2. Расширение собственных знаний и пониманий

Для многих преподавателей расширение своих знаний через работу со студентами, чтение и написание книг и статей, собственное развитие через преподавание – важная составляющая профессии. Можно все это делать и за рамками преподавания, но в рамках данной работы для многих преподавателей очень важно получать новые знания и идеи от студентов. Если преподавание превращается в «одностороннюю улицу», это также может негативно влиять на мотивацию. А когда студенты «обогащают» преподавателя новыми знаниями, это приносит большое удовольствие от работы

3. Получение признания

Есть замечательный психометрический тест – тест Хогана. Не уходя в детали, он, в частности, описывает ценности человека. Мне кажется достаточно очевидным, что у большинства преподавателей эта ценность (признание) присутствует, причем, вероятно, она достаточно сильна. Здесь, конечно, возможны варианты. Можно продолжать «умничать» в аудиториях, где ты заведомо более опытен, чем слушатели. Можно искать новые аудитории. Можно «заискивать» с аудиторией – например, через высокие оценки, снижение требований, постоянную похвалу и т.д. Можно пытаться завоевывать признание и репутацию через собственные знания. В общем, пути у всех разные, но отрицать эту JtBD точно нельзя

4. «Проактивный поиск дисквалификации»

Я уже упоминал эту фразу, и она мне действительно нравится. Постоянный поиск новых вопросов и вызовов, которые заставят тебя думать и развиваться, даже через «неудобные» моменты в классе. Этот пункт сильно перекликается с пунктом про собственное развитие, но он идет чуть дальше. Если преподавание не заставляет задуматься и в чем-то разобраться, для многих преподавателей – это “deal breaker”

5. Поиск человеческих отношений со студентами

Как бы это ни звучало – надеюсь, все поймут это правильно. Тема деликатная, но я уверен, что многие преподаватели об этом думают. Появились ли в потоке студенты, с которыми интересно общаться вне класса? Появились ли студенты, которые захотят продолжить общение после завершения курса, рассказывать про свои карьеры (потому что очевидно, что студенты, особенно «дети», находятся на более динамичных отрезках своих жизней, нежели большинство преподавателей. Студенты меняют компании, растут по карьерным лестницам, узнают многое, что преподавателю узнать достаточно сложно в силу специфики своей деятельности – и все это очень интересно и может наполнять работу преподавателя новыми красками

6. Поиск будущих клиентов

Опять-таки, как бы прагматично это ни звучало, но многие студенты или уже являются топ-менеджерами, или станут таковыми на каком-то горизонте. Не секрет, что для многих преподавателей основной заработок лежит вне стен университета – через консалтинг и корпоративные лекции и стратегические сессии. Соответственно, формирование собственной репутации и последующее сотрудничество за пределами университета – еще одна мотивация для многих преподавателей. Здесь также возникает вопрос про поиск и выбор аудитории и, собственно, учебных заведений. Где-то эта «конвертация» достаточно высокая – в силу текущего и потенциального статуса аудитории. Где-то она заведомо ниже. Но здесь есть и обратная связь – уровень преподавателя так или иначе влияет на его «доступ» в соответствующие учебные заведения и аудитории

Кажется, что удовлетворение всех этих потребностей предполагает разные аудитории. Где-то намного выше эмоциональная отдача, но ниже «прагматичная» составляющая. Где-то наоборот – больше «бизнеса», но меньше эмоций и ощущения долгосрочного смысла. В общем – каждому свое.

Есть ли какие-то еще потенциальные JtBD преподавателей, которые я упустил?..

К посту выше - на только что завершившемся курсе по функциональным стратегиям обсудили со студентами логистику НЛМК, маркетинг Альфа Банка, продажи ВК, селлеров, маркетинг и продажи Озона, операции Райффайзена, цифровую трансформацию РЖД, клиентский сервис Сбера, продажи Рольфа, маркетинг Киона и Яндекса, продажи Jacobs… И все это - разные миры, разные (а во многом – схожие) проблемы и задачи. Мне было точно интересно, и жаль, что нет возможности погружаться в эти темы еще глубже. И во всем этом – одна из важных составляющих преподавания.

О! Пришла в голову еще одна JtBD – в шутку. Недавно почти 400 бакалавров писали экзамен про «некоего российского производителя зубной пасты» (не будем называть имена). И я надеялся, что там будут бизнес-идеи, которые можно будет «продать» (в кавычках, разумеется) этому самому производителю. Не буду комментировать, были таковые идеи или нет :), но на потенциальную JtBD вполне может потянуть.

И в продолжение этой шутки - уже более серьезно.

7. Поиск студентов для совместной научной работы

Если преподаватель нацелен на написание научных статей, то он вполне может и должен искать среди студентов партнеров для совместной работы. У студентов более свежий и менее зашоренный взгляд на современный мир, его вызовы и возможности, новые потребительские предпочтения и привычки. Так что подобный сплав опыта преподавателя и энтузиазма студентов вполне может приводить к совместной научной или околонаучной работе.

На занятиях, да в жизни в целом постоянно возникает вопрос про адаптивность стратегий. Термин «избитый», используемый по поводу и без повода. Для меня он пересекается с несколькими базовыми принципами стратегического мышления, применимого и для бизнес-, и для личных стратегий. В частности – с постоянным анализом стейкхолдеров, их интересов и возможного влияния, с прогнозированием внешней среды, с оценкой внутренних ресурсов и возможностей, с оценкой различных сценариев, мышлением на различных временных горизонтах и т.д. и т.п. Причем все это должно происходить вместе, одновременно, т.к. все эти факторы взаимосвязаны и переплетены.

Как пример. Допустим, у человека происходит принципиальный конфликт с руководителем, от которого во многом зависит продолжение его работы в конкретной организации (сюрприз-сюрприз).

Что дальше?

Ну, во-первых, сразу развилка (по принципу MECE, как учили). Опция 1 – ничего не предпринимать и дальше «плыть по течению», продолжая работать как ни в чем не бывало. Опция 2 – начинать действовать, не дожидаясь внешних событий.

Для принятия этого базового решения желательно провести некоторую оценку ситуации. Например, для начала лучше понять стейкхолдера-начальника – каковы его возможности, сценарии, привычки, полномочия, ресурсы и т.д. и т.п. Может ли он что-либо предпринять, или риск негативных последствий невелик? Что происходило в похожих ситуациях (так сказать, лучшие и худшие практики)?..

Опция 1 не означает отсутствие адаптивности. Скорее, она означает осознанное или неосознанное решение отложить принятие решения «на потом» - в зависимости от внешних сценариев. Например, сценария «само рассосется». Или сценария «решения проблем по мере их поступления». Этакая «реактивная адаптивность».

Многие бизнесы ведут себя именно так. Есть текущие клиенты, продажи, денежные потоки… Да, есть риск, что какой-либо внешний сценарий может серьезно ударить по текущей деятельности, но у компании сейчас нет ресурсов, сил, желания, мотивации, воли, бла-бла-бла на какие-либо превентивные действия. Поэтому принимается решение продолжать текущую деятельность (business as usual), не инвестируя время и деньги в проработку и подготовку к различным сценариям. Мол, произойдут – будем реагировать…

Здесь традиционный вопрос – получится ли оперативно среагировать и сохранить бизнес? Или произойдет «финита ля комедия»? В жизни кто-то успевает, кто-то – нет.

Ну а опция 2, соответственно, предполагает запуск процесса «актуализации стратегии» со всеми ее классическими вопросами, например, стейкхолдеры, внешние сценарии, новые развилки или старые развилки с новыми ответами… Новые сегменты рынка, новые клиенты, новые продукты и т.д. и т.п. И в этом случае могут появиться новые интересные идеи, которые можно реализовывать даже при сценарии отсутствия действий со стороны стейкхолдера-начальника. Ну а в случае каких-либо действий с «той стороны» – тем более эти новые идеи могут стать критичными – и для переговорной позиции (например, с целью сохранить текущую работу, имея веские аргументы), и для поиска новой деятельности для конкретного человека. Или компании – все применимо точно так же, один в один.

В общем, всегда есть выбор – ждать развития внешних событий или начинать прорабатывать альтернативные сценарии и готовить новые «плацдармы». Как говорится, «выживание – дело добровольное».

А на самом деле, для меня адаптивность более высокого уровня – это когда подобные размышления происходит не после произодшего конфликта с условным начальником (или не после какого-либо иного внешнего события, которое, в принципе, заведомо имело ненулевую вероятность, т.е. являлось вполне вероятным сценарием), а заранее, просто «по расписанию». По сути, для меня это и есть некий нормальный стратегический процесс, когда внешние и внутренние факторы, сценарии, риски, стейкхолдеры и конкуренты и их возможные действия анализируются и оцениваются на регулярной основе, и человек или компания находят в себе ресурсы (время и силы, в первую очередь) подумать над возможными развилками и хоть как-то в них проинвестировать. Тогда, повторюсь, и новые идеи будут появляться чуть чаще, и уровень готовности к конфликтам или иным «резким» ситуациям будет выше.

А дальше уже вопрос, насколько стабильна ваша среда и устойчивы ваши позиции – и, соответственно, насколько часто для вас имеет смысл проводить эту самую диагностику. И какую долю своих ресурсов (времени, денег, …) инвестировать в потенциальные альтернативные опции и возможные сценарии.

В общем, короче говоря, каждый сам выбирает, хочет ли он быть «in the driver’s seat” или находиться в роли пассажира.

Из рубрики “шутки и радости преподавательской жизни”.

После почти каждого курса я высылаю студентам небольшой опрос и прошу дать обратную связь - помимо той официальной, которую собирает университет, но в которой отсутствуют отдельные вопросы, которые меня действительно интересуют. Ну и, к сожалению, как выяснилось, далеко не вся официально собираемая связь доходит до преподавателей. Но это отдельная тема - насколько вообще учебные заведения внедряют у себя те или иные инструменты и подходы, которые уже много-много лет считаются просто базой в тех же консалтинговых компаниях. Чем глубже погружаюсь в эту отрасль, тем больше удивления. И, кстати - тем больше ожидания новых бизнес-моделей, подходов и “дисраптов”.

Ну так вот. Читаю обратную связь по одному из курсов. Студент (а возможно даже, что и студентка!) пишет очень приятные и теплые слова - про материалы, идеи, точки зрения и т.д. Ну что себя обманывать - очень приятно. Но вот незадача - в конце автор благодарит некоего Алексея Петровича. А я обычно представляюсь классу как Алексей Геннадьевич, коим по паспорту и являюсь.

Вот и думаешь… То ли действительно имелся ввиду кто-то другой, и надо бы найти адресата и передать ему эти самые теплые слова (а то человека благодарят, а он не в курсе). То ли за 6 (!!!) месяцев практически “совместной жизни” курс и сопутствующие дискуссии затмили собой самого преподавателя. То ли это просто копи-паст “ковровой” благодарности учебному заведению в целом…

Шучу, конечно. Но все равно забавно. В общем, так и устроена преподавательская жизнь - студенты приходят и уходят, и преподаватель - просто очередная страничка в, хотелось бы верить, длинной-длинной книге каждого студента. Причем - только начинающейся.

И все равно - каждая встреча оставляет свой след. Причем совершенно непредсказуемый, если мыслить, как любят стратеги, на разных временных горизонтах.

«Я со своей оценкой согласна и понимаю, почему она такая.»

Получил вот такое сообщение от студентки. Слова не мальчика, но мужа. Слова не девочки, но жены. Слова идеального студента. Мне кажется, их надо повесить над входом в университеты.

В 90-ые во многих компаниях сотрудников в самом начале их работы в организации просили подписать заявление по собственному желанию без указания даты. Перенося эту «лучшую практику» на преподавание, можно просить студентов подписывать указанную выше фразу перед началом обучения. Какое кол-во проблем и сложных разговоров она помогла бы избежать… )

На днях читал лекцию про теорию вертикального развития личности – концепция, которая меня в свое время очень заинтересовала. Потом я много про нее читал, погружался и учился на специальной программе.

Не уходя в детали, которые можно найти в интернете, хочется коротко остановиться на одной из стадий этой концепции – стадии "Стратега" - и сравнить характеристики этой фазы из данной концепции с постулатами стратегического мышления, на которых я останавливаюсь на своем курсе с этим названием.

По различным оценкам, руководителей, находящихся на стадии стратега, всего около 4-5% из числа опрошенных. В тестировании участвовали десятки тысяч управленцев различных уровней, т.е. выборка достаточно репрезентативна. Таким образом, до данной стадии доходит лишь небольшая часть взрослых – и косвенно можно сделать вывод, что полноценными навыками стратегического мышления также обладает лишь незначительная часть людей в целом и управленцев в частности.

Итак, какие черты выделяет данная концепция на этапе Стратега?

1. Умение видеть картинку или систему как целиком, так и в деталях. Как и в бизнес-стратегиях, важны и «helicopter view», и понимание деталей внешней и внутренней среды компании – ее компетенций, процессов и т.д. Одна лишь общая картинка недостаточна – она может быть разрушена из-за недопонимания нюансов и скрытых, глубинных процессов

2. Постоянное самопознание и поиск обратной связи. Всевозможные концепции самообучающихся организаций, постоянная диагностика и мониторинг – неотъемлемые элементы стратегического мышления. Сталкиваясь со многими стратегиями, видишь, насколько компании не хотят изучать и разбираться в мире вокруг себя - тем самым упуская риски и возможности

3. Формирование сопричастности и согласованности между различными участниками. Это то самое понимание и работа со стейкхолдерами, так называемые «аудиты мнений» и прочие инструменты - то, чего без чего стратегии не пишутся (не должны писаться) и не реализуются

4. Эффективное управление трансформациями. В стратегическом мышлении всегда идет мыслительный и «деятельный» процесс на различных временных горизонтах. Есть этапы эволюции и масштабирования компании, и есть этапы переосмысления и трансформации. Стратег должен видеть и понимать, когда эти стадии обязаны сменять друг друга, и когда надо начинать готовиться к стадии трансформации – чтобы вдруг не стало слишком поздно. Или слишком дорого

5. Практичность в действиях – в отличие от предыдущей стадии Индивидуалиста, который видит все разнообразие, но застревает в принятии решений из-за обилия и принятия различных точек зрения. Реализация стратегий и конкретные действия – неотъемлемая часть стратегического мышления. Стратег, не думающий и не понимающий, как стратегия будет реализовываться, какие риски и сложности обязательно возникнут, и не готовящийся к их преодолению – скорее теоретик, нежели действительно опытный и, если позволите, сформировавшийся стратег, видящий всю картинку и по «вертикали» (вся организация, все стейкхолдеры), и по «горизонтали», т.е. во времени и на разных горизонтах

На этом остановлюсь, хотя в статьях про Вертикалку детально описываются и другие характеристики стадии Стратега, очень сильно пересекающиеся с моим пониманием стратегического мышления.


И немного об обратной стороне этой медали.

У стадии Стратега, как и любой другой, есть условно «темные» стороны. Условно и в кавычках потому, что любая подобная оценка субъективна и сильно зависит от контекста. Хочется остановиться на одной подобной характеристике.

Люди, находящиеся на стадии Стратега, зачастую кажутся слишком сложными, непрактичными, не думающими о сиюминутных заботах.

Это действительно так - они могут таковыми казаться. Выливается это в то, что люди (сотрудники, коллеги), находящиеся на более ранних стадиях, зачастую не понимают их хода мысли, расстановки и смены приоритетов, в конце концов – принимаемых решений. Короче говоря, по-простому, они могут выглядеть самодурами. Объяснение простое – понимание более объемной картинки порождает иные выводы и решения.

Что с этим делать Стратегу?.. Вероятно, пути два – или инвестировать в развитие команды, объяснять, давать разные перспективы, подталкивать к развитию. Скорее всего, так большинство стратегов и поступает, понимания различия между людьми и очень ценя вопросы личностного развития. Путь два – просто идти вперед, мотивируя на результаты и отбирая людей, которые хотят развиваться. Это может вести к конфликтам и уходу части команды. Кто-то выбирает именно этот путь, принимая его сложности и ограничения, но все-таки желая фокусироваться на своих приоритетах и развитии.

И резюмируя. Повторюсь – по данным от авторов концепции, на данной стадии находится всего несколько процентов руководителей. Звучит не очень здорово, т.к. на предыдущих стадиях кругозор, понимание и умение работать с разнообразием более ограничены. Что, конечно же, влияет на результаты бизнеса. Вероятно, погружение в стратегическое мышление и его принципы может как-то способствовать чуть более быстрому движению в направлении этой очень интересной (как и все другие, на самом деле) стадии.

Что-то навеяло мыслями о стратегическом мышлении ) Учитывая то, что глядя на мой любимый слайдик с бароном Мюнхгаузеном, большинство бакалавров и магистров спрашивает "это че за мужик?", рассчитывать на их знакомство с моим вторым любимым фильмом "Покровские ворота" особо не приходится. Но тем не менее...

Достаточно часто сталкиваюсь со следующей ситуацией. От владельцев или управленцев бизнесов, еще не обросших «бюрократией», сложными процессами, стратегами и прочими характеристиками крупных компаний, звучит вопрос или даже просто мысль вслух:

«Вот вроде бы все говорят, что нужна стратегия, сотрудники жалуются, что не понимают, куда идем – а я не пойму, нужна она мне или нет?..»

Вопрос и сомнение совершенно резонные. Более того – пойти «на поводу» у различных стейкхолдеров (сотрудников, «умников»-партнеров, консультантов и т.д.), заняться стратегией без четкого понимания, почему и зачем, и потом забыть про нее и никак не использовать в управлении компанией – все это может иметь скорее негативные последствия, например, еще большую демотивацию людей и потерю доверия между собственником и сотрудниками.

С колокольни «управленческого консультанта», вероятно, можно привести много примеров, почему разработка стратегии необходима – и с точки зрения бизнес-результатов, и с точки зрения, например, командообразования.

Но если посмотреть на более широкую картинку и действительно озадачиться вопросом «а что именно действительно болит?», то проблематика может оказаться совсем в другом – и никак не быть связанной с бизнес-стратегий компании. Более того, во многих случаях выяснялось, что стратегия-то как раз есть – причем продуманная и эффективная (т.е. приводящая к фактическому успеху на определенном горизонте, который устраивал ключевых стейкхолдеров). И «болевые точки» были совсем в другом – в коммуникациях, мотивации, подготовке наемных СЕО и т.д. и т.п.