Ну и, раз уж заговорили, просто упомяну старые сделки из этой области.

2014 год – PwC приобретает Booz&Co, уважаемую консалтинговую компанию «второго эшелона», и переименовывает ее в Strategy& (или «End of strategy», как шутили недоброжелатели). В целом, насколько я понимаю, Strategy& неплохо себя чувствует, а по зарплатам и стоимости услуг находится где-то недалеко от Большой тройки (по слухам, минут 10-20%). По состоянию на момент приобретения, выручка Booz&Co была в районе $1 млрд, а кол-во сотрудников составляло около 3 тыс. Выручку Strategy& сходу не нашел, но зато кол-во сотрудников публикуют – как ни странно, те же самые 3 тыс. Т.е. как минимум на уровне кол-ва сотрудников большого роста не произошло – опять-таки, судя по публичной информации.

А ведь незадолго до этой сделки переговоры между собой активно вели уважаемые A.T. Kearney и Booz&Co. Не договорились, а жаль, наверное – эффект масштаба в этой отрасли важен, и игрок с выручкой около $2 млрд (у A.T. Kearney на тот момент выручка была тоже в районе $1 млрд) мог бы как-то глобально конкурировать с Большой тройкой.

2014 год – EY приобретает The Parthenon Group, консалтинговую компанию с выручкой около $80 млн, созданную выходцами из Bain. Логика та же – усиление в сегменте управленческого консалтинга и, вероятно, понимание того, что для этого сегмента нужны другие компетенции, навыки, культура, зарплаты и т.д. и т.п. По публичной информации, текущая выручка EY-Parthenon составляет более $3 млрд. Большого желания изучать подробности нет, но что-то подсказывает, что это – не совсем «управленческий консалтинг». Хотя, конечно, надо знать детали, чтобы делать выводы.


В общем, здесь старая песня о главном – может ли «настоящий» управленческий консалтинг быть не в рамках партнерской модели, а внутри большой корпоративной машины?.. И можно ли в рамках большой корпорации выстроить, например, модель up-or-out, которая является одним из важных элементов постоянного развития компаний управленческого консалтинга.

Большая тройка, а также очень уважаемые компании «второго эшелона» - например, Kearney и Roland Berger – по-прежнему партнерства…

Попалась на глаза новая статья от МакКинзи на тему применения ИИ при разработке бизнес-стратегий. Забавным образом совпало с защитой работ у «моих» студентов по очень похожей теме – применение ИИ в различных функциональных вертикалях – маркетинг, продажи, закупки, производство, логистика и т.д. От студентов я просил конкретики и примеров с реальными эффектами – в статье МакКинзи этим решили особо не баловать, поэтому у нас они за эту работу получили бы, ну скажем, слабую троечку… )

Шутки-шутками, а тема интересная. Сама статья – ниже.

Коротко об основных посылах статьи.

В своих лекциях я использую термин «жизненный цикл стратегии», состоящий, в моей интерпретации, из четырех этапов: а) разработка, б) коммуникация, в) реализация и контроль реализации и г) актуализация или пересмотр. В статье авторы разбивают немного по-другому – а) разработка, б) «мобилизация» организации (инициативы, выделение ресурсов и т.д.) и в) реализация, контроль, пересмотр.

Я с ними несогласен в том, что конкретизация стратегии выходит за рамки ее разработки, ну да ладно – это другой вопрос. В любом случае, ключевые шаги во многом похожи (иначе и быть не могло).

В рамках этих шагов они выделяют пять ролей, которые может играть ИИ:
1) Исследователь
2) Интерпретатор
3) Мыслительный партнер
4) Симулятор
5) Коммуникатор

Быстрый взгляд на роли, кстати, уже сам по себе определяет текущие границы применения ИИ. В основном, это аналитика – для стратегов и рекомендации – для тех же стратегов и для руководителей, принимающих решения. Намек на какие-либо действия есть только в роли «коммуникатор», да и то – только после утверждения коммуникации со стороны соответствующих руководителей.

Роли «Исследователь» и «Интерпретатор»
Краткий посыл статьи мало чем отличается от того, что регулярно обсуждалось ранее – там, где нужна аналитика, ИИ применяется все более и более активно. Анализ рынков, сегментов, действий конкурентов, поиск объектов для M&A и т.д. и т.п. Те, кто умеет (учится) эффективно применять ИИ, будут получать преимущества как в скорости анализа, так и в его глубине, соответственно, находя возможности, которые другие игроки будут упускать.

Роль «Мыслительный партнер»
ИИ все больше и больше выступает в роли интеллектуального собеседника, дающего свою точку зрения по поводу рассматриваемых развилок и решений, причем избавленную от предвзятости и «скрытых повесток». А-ля – серый кардинал и тайный советник. Как говорится, «а поговорить-то не с кем…»

Роль «Симулятор»
Здесь речь идет про симуляцию и анализ последствий возможных решений, анализ рисков, тестирование гипотез, расчет распределения ресурсов и т.д. и т.п. Опять-таки – достаточно аналитическая работа, которую, очевидно, ИИ все больше будет забирать на себя – по мере обучения и при правильном использовании

Роль «Коммуникатор»
Здесь уже все более-менее понятно – коммуникация основных идей, декомпозиция на подзадачи, расстановка акцентов для разных аудиторий и т.д. и т.п. – все это ИИ уже умеет замечательно делать, и будет делать все лучше и лучше.

Ну и самое главное, с моей точки зрения.

Как и раньше, ключевые управленческие задачи все еще остаются за человеком. Прохождение развилок, принятие решений, постановка задач, выделение и перераспределение ресурсов, взятие на себя рисков, реальный (а не формальный) мониторинг исполнения и корректировка отдельных решений или стратегии в целом – все это пока сохраняется за руководителями.

Вопрос в том, когда принятие мало-мальски значимых решений (и, тем более - стратегических решений) начнет отдаваться ИИ без осуществления контроля со стороны руководителей...

Я достаточно много встречаюсь со стратегами из разных компаний – интересуюсь, что у них на повестке и в приоритетах, чем занимаются, что от них ожидает руководство – акционеры, советы директоров, генеральные директора и т.д. Планирую как-то это все свести в лекцию и, возможно, статью.

Вчера встречался с очень интересным директором по стратегии одной крупной и весьма известной промышленной компании – одним из глобальных лидеров в своей отрасли. Две интересные мысли (помимо большого кол-ва другой очень интересной информации, которую сведу чуть позже).

1. Чуть ли не главной ролью стратега является роль интеллектуального «спарринг-партнера» для акционера – по любым вопросам, которые могут заинтересовать высшее руководство. Индустриальная стратегия, долгосрочные инвестиции, геополитические и макроэкономические прогнозы, динамика отраслей и т.д. и т.п. По сути – гигантская аналитика и действительно стратегические развилки. От стратега требуется очень серьезный кругозор и понимание по-настоящему «больших» стратегий на уровне различных отраслей

2. «Приземленная» стратегическая работа главного стратега сводится к постоянной генерации и анализу новых инвестиционных возможностей. По сути, стратегии как таковой нет (хотя это условно, конечно – есть и рыночные цели, и стратегические финмодели и т.д.), а есть постоянный поиск и оценка инвестиционных возможностей и проектов – от условно «локальных» (внедрение новых технологий, выход в новые переделы, выпуск новой продукции и т.д.) до крупных на уровне компании (покупка активов, гринфилды и т.д.) Т.е. работа не абстрактная, а очень конкретная – с понятными целями, финансовыми показателями и т.д.

Соединяя эти два пункта – представляете, какой объем информации и какое кол-во задач находится на повестке у подобного стратега, и насколько широкий кругозор и набор компетенций должен у него быть… И насколько в деталях стратег должен понимать не только внешний, но и внутренний мир компании. В общем, очень интересная и очень сложная работа. А с учетом мощного интеллекта собственника-миллиардера и сильной управленческой команды в этой компании – насколько аргументированными должны быть все выводы и рекомендации, генерируемые и защищаемые командой стратегов.

И отдельно обращаясь к студентам – если вы нацеливаетесь на работу в стратегии (неважно, внутри компании или на стороне консалтинга), то вы должны очень хорошо владеть всем «общим» управленческим инструментарием и компетенциями – финансы, маркетинг, организация, процессы и т.д. и т.п. В общем, не «забивайте» на предметы, которые вам сейчас могут казаться непрофильными и неинтересными – на уровне высшего руководства все эти знания вам понадобятся. Да и предпринимателям, в общем-то, они тоже вполне себе нужны. Хотя в предпринимательстве на первый план выходит немного другое – но это отдельный разговор.

Услышал от студентов посыл-вопрос – мол, в стратегии мало инициатив, которые можно отнести к категории “change”, поэтому стратегия пока «не очень хорошая».

Пара мыслей на эту интересную тему.

Вообще говоря, стратегия далеко не всегда обязательно должна нести в себе элементы “change”. Да и сами понятия “run” и “change” не столь однозначные.

Например, если ваши рынок и отрасль на горизонте стратегии не предполагают существенных изменений, которые потребовали бы от вас формирования новых компетенций, создания новых продуктов, выхода на новые рынки и т.д. и т.п., то ваша текущая стратегия может заключаться в органическом наращивании доли рынка. Или даже – просто в удержании позиций, если они устраивают владельцев и менеджмент.

В таком случае вы фокусируетесь на процессах, качестве, той или иной оптимизации, на планомерном наращивании всевозможных ресурсов (компетенций, численности и т.д.). Все это не обязательно является каким-либо качественным изменением. По сути, это – типичный “run”. И это вполне может быть осмысленной стратегий. Увеличение продаж на вашем рынке присутствия, требующее более активной работы с клиентами, наращивании кол-ва продающих сотрудников и сотрудников, производящих продукт – вполне себе стратегия, относящаяся к категории “run”. Так может себя вести розничная сеть, считающая, что формат магазинов себя оправдывает, и задача заключается в наращивании кол-ва точек, повышении выручки с квадратного метра и оптимизации процессов. Или консалтинговая компания, считающая, что набор ее услуг и компетенций соответствует потребностям клиентов на ее рынке, и ставящая перед собой задачу по увеличению кол-ва проектов и соответствующий рост кол-ва сотрудников.

Про потребность в инициативах, подпадающих в категорию “change”, напишу позже. Ключевой вопрос здесь, вероятно, заключается в том, как за работой в зоне “run” не упустить момент, когда необходимо заняться задачами из категории “change” – новыми продуктами, выходом на новые рынки, сделками M&A и т.д.

В продолжение поста выше. Только что разговаривал со своим хорошим приятелем, бывшим коллегой, который сейчас работает в компании Kinross Gold – одном из крупнейших мировых золотодобытчиков.

Стратегия компании сводится, по большому счету, к задачам в зоне “run”. У компании есть так называемый “4 point plan” – стратегические приоритеты. Они публичны:

1. Первоочередные приоритеты – в широком смысле этого слова, ESG, т.е. безопасность, устойчивое развитие, отношения со стейкхолдерами и т.д.

2. Устойчивый денежный поток – т.е. обеспечение заявленных денежных потоков для акционеров на краткосрочном горизонте – условно, здесь и сейчас

3. Обеспечение будущей стоимости – короче говоря, долгосрочное развитие месторождений, удлинение Life of Mine и обеспечение денежных потоков от имеющихся месторождений на средне- и долгосрочном горизонте

4. Постоянные улучшения и инновации – т.е. повышение операционной эффективности и внедрение новых технологий на месторождениях

А если по-простому, то стратегия компании заключается а) в максимально эффективной эксплуатации действующих активов – с учетом всего горизонта их жизни и б) в разработке новых месторождений (гринфилдов), находящихся в портфеле компании. В совокупности эти два пункта должны обеспечивать стабильные денежные потоки на всех трех временных горизонтах.

Первый пункт – это классический “run”. Второй, на самом деле, тоже “run” – инжиниринг проектирует, т.е. занимается своей основной работой, строители строят, т.е. также выполняют свой основной функционал, производственники принимают в эксплуатацию и управляют активом. Если исходить из того, что на уровне управляющей компании все необходимые компетенции присутствуют и вполне себе развиты, то никакого значимого “change” не происходит.

А в чем мог бы заключаться для подобной компании “change”? Ну, например, выход в новые металлы – и соответствующее развитие новых компетенций и, потенциально, создание новых бизнес-единиц и/или партнерств. Выход в новые регионы – хотя это тоже, в каком-то смысле, просто масштабирование. Какое-то значимое изменение технологий – например, создание полностью автономных месторождений, управляемых удаленно. Или слияние с другим игроком – хотя это уже, скорее, акционерные стратегии.

Наверняка, написанное выше – это сильно поверхностный взгляд на данную компанию. Но с другой стороны – это пример крупного и сложного бизнеса, который во многом сфокусирован на своей операционной деятельности, и изменения в котором не требуют постоянных стратегических инициатив из зоны “change”.

Ps Помнится, из России они убежали в 2022 г. достаточно быстро. Но, прямо скажем, это не лучшая иллюстрация стратегической адаптивности компании.

Pps А что если цены на золото резко пойдут вниз? Как на это может отреагировать компания? В чем будет заключаться адаптивность? Как хеджируется данный риск? Является ли фокусировка на одном продукте стратегическим риском? Должна ли дифференцироваться сама компания или, как гласит теория на эту тему, эффективнее и правильнее дифференцироваться акционерам?.. Ну это так – просто риторические вопросы вслух.

Вот и закончился у меня очередной курс, студенты «полетят» дальше в свои жизни и карьеры, а у преподавателя появляется очередной повод задуматься о смыслах…

Как я упоминал в своем канале какое-то время назад, мне очень нравится концепции “Jobs to Be Done”. Она помогает задуматься над вопросом, зачем клиенты покупают твой продукт и какие задачи они решают с его помощью. В отличие от классической сегментации, которая достаточно шаблонно делит клиентов по набору параметров (возраст, пол, регион, доход, социальный статус и т.д.), данная концепции помогает намного лучше понять ожидания потребителей и, соответственно, предложить им более подходящий продукт.

Например, у студентов разных возрастов и статусов могут быть следующие JtBD:
- знания
- диплом
- деловые связи
- досуг и личная жизнь
- смена профессии
- защита от армии
- поиск «себя»
- и т.д. и т.п.

Захотелось подумать над аналогичным вопросом в проекции на преподавателей. Не совсем очевидно, какой продукт покупает преподаватель в рамках своей деятельности, но он, вкладывая свое время и усилия (и много-много эмоций), точно решает какие-то свои задачи и удовлетворяет какие-то свои потребности. Короче говоря, преподаватель, готовясь к занятиям и выходя в аудиторию, зачем-то это делает. И, как обычно, понимать и осознавать эти задачи лучше и полезнее, чем не осознавать.

Что получилось навскидку.

1. Передача знаний и опыта

У многих преподавателей, особенно – у пришедших в профессию в зрелом возрасте после какого-то количества лет в бизнес-среде, есть очевидное человеческое (возрастное, предполагаю) желание чем-то делиться. Принципиальным моментом здесь является отдача от студентов и желание преподавателя почувствовать и поверить, что студенты впитали какие-то знания и перенесут их в свои жизни (профессиональные и не только). Соответственно, отсутствие данной отдачи сильно подрывает смысл преподавательской работы. В этом случае данная JtBD просто не выполняется. И дальше – ты либо учишься заглушать эту потребность, либо уходишь из профессии

2. Расширение собственных знаний и пониманий

Для многих преподавателей расширение своих знаний через работу со студентами, чтение и написание книг и статей, собственное развитие через преподавание – важная составляющая профессии. Можно все это делать и за рамками преподавания, но в рамках данной работы для многих преподавателей очень важно получать новые знания и идеи от студентов. Если преподавание превращается в «одностороннюю улицу», это также может негативно влиять на мотивацию. А когда студенты «обогащают» преподавателя новыми знаниями, это приносит большое удовольствие от работы

3. Получение признания

Есть замечательный психометрический тест – тест Хогана. Не уходя в детали, он, в частности, описывает ценности человека. Мне кажется достаточно очевидным, что у большинства преподавателей эта ценность (признание) присутствует, причем, вероятно, она достаточно сильна. Здесь, конечно, возможны варианты. Можно продолжать «умничать» в аудиториях, где ты заведомо более опытен, чем слушатели. Можно искать новые аудитории. Можно «заискивать» с аудиторией – например, через высокие оценки, снижение требований, постоянную похвалу и т.д. Можно пытаться завоевывать признание и репутацию через собственные знания. В общем, пути у всех разные, но отрицать эту JtBD точно нельзя

4. «Проактивный поиск дисквалификации»

Я уже упоминал эту фразу, и она мне действительно нравится. Постоянный поиск новых вопросов и вызовов, которые заставят тебя думать и развиваться, даже через «неудобные» моменты в классе. Этот пункт сильно перекликается с пунктом про собственное развитие, но он идет чуть дальше. Если преподавание не заставляет задуматься и в чем-то разобраться, для многих преподавателей – это “deal breaker”

5. Поиск человеческих отношений со студентами

Как бы это ни звучало – надеюсь, все поймут это правильно. Тема деликатная, но я уверен, что многие преподаватели об этом думают. Появились ли в потоке студенты, с которыми интересно общаться вне класса? Появились ли студенты, которые захотят продолжить общение после завершения курса, рассказывать про свои карьеры (потому что очевидно, что студенты, особенно «дети», находятся на более динамичных отрезках своих жизней, нежели большинство преподавателей. Студенты меняют компании, растут по карьерным лестницам, узнают многое, что преподавателю узнать достаточно сложно в силу специфики своей деятельности – и все это очень интересно и может наполнять работу преподавателя новыми красками