Навскидку.

Во-первых, разработка бизнес-стратегии – это, как правило, сжатый по срокам проект, в течение которого необходимо сфокусироваться на приоритетных вопросах. Много стейкхолдеров, много аналитики, развилок, принципиальных вопросов. Фокус – на главном. Если прорабатывать бизнес-стратегию «до винтиков», ее разработка может занять очень продолжительное время. Это не всегда возможно даже для условно стабильных сред, не говоря уже о средах динамичных и постоянно меняющихся.

Во-вторых, как бы банально это ни звучало, далеко не всегда все вопросы сразу приходят в голову. Крупными мазками задачи для каждой функциональной вертикали, вытекающие из ключевых стратегических решений, вроде бы понятны, но впоследствии, после утверждения бизнес-стратегии, может возникать достаточно много специфических для функции вопросов – про необходимые ресурсы, инструменты, компетенции и т.д.

В-третьих, как это часто бывает, при разработке бизнес-стратегии далеко не все функциональные руководители решаются поднимать свои «локальные» вопросы – особенно если высшее руководство весьма амбициозно и не готово слушать и слышать скептические взгляды и сомнения в реализуемости поставленных стратегических задач.

Наверняка, если подумать, есть и другие причины. Так или иначе, после утверждения бизнес-стратегии перед функциональными руководителями возникают вопросы по ее реализации. И здесь уже приходит более глубокое понимание задач и вызовов, стоящих перед конкретной функцией. Найм людей, развитие компетенций, выбор партнеров и подрядчиков, формирование инструментария, технологий и т.д. и т.п.

И вот здесь уже может возникать потребность в функциональных стратегиях, которые должны ответить на все вопросы, связанные с развитием конкретной функции для выполнения задач, поставленных перед ней со стороны бизнес-стратегии компании.

На недавней стратегической сессии для одной достаточно крупной корпорации вновь столкнулся с распространенной ситуацией, которая регулярно возникала у меня в «прошлой», корпоративной жизни, и по которой выработалась достаточно четкая позиция.

Собственно, ситуация. Акционеры или принадлежащая им корпорации планирует выход на новый для себя рынок. Или немного другой контекст – бизнес-единица уже есть и функционирует, но акционеры или корпорация решили поменять менеджмент. Или – высшее руководство компании недовольно функциональным руководителем и планирует его замену.

Дилемма – стоит ли заниматься стратегией бизнеса или функциональной вертикали до выхода ее нового руководителя? Или необходимо сначала вывести его на работу и уже потом совместно заниматься стратегий?

Зачастую компании идут по первому пути – разрабатывают стратегию силами корпоративных стратегов и, возможно, привлеченных консультантов и уже под нее нанимают руководителя.

На моей практике это зачастую ведет к сложностям. Если новый руководитель «сильный» и имеет свою четкую позицию по развитию компании или функции, он, с высокой вероятностью, захочет стратегию изменить. Предыдущая может потребовать, в лучшем случае, несущественных изменений, но в ряде случаев – достаточно значительных. И тогда вся предыдущая работа будет, опять-таки, в лучшем случае, использована лишь частично, а в худшем – отправлена в корзину.

Кроме того, возникает риск – новый руководитель по-настоящему не примет на себя ответственность за ее реализацию и в какой-то момент от нее «отречется». И дальше – либо «развод», либо пересмотр стратегии. И в любом случае – потеря времени и денег.

Посему, мой личный опыт говорит о том, что разрабатывать стратегию целесообразно только с тем руководителем, которому предстоит отвечать за ее реализацию.

А если новый руководитель смотрит на стратегию и безоговорочно ее принимает, то для меня это – тревожный звоночек. Не бывает абстрактных идеальных стратегий, оторванных от конкретной управленческой команды. Поэтому принятие написанной кем-либо другим стратегии может, например, означать, что новый руководитель просто хочет побыстрее занять это место, а проблемы будет решать потом, по ходу.

В общем, резюмируя. Моя четкая позиция – сначала руководитель и управленческая команда, и только потом – стратегия под эту команду.

Из рубрики «радости преподавательской жизни».

Когда-то давно прочитал одно высказывание знаменитого физика Нильса Бора, оно мне очень понравилось, и с тех пор иногда упоминаю его на занятиях.


Как-то коллеги Нильса выяснили, что он каждый год на экзаменах задавал студентам одни и те же вопросы.

Соответственно, они его спросили: «Нильс, студенты же общаются между собой, передают информацию, а Вы им каждый год одни и те же вопросы задаете…»

На что Нильс Бор ответил: «Вопросы-то те же – вот только ответы каждый год меняются»


Мысль зацепила, и я ее «вворачивал» в конце некоторых курсов – мол, стратегия – это постоянный поиск – и новых вопросов, и новых ответов на старые вопросы.

Собственно, к чему это. Был тут у меня недавно экзамен. К сожалению, какое-то кол-во студентов экзамен не сдали. После экзамена я решил написать в общий чат со студентами комментарии к работам и к типовым ошибкам и заодно описал ответы, которые я, как преподаватель, ожидал получить.

Дальше, как положено – пересдача… Для приличия подготовил новые вопросы. И, как вы уже догадываетесь, на свои новые вопросы… получил те самые старые ответы, которые выслал студентам после экзамена.

В общем, вышло по заветам Нильса Бора, только ровно наоборот – вопросы поменялись, а ответы остались теми же…

Конечно, можно предположить, что предложенные ответы были настолько универсальными, что подходили к любым вопросам. Но, увы… нет.

Вот так и живем…

На днях поучаствовал в интервью. Делюсь ссылкой.

Как разработать личную стратегию? Возможно ли перенести инструменты стратегического анализа на свою жизнь? Как пройти развилки?

Слава что-то сделал — видеоподкаст, в котором Слава Алексюк разбирается, как достичь финансовой независимости и не сойти с ума.

Гость четвёртого выпуска — Алексей Беляков: профессор по стратегии Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в прошлом — консультант BCG, директор по стратегии и генеральный директор различных компаний.

Канал Алексея: t.me/professorofstrategy

Смотреть на YouTube
Смотреть в VK video

Как-то это прошло мимо меня – оказывается, в августе 2024 г. консалтинговая компания PiP была приобретена компанией Accenture и включена в Accenture Strategy (хотя эти два слова в названии лично у меня вызывают некоторый диссонанс). Ну и с учетом того, что PiP все-таки больше ориентировались на операционные проекты, то это еще раз подчеркивает тот банальный и давно известный факт, что так называемый «стратегический консалтинг» - это, скорее, обще-управленческий консалтинг, а управленцев интересуют далеко не только стратегии. Операционка, организация, инвестпроекты, цифровизация и т.д. и т.п. – все это находится на повестке у высшего руководства различных компаний.

Посыл сделки, предполагаю, тот же, что и в других аналогичных историях – добавление компетенций «настоящего» управленческого консалтинга. Не знаю, какие зарплаты в Accenture Strategy, да и в целом – какая там общая культура (ближе к Большой тройке или ближе к Большой четверке). Судя по стоимости услуг, про которую я знал со стороны клиента, бизнес-модели достаточно разные. И, если честно, многое другое – весьма разное. Поэтому интересно будет когда-нибудь и как-нибудь узнать, как команда PiP приживется в структурах большой корпорации.

Ну и, раз уж заговорили, просто упомяну старые сделки из этой области.

2014 год – PwC приобретает Booz&Co, уважаемую консалтинговую компанию «второго эшелона», и переименовывает ее в Strategy& (или «End of strategy», как шутили недоброжелатели). В целом, насколько я понимаю, Strategy& неплохо себя чувствует, а по зарплатам и стоимости услуг находится где-то недалеко от Большой тройки (по слухам, минут 10-20%). По состоянию на момент приобретения, выручка Booz&Co была в районе $1 млрд, а кол-во сотрудников составляло около 3 тыс. Выручку Strategy& сходу не нашел, но зато кол-во сотрудников публикуют – как ни странно, те же самые 3 тыс. Т.е. как минимум на уровне кол-ва сотрудников большого роста не произошло – опять-таки, судя по публичной информации.

А ведь незадолго до этой сделки переговоры между собой активно вели уважаемые A.T. Kearney и Booz&Co. Не договорились, а жаль, наверное – эффект масштаба в этой отрасли важен, и игрок с выручкой около $2 млрд (у A.T. Kearney на тот момент выручка была тоже в районе $1 млрд) мог бы как-то глобально конкурировать с Большой тройкой.

2014 год – EY приобретает The Parthenon Group, консалтинговую компанию с выручкой около $80 млн, созданную выходцами из Bain. Логика та же – усиление в сегменте управленческого консалтинга и, вероятно, понимание того, что для этого сегмента нужны другие компетенции, навыки, культура, зарплаты и т.д. и т.п. По публичной информации, текущая выручка EY-Parthenon составляет более $3 млрд. Большого желания изучать подробности нет, но что-то подсказывает, что это – не совсем «управленческий консалтинг». Хотя, конечно, надо знать детали, чтобы делать выводы.


В общем, здесь старая песня о главном – может ли «настоящий» управленческий консалтинг быть не в рамках партнерской модели, а внутри большой корпоративной машины?.. И можно ли в рамках большой корпорации выстроить, например, модель up-or-out, которая является одним из важных элементов постоянного развития компаний управленческого консалтинга.

Большая тройка, а также очень уважаемые компании «второго эшелона» - например, Kearney и Roland Berger – по-прежнему партнерства…

Попалась на глаза новая статья от МакКинзи на тему применения ИИ при разработке бизнес-стратегий. Забавным образом совпало с защитой работ у «моих» студентов по очень похожей теме – применение ИИ в различных функциональных вертикалях – маркетинг, продажи, закупки, производство, логистика и т.д. От студентов я просил конкретики и примеров с реальными эффектами – в статье МакКинзи этим решили особо не баловать, поэтому у нас они за эту работу получили бы, ну скажем, слабую троечку… )

Шутки-шутками, а тема интересная. Сама статья – ниже.

Коротко об основных посылах статьи.

В своих лекциях я использую термин «жизненный цикл стратегии», состоящий, в моей интерпретации, из четырех этапов: а) разработка, б) коммуникация, в) реализация и контроль реализации и г) актуализация или пересмотр. В статье авторы разбивают немного по-другому – а) разработка, б) «мобилизация» организации (инициативы, выделение ресурсов и т.д.) и в) реализация, контроль, пересмотр.

Я с ними несогласен в том, что конкретизация стратегии выходит за рамки ее разработки, ну да ладно – это другой вопрос. В любом случае, ключевые шаги во многом похожи (иначе и быть не могло).

В рамках этих шагов они выделяют пять ролей, которые может играть ИИ:
1) Исследователь
2) Интерпретатор
3) Мыслительный партнер
4) Симулятор
5) Коммуникатор

Быстрый взгляд на роли, кстати, уже сам по себе определяет текущие границы применения ИИ. В основном, это аналитика – для стратегов и рекомендации – для тех же стратегов и для руководителей, принимающих решения. Намек на какие-либо действия есть только в роли «коммуникатор», да и то – только после утверждения коммуникации со стороны соответствующих руководителей.

Роли «Исследователь» и «Интерпретатор»
Краткий посыл статьи мало чем отличается от того, что регулярно обсуждалось ранее – там, где нужна аналитика, ИИ применяется все более и более активно. Анализ рынков, сегментов, действий конкурентов, поиск объектов для M&A и т.д. и т.п. Те, кто умеет (учится) эффективно применять ИИ, будут получать преимущества как в скорости анализа, так и в его глубине, соответственно, находя возможности, которые другие игроки будут упускать.

Роль «Мыслительный партнер»
ИИ все больше и больше выступает в роли интеллектуального собеседника, дающего свою точку зрения по поводу рассматриваемых развилок и решений, причем избавленную от предвзятости и «скрытых повесток». А-ля – серый кардинал и тайный советник. Как говорится, «а поговорить-то не с кем…»

Роль «Симулятор»
Здесь речь идет про симуляцию и анализ последствий возможных решений, анализ рисков, тестирование гипотез, расчет распределения ресурсов и т.д. и т.п. Опять-таки – достаточно аналитическая работа, которую, очевидно, ИИ все больше будет забирать на себя – по мере обучения и при правильном использовании

Роль «Коммуникатор»
Здесь уже все более-менее понятно – коммуникация основных идей, декомпозиция на подзадачи, расстановка акцентов для разных аудиторий и т.д. и т.п. – все это ИИ уже умеет замечательно делать, и будет делать все лучше и лучше.

Ну и самое главное, с моей точки зрения.

Как и раньше, ключевые управленческие задачи все еще остаются за человеком. Прохождение развилок, принятие решений, постановка задач, выделение и перераспределение ресурсов, взятие на себя рисков, реальный (а не формальный) мониторинг исполнения и корректировка отдельных решений или стратегии в целом – все это пока сохраняется за руководителями.

Вопрос в том, когда принятие мало-мальски значимых решений (и, тем более - стратегических решений) начнет отдаваться ИИ без осуществления контроля со стороны руководителей...

Я достаточно много встречаюсь со стратегами из разных компаний – интересуюсь, что у них на повестке и в приоритетах, чем занимаются, что от них ожидает руководство – акционеры, советы директоров, генеральные директора и т.д. Планирую как-то это все свести в лекцию и, возможно, статью.

Вчера встречался с очень интересным директором по стратегии одной крупной и весьма известной промышленной компании – одним из глобальных лидеров в своей отрасли. Две интересные мысли (помимо большого кол-ва другой очень интересной информации, которую сведу чуть позже).

1. Чуть ли не главной ролью стратега является роль интеллектуального «спарринг-партнера» для акционера – по любым вопросам, которые могут заинтересовать высшее руководство. Индустриальная стратегия, долгосрочные инвестиции, геополитические и макроэкономические прогнозы, динамика отраслей и т.д. и т.п. По сути – гигантская аналитика и действительно стратегические развилки. От стратега требуется очень серьезный кругозор и понимание по-настоящему «больших» стратегий на уровне различных отраслей

2. «Приземленная» стратегическая работа главного стратега сводится к постоянной генерации и анализу новых инвестиционных возможностей. По сути, стратегии как таковой нет (хотя это условно, конечно – есть и рыночные цели, и стратегические финмодели и т.д.), а есть постоянный поиск и оценка инвестиционных возможностей и проектов – от условно «локальных» (внедрение новых технологий, выход в новые переделы, выпуск новой продукции и т.д.) до крупных на уровне компании (покупка активов, гринфилды и т.д.) Т.е. работа не абстрактная, а очень конкретная – с понятными целями, финансовыми показателями и т.д.

Соединяя эти два пункта – представляете, какой объем информации и какое кол-во задач находится на повестке у подобного стратега, и насколько широкий кругозор и набор компетенций должен у него быть… И насколько в деталях стратег должен понимать не только внешний, но и внутренний мир компании. В общем, очень интересная и очень сложная работа. А с учетом мощного интеллекта собственника-миллиардера и сильной управленческой команды в этой компании – насколько аргументированными должны быть все выводы и рекомендации, генерируемые и защищаемые командой стратегов.

И отдельно обращаясь к студентам – если вы нацеливаетесь на работу в стратегии (неважно, внутри компании или на стороне консалтинга), то вы должны очень хорошо владеть всем «общим» управленческим инструментарием и компетенциями – финансы, маркетинг, организация, процессы и т.д. и т.п. В общем, не «забивайте» на предметы, которые вам сейчас могут казаться непрофильными и неинтересными – на уровне высшего руководства все эти знания вам понадобятся. Да и предпринимателям, в общем-то, они тоже вполне себе нужны. Хотя в предпринимательстве на первый план выходит немного другое – но это отдельный разговор.

Услышал от студентов посыл-вопрос – мол, в стратегии мало инициатив, которые можно отнести к категории “change”, поэтому стратегия пока «не очень хорошая».

Пара мыслей на эту интересную тему.

Вообще говоря, стратегия далеко не всегда обязательно должна нести в себе элементы “change”. Да и сами понятия “run” и “change” не столь однозначные.

Например, если ваши рынок и отрасль на горизонте стратегии не предполагают существенных изменений, которые потребовали бы от вас формирования новых компетенций, создания новых продуктов, выхода на новые рынки и т.д. и т.п., то ваша текущая стратегия может заключаться в органическом наращивании доли рынка. Или даже – просто в удержании позиций, если они устраивают владельцев и менеджмент.

В таком случае вы фокусируетесь на процессах, качестве, той или иной оптимизации, на планомерном наращивании всевозможных ресурсов (компетенций, численности и т.д.). Все это не обязательно является каким-либо качественным изменением. По сути, это – типичный “run”. И это вполне может быть осмысленной стратегий. Увеличение продаж на вашем рынке присутствия, требующее более активной работы с клиентами, наращивании кол-ва продающих сотрудников и сотрудников, производящих продукт – вполне себе стратегия, относящаяся к категории “run”. Так может себя вести розничная сеть, считающая, что формат магазинов себя оправдывает, и задача заключается в наращивании кол-ва точек, повышении выручки с квадратного метра и оптимизации процессов. Или консалтинговая компания, считающая, что набор ее услуг и компетенций соответствует потребностям клиентов на ее рынке, и ставящая перед собой задачу по увеличению кол-ва проектов и соответствующий рост кол-ва сотрудников.

Про потребность в инициативах, подпадающих в категорию “change”, напишу позже. Ключевой вопрос здесь, вероятно, заключается в том, как за работой в зоне “run” не упустить момент, когда необходимо заняться задачами из категории “change” – новыми продуктами, выходом на новые рынки, сделками M&A и т.д.

В продолжение поста выше. Только что разговаривал со своим хорошим приятелем, бывшим коллегой, который сейчас работает в компании Kinross Gold – одном из крупнейших мировых золотодобытчиков.

Стратегия компании сводится, по большому счету, к задачам в зоне “run”. У компании есть так называемый “4 point plan” – стратегические приоритеты. Они публичны:

1. Первоочередные приоритеты – в широком смысле этого слова, ESG, т.е. безопасность, устойчивое развитие, отношения со стейкхолдерами и т.д.

2. Устойчивый денежный поток – т.е. обеспечение заявленных денежных потоков для акционеров на краткосрочном горизонте – условно, здесь и сейчас

3. Обеспечение будущей стоимости – короче говоря, долгосрочное развитие месторождений, удлинение Life of Mine и обеспечение денежных потоков от имеющихся месторождений на средне- и долгосрочном горизонте

4. Постоянные улучшения и инновации – т.е. повышение операционной эффективности и внедрение новых технологий на месторождениях

А если по-простому, то стратегия компании заключается а) в максимально эффективной эксплуатации действующих активов – с учетом всего горизонта их жизни и б) в разработке новых месторождений (гринфилдов), находящихся в портфеле компании. В совокупности эти два пункта должны обеспечивать стабильные денежные потоки на всех трех временных горизонтах.