старая песня о главном». Суть модели – в вовлечении в разработку стратегии линейных и функциональных сотрудников, от которых во многом зависит ее будущая реализация. Сам по себе этот процесс может помочь генерировать новые идеи и придавать компаниям импульс. И, в случае качественного его применения, в компании само по себе достигается необходимое понимание стратегии, а также формируется «договор» об обязательствах всех ключевых сторон.

В общем, еще один старый, эффективный, но столь часто игнорируемый подход.