Соединяя эти два пункта – представляете, какой объем информации и какое кол-во задач находится на повестке у подобного стратега, и насколько широкий кругозор и набор компетенций должен у него быть… И насколько в деталях стратег должен понимать не только внешний, но и внутренний мир компании. В общем, очень интересная и очень сложная работа. А с учетом мощного интеллекта собственника-миллиардера и сильной управленческой команды в этой компании – насколько аргументированными должны быть все выводы и рекомендации, генерируемые и защищаемые командой стратегов.

И отдельно обращаясь к студентам – если вы нацеливаетесь на работу в стратегии (неважно, внутри компании или на стороне консалтинга), то вы должны очень хорошо владеть всем «общим» управленческим инструментарием и компетенциями – финансы, маркетинг, организация, процессы и т.д. и т.п. В общем, не «забивайте» на предметы, которые вам сейчас могут казаться непрофильными и неинтересными – на уровне высшего руководства все эти знания вам понадобятся. Да и предпринимателям, в общем-то, они тоже вполне себе нужны. Хотя в предпринимательстве на первый план выходит немного другое – но это отдельный разговор.

Услышал от студентов посыл-вопрос – мол, в стратегии мало инициатив, которые можно отнести к категории “change”, поэтому стратегия пока «не очень хорошая».

Пара мыслей на эту интересную тему.

Вообще говоря, стратегия далеко не всегда обязательно должна нести в себе элементы “change”. Да и сами понятия “run” и “change” не столь однозначные.

Например, если ваши рынок и отрасль на горизонте стратегии не предполагают существенных изменений, которые потребовали бы от вас формирования новых компетенций, создания новых продуктов, выхода на новые рынки и т.д. и т.п., то ваша текущая стратегия может заключаться в органическом наращивании доли рынка. Или даже – просто в удержании позиций, если они устраивают владельцев и менеджмент.

В таком случае вы фокусируетесь на процессах, качестве, той или иной оптимизации, на планомерном наращивании всевозможных ресурсов (компетенций, численности и т.д.). Все это не обязательно является каким-либо качественным изменением. По сути, это – типичный “run”. И это вполне может быть осмысленной стратегий. Увеличение продаж на вашем рынке присутствия, требующее более активной работы с клиентами, наращивании кол-ва продающих сотрудников и сотрудников, производящих продукт – вполне себе стратегия, относящаяся к категории “run”. Так может себя вести розничная сеть, считающая, что формат магазинов себя оправдывает, и задача заключается в наращивании кол-ва точек, повышении выручки с квадратного метра и оптимизации процессов. Или консалтинговая компания, считающая, что набор ее услуг и компетенций соответствует потребностям клиентов на ее рынке, и ставящая перед собой задачу по увеличению кол-ва проектов и соответствующий рост кол-ва сотрудников.

Про потребность в инициативах, подпадающих в категорию “change”, напишу позже. Ключевой вопрос здесь, вероятно, заключается в том, как за работой в зоне “run” не упустить момент, когда необходимо заняться задачами из категории “change” – новыми продуктами, выходом на новые рынки, сделками M&A и т.д.

В продолжение поста выше. Только что разговаривал со своим хорошим приятелем, бывшим коллегой, который сейчас работает в компании Kinross Gold – одном из крупнейших мировых золотодобытчиков.

Стратегия компании сводится, по большому счету, к задачам в зоне “run”. У компании есть так называемый “4 point plan” – стратегические приоритеты. Они публичны:

1. Первоочередные приоритеты – в широком смысле этого слова, ESG, т.е. безопасность, устойчивое развитие, отношения со стейкхолдерами и т.д.

2. Устойчивый денежный поток – т.е. обеспечение заявленных денежных потоков для акционеров на краткосрочном горизонте – условно, здесь и сейчас

3. Обеспечение будущей стоимости – короче говоря, долгосрочное развитие месторождений, удлинение Life of Mine и обеспечение денежных потоков от имеющихся месторождений на средне- и долгосрочном горизонте

4. Постоянные улучшения и инновации – т.е. повышение операционной эффективности и внедрение новых технологий на месторождениях

А если по-простому, то стратегия компании заключается а) в максимально эффективной эксплуатации действующих активов – с учетом всего горизонта их жизни и б) в разработке новых месторождений (гринфилдов), находящихся в портфеле компании. В совокупности эти два пункта должны обеспечивать стабильные денежные потоки на всех трех временных горизонтах.

Первый пункт – это классический “run”. Второй, на самом деле, тоже “run” – инжиниринг проектирует, т.е. занимается своей основной работой, строители строят, т.е. также выполняют свой основной функционал, производственники принимают в эксплуатацию и управляют активом. Если исходить из того, что на уровне управляющей компании все необходимые компетенции присутствуют и вполне себе развиты, то никакого значимого “change” не происходит.

А в чем мог бы заключаться для подобной компании “change”? Ну, например, выход в новые металлы – и соответствующее развитие новых компетенций и, потенциально, создание новых бизнес-единиц и/или партнерств. Выход в новые регионы – хотя это тоже, в каком-то смысле, просто масштабирование. Какое-то значимое изменение технологий – например, создание полностью автономных месторождений, управляемых удаленно. Или слияние с другим игроком – хотя это уже, скорее, акционерные стратегии.

Наверняка, написанное выше – это сильно поверхностный взгляд на данную компанию. Но с другой стороны – это пример крупного и сложного бизнеса, который во многом сфокусирован на своей операционной деятельности, и изменения в котором не требуют постоянных стратегических инициатив из зоны “change”.

Ps Помнится, из России они убежали в 2022 г. достаточно быстро. Но, прямо скажем, это не лучшая иллюстрация стратегической адаптивности компании.

Pps А что если цены на золото резко пойдут вниз? Как на это может отреагировать компания? В чем будет заключаться адаптивность? Как хеджируется данный риск? Является ли фокусировка на одном продукте стратегическим риском? Должна ли дифференцироваться сама компания или, как гласит теория на эту тему, эффективнее и правильнее дифференцироваться акционерам?.. Ну это так – просто риторические вопросы вслух.

Вот и закончился у меня очередной курс, студенты «полетят» дальше в свои жизни и карьеры, а у преподавателя появляется очередной повод задуматься о смыслах…

Как я упоминал в своем канале какое-то время назад, мне очень нравится концепции “Jobs to Be Done”. Она помогает задуматься над вопросом, зачем клиенты покупают твой продукт и какие задачи они решают с его помощью. В отличие от классической сегментации, которая достаточно шаблонно делит клиентов по набору параметров (возраст, пол, регион, доход, социальный статус и т.д.), данная концепции помогает намного лучше понять ожидания потребителей и, соответственно, предложить им более подходящий продукт.

Например, у студентов разных возрастов и статусов могут быть следующие JtBD:
- знания
- диплом
- деловые связи
- досуг и личная жизнь
- смена профессии
- защита от армии
- поиск «себя»
- и т.д. и т.п.

Захотелось подумать над аналогичным вопросом в проекции на преподавателей. Не совсем очевидно, какой продукт покупает преподаватель в рамках своей деятельности, но он, вкладывая свое время и усилия (и много-много эмоций), точно решает какие-то свои задачи и удовлетворяет какие-то свои потребности. Короче говоря, преподаватель, готовясь к занятиям и выходя в аудиторию, зачем-то это делает. И, как обычно, понимать и осознавать эти задачи лучше и полезнее, чем не осознавать.

Что получилось навскидку.

1. Передача знаний и опыта

У многих преподавателей, особенно – у пришедших в профессию в зрелом возрасте после какого-то количества лет в бизнес-среде, есть очевидное человеческое (возрастное, предполагаю) желание чем-то делиться. Принципиальным моментом здесь является отдача от студентов и желание преподавателя почувствовать и поверить, что студенты впитали какие-то знания и перенесут их в свои жизни (профессиональные и не только). Соответственно, отсутствие данной отдачи сильно подрывает смысл преподавательской работы. В этом случае данная JtBD просто не выполняется. И дальше – ты либо учишься заглушать эту потребность, либо уходишь из профессии

2. Расширение собственных знаний и пониманий

Для многих преподавателей расширение своих знаний через работу со студентами, чтение и написание книг и статей, собственное развитие через преподавание – важная составляющая профессии. Можно все это делать и за рамками преподавания, но в рамках данной работы для многих преподавателей очень важно получать новые знания и идеи от студентов. Если преподавание превращается в «одностороннюю улицу», это также может негативно влиять на мотивацию. А когда студенты «обогащают» преподавателя новыми знаниями, это приносит большое удовольствие от работы

3. Получение признания

Есть замечательный психометрический тест – тест Хогана. Не уходя в детали, он, в частности, описывает ценности человека. Мне кажется достаточно очевидным, что у большинства преподавателей эта ценность (признание) присутствует, причем, вероятно, она достаточно сильна. Здесь, конечно, возможны варианты. Можно продолжать «умничать» в аудиториях, где ты заведомо более опытен, чем слушатели. Можно искать новые аудитории. Можно «заискивать» с аудиторией – например, через высокие оценки, снижение требований, постоянную похвалу и т.д. Можно пытаться завоевывать признание и репутацию через собственные знания. В общем, пути у всех разные, но отрицать эту JtBD точно нельзя

4. «Проактивный поиск дисквалификации»

Я уже упоминал эту фразу, и она мне действительно нравится. Постоянный поиск новых вопросов и вызовов, которые заставят тебя думать и развиваться, даже через «неудобные» моменты в классе. Этот пункт сильно перекликается с пунктом про собственное развитие, но он идет чуть дальше. Если преподавание не заставляет задуматься и в чем-то разобраться, для многих преподавателей – это “deal breaker”

5. Поиск человеческих отношений со студентами

Как бы это ни звучало – надеюсь, все поймут это правильно. Тема деликатная, но я уверен, что многие преподаватели об этом думают. Появились ли в потоке студенты, с которыми интересно общаться вне класса? Появились ли студенты, которые захотят продолжить общение после завершения курса, рассказывать про свои карьеры (потому что очевидно, что студенты, особенно «дети», находятся на более динамичных отрезках своих жизней, нежели большинство преподавателей. Студенты меняют компании, растут по карьерным лестницам, узнают многое, что преподавателю узнать достаточно сложно в силу специфики своей деятельности – и все это очень интересно и может наполнять работу преподавателя новыми красками

6. Поиск будущих клиентов

Опять-таки, как бы прагматично это ни звучало, но многие студенты или уже являются топ-менеджерами, или станут таковыми на каком-то горизонте. Не секрет, что для многих преподавателей основной заработок лежит вне стен университета – через консалтинг и корпоративные лекции и стратегические сессии. Соответственно, формирование собственной репутации и последующее сотрудничество за пределами университета – еще одна мотивация для многих преподавателей. Здесь также возникает вопрос про поиск и выбор аудитории и, собственно, учебных заведений. Где-то эта «конвертация» достаточно высокая – в силу текущего и потенциального статуса аудитории. Где-то она заведомо ниже. Но здесь есть и обратная связь – уровень преподавателя так или иначе влияет на его «доступ» в соответствующие учебные заведения и аудитории

Кажется, что удовлетворение всех этих потребностей предполагает разные аудитории. Где-то намного выше эмоциональная отдача, но ниже «прагматичная» составляющая. Где-то наоборот – больше «бизнеса», но меньше эмоций и ощущения долгосрочного смысла. В общем – каждому свое.

Есть ли какие-то еще потенциальные JtBD преподавателей, которые я упустил?..

К посту выше - на только что завершившемся курсе по функциональным стратегиям обсудили со студентами логистику НЛМК, маркетинг Альфа Банка, продажи ВК, селлеров, маркетинг и продажи Озона, операции Райффайзена, цифровую трансформацию РЖД, клиентский сервис Сбера, продажи Рольфа, маркетинг Киона и Яндекса, продажи Jacobs… И все это - разные миры, разные (а во многом – схожие) проблемы и задачи. Мне было точно интересно, и жаль, что нет возможности погружаться в эти темы еще глубже. И во всем этом – одна из важных составляющих преподавания.

О! Пришла в голову еще одна JtBD – в шутку. Недавно почти 400 бакалавров писали экзамен про «некоего российского производителя зубной пасты» (не будем называть имена). И я надеялся, что там будут бизнес-идеи, которые можно будет «продать» (в кавычках, разумеется) этому самому производителю. Не буду комментировать, были таковые идеи или нет :), но на потенциальную JtBD вполне может потянуть.

И в продолжение этой шутки - уже более серьезно.

7. Поиск студентов для совместной научной работы

Если преподаватель нацелен на написание научных статей, то он вполне может и должен искать среди студентов партнеров для совместной работы. У студентов более свежий и менее зашоренный взгляд на современный мир, его вызовы и возможности, новые потребительские предпочтения и привычки. Так что подобный сплав опыта преподавателя и энтузиазма студентов вполне может приводить к совместной научной или околонаучной работе.

На занятиях, да в жизни в целом постоянно возникает вопрос про адаптивность стратегий. Термин «избитый», используемый по поводу и без повода. Для меня он пересекается с несколькими базовыми принципами стратегического мышления, применимого и для бизнес-, и для личных стратегий. В частности – с постоянным анализом стейкхолдеров, их интересов и возможного влияния, с прогнозированием внешней среды, с оценкой внутренних ресурсов и возможностей, с оценкой различных сценариев, мышлением на различных временных горизонтах и т.д. и т.п. Причем все это должно происходить вместе, одновременно, т.к. все эти факторы взаимосвязаны и переплетены.

Как пример. Допустим, у человека происходит принципиальный конфликт с руководителем, от которого во многом зависит продолжение его работы в конкретной организации (сюрприз-сюрприз).

Что дальше?

Ну, во-первых, сразу развилка (по принципу MECE, как учили). Опция 1 – ничего не предпринимать и дальше «плыть по течению», продолжая работать как ни в чем не бывало. Опция 2 – начинать действовать, не дожидаясь внешних событий.

Для принятия этого базового решения желательно провести некоторую оценку ситуации. Например, для начала лучше понять стейкхолдера-начальника – каковы его возможности, сценарии, привычки, полномочия, ресурсы и т.д. и т.п. Может ли он что-либо предпринять, или риск негативных последствий невелик? Что происходило в похожих ситуациях (так сказать, лучшие и худшие практики)?..

Опция 1 не означает отсутствие адаптивности. Скорее, она означает осознанное или неосознанное решение отложить принятие решения «на потом» - в зависимости от внешних сценариев. Например, сценария «само рассосется». Или сценария «решения проблем по мере их поступления». Этакая «реактивная адаптивность».

Многие бизнесы ведут себя именно так. Есть текущие клиенты, продажи, денежные потоки… Да, есть риск, что какой-либо внешний сценарий может серьезно ударить по текущей деятельности, но у компании сейчас нет ресурсов, сил, желания, мотивации, воли, бла-бла-бла на какие-либо превентивные действия. Поэтому принимается решение продолжать текущую деятельность (business as usual), не инвестируя время и деньги в проработку и подготовку к различным сценариям. Мол, произойдут – будем реагировать…

Здесь традиционный вопрос – получится ли оперативно среагировать и сохранить бизнес? Или произойдет «финита ля комедия»? В жизни кто-то успевает, кто-то – нет.

Ну а опция 2, соответственно, предполагает запуск процесса «актуализации стратегии» со всеми ее классическими вопросами, например, стейкхолдеры, внешние сценарии, новые развилки или старые развилки с новыми ответами… Новые сегменты рынка, новые клиенты, новые продукты и т.д. и т.п. И в этом случае могут появиться новые интересные идеи, которые можно реализовывать даже при сценарии отсутствия действий со стороны стейкхолдера-начальника. Ну а в случае каких-либо действий с «той стороны» – тем более эти новые идеи могут стать критичными – и для переговорной позиции (например, с целью сохранить текущую работу, имея веские аргументы), и для поиска новой деятельности для конкретного человека. Или компании – все применимо точно так же, один в один.

В общем, всегда есть выбор – ждать развития внешних событий или начинать прорабатывать альтернативные сценарии и готовить новые «плацдармы». Как говорится, «выживание – дело добровольное».

А на самом деле, для меня адаптивность более высокого уровня – это когда подобные размышления происходит не после произодшего конфликта с условным начальником (или не после какого-либо иного внешнего события, которое, в принципе, заведомо имело ненулевую вероятность, т.е. являлось вполне вероятным сценарием), а заранее, просто «по расписанию». По сути, для меня это и есть некий нормальный стратегический процесс, когда внешние и внутренние факторы, сценарии, риски, стейкхолдеры и конкуренты и их возможные действия анализируются и оцениваются на регулярной основе, и человек или компания находят в себе ресурсы (время и силы, в первую очередь) подумать над возможными развилками и хоть как-то в них проинвестировать. Тогда, повторюсь, и новые идеи будут появляться чуть чаще, и уровень готовности к конфликтам или иным «резким» ситуациям будет выше.

А дальше уже вопрос, насколько стабильна ваша среда и устойчивы ваши позиции – и, соответственно, насколько часто для вас имеет смысл проводить эту самую диагностику. И какую долю своих ресурсов (времени, денег, …) инвестировать в потенциальные альтернативные опции и возможные сценарии.

В общем, короче говоря, каждый сам выбирает, хочет ли он быть «in the driver’s seat” или находиться в роли пассажира.