2. Сделка с Nokia (отдельная частная тема)
Интересно описывает сделку с Nokia. Говорит, что был против сделки, т.к. считал, что для третьей телефонной экосистемы на рынке нет места. По его словам, выходить на этот рынок стоило только в том случае, если бы они могли предложить рынку что-то действительно новое и поменять правила игры. А ничего нового альянс Microsoft и Nokia рынку не предложил. При этом даже в этой ситуации видит позитив – считает, что опыт работ с Nokia по вопросам производства аппаратного обеспечения помог Microsoft при выводе на рынок приставки XBox
Это - к вопросу про оценку ошибок. То, что на каком-то этапе считается провалом, на последующих может оказаться очень полезным опытом и, в каком-то смысле, удачной инвестицией.
Интересно описывает сделку с Nokia. Говорит, что был против сделки, т.к. считал, что для третьей телефонной экосистемы на рынке нет места. По его словам, выходить на этот рынок стоило только в том случае, если бы они могли предложить рынку что-то действительно новое и поменять правила игры. А ничего нового альянс Microsoft и Nokia рынку не предложил. При этом даже в этой ситуации видит позитив – считает, что опыт работ с Nokia по вопросам производства аппаратного обеспечения помог Microsoft при выводе на рынок приставки XBox
Это - к вопросу про оценку ошибок. То, что на каком-то этапе считается провалом, на последующих может оказаться очень полезным опытом и, в каком-то смысле, удачной инвестицией.
❤8👀1
3. Партнерства, экосистемы
Много внимания уделяется тематике партнерств. Как и в ряде других западных книг и статей, экосистема описывается, в первую очередь, как сеть партнерств между разными компаниями. И именно эти партнерства приводят к тому, что в совокупности разные игроки увеличивают размер общего пирога и вместе добиваются результатов, которые они не достигли бы по отдельности. Это у нас сложился «закрытый» подход к экосистемам (Яндекс, Сбер, МТС, …). Судя по зарубежным статьям и литературе, для них подобные экосистемы – несколько специфичны.
Соответственно, понимая, что партнерства – это просто необходимость для выживания и развития, автор в роли СЕО сделал акцент на расширении партнерств и на открытости компании. Например, облачные сервисы Microsoft стали открыты для пользователей Linux, продукты Facebook работают на Windows, а продукты Microsoft работают на iPhone и Android. Сейчас это звучит как само собой разумеющееся, но, по его словам, вначале это потребовало немало как внешних переговоров и усилий, так и, в первую очередь, внутренних – внутри самой компании.
Как еще один пример – переименование облачного бизнеса Windows Azure в Microsoft Azure, чтобы дать четкий сигнал, что сервис выходят за рамки Windows и открыт к взаимодействию со всеми другими платформами.
В общем, это еще один рассказ очень крупного руководителя про то, насколько в современном мире - по крайней мере, на уровне большого бизнсеа - важны партнерства и настоящие (т.е. открытые) экосистемы. Выигрывать в одиночку практически невозможно.
Много внимания уделяется тематике партнерств. Как и в ряде других западных книг и статей, экосистема описывается, в первую очередь, как сеть партнерств между разными компаниями. И именно эти партнерства приводят к тому, что в совокупности разные игроки увеличивают размер общего пирога и вместе добиваются результатов, которые они не достигли бы по отдельности. Это у нас сложился «закрытый» подход к экосистемам (Яндекс, Сбер, МТС, …). Судя по зарубежным статьям и литературе, для них подобные экосистемы – несколько специфичны.
Соответственно, понимая, что партнерства – это просто необходимость для выживания и развития, автор в роли СЕО сделал акцент на расширении партнерств и на открытости компании. Например, облачные сервисы Microsoft стали открыты для пользователей Linux, продукты Facebook работают на Windows, а продукты Microsoft работают на iPhone и Android. Сейчас это звучит как само собой разумеющееся, но, по его словам, вначале это потребовало немало как внешних переговоров и усилий, так и, в первую очередь, внутренних – внутри самой компании.
Как еще один пример – переименование облачного бизнеса Windows Azure в Microsoft Azure, чтобы дать четкий сигнал, что сервис выходят за рамки Windows и открыт к взаимодействию со всеми другими платформами.
В общем, это еще один рассказ очень крупного руководителя про то, насколько в современном мире - по крайней мере, на уровне большого бизнсеа - важны партнерства и настоящие (т.е. открытые) экосистемы. Выигрывать в одиночку практически невозможно.
🔥8❤1👍1
Ну и, собственно, наиболее интересное для меня как для преподавателя стратегий.
4. Стратегия и ее различные временные горизонты
Во-первых, описывая изменения в стратегии, с которых он начал свою работу в качестве СЕО, он дает очень четкий посыл - mobile-first, cloud-first. Можно назвать это как угодно, но ориентир компании, вводная для всех последующих направлений и усилий, сформулированы достаточно конкретно. И уже дальше вся стратегия компании разворачивается вокруг этих двух приоритетов, которые потом транслируются на все направления и подразделения.
Очевидно, люди такого масштаба любят рассуждать о будущем – во многом его и формируя. В книге есть четкий посыл, который встречается в других книгах по стратегии, и который мы часто со студентами обсуждаем на лекциях. Стратегия всегда должна смотреть на разные временные горизонты - если, конечно, у компании есть на это силы и ресурсы, и речь идет про игру вдолгую, а не про выживание здесь и сейчас.
Есть настоящее, и есть - различные горизонты будущего. Заниматься надо и тем, и тем. Настоящим - для обеспечения текущих доходов и источников для инвестирования. Будущим – для создания продуктов и источников дохода, которых придут на смену текущим - т.к. текущие неизбежно начнут иссякать в силу действий конкурентов, изменения предпочтений потребителей, появления новых технологий и т.д. и т.п..
Здесь возникает классическая дилемма инноваций – можно ли рисковать существующим успехом в пользу новых возможностей?Или, наоборот, надо пытаться всеми силами сохранить достигнутое?
В истории той же Microsoft были примеры, когда они слишком фокусировались на "дойных коровах" и слишком боялись испортить свои текущие сверхуспешные бизнес-модели. Также, по словам автора, они раньше были излишне уверены в том, что всегда смогут догнать и обогнать конкурентов. Увы для Microsoft, это получалось не всегда.
Итого, он выделяет продукты и приоритеты на трех временных горизонтах.
Первый – сегодняшние ключевые бизнес-направления, генерирующие основной доход компании. Видимо, речь про облако, Office для различных платформ и другие успешные продукты.
Второй – генерация идей и создание продуктов для не очень отдаленного будущего. Например, пользовательские интерфейсы с речевым и рукописным вводом, персональные помощники и боты, интернет-вещей и т.д. Он не обозначает сроки (или я пропустил), но, вероятно, речь может идти про 3-5 лет.
И третий – инвестирование в более долгосрочные прорывные идеи. Видимо, речь идет про горизонты 5-10 и более лет. Т.е. про те горизонты и технологии, по которым сохраняется много неопределенности, но в которые компания точно верит и где она не считает возможным и допустимым даже временно оставаться в стороне и отстать от конкурентов.
К долгосрочным прорывным направлениям он относит три темы – смешанная реальность, искусственный интеллект и квантовые вычисления. По его мнению, это – те фундаментальные направления, которые изменят мир технологий, да и жизнь человечества в целом.
В общем, интересная книга от очень интересного человека и руководителя. Рекомендую.
4. Стратегия и ее различные временные горизонты
Во-первых, описывая изменения в стратегии, с которых он начал свою работу в качестве СЕО, он дает очень четкий посыл - mobile-first, cloud-first. Можно назвать это как угодно, но ориентир компании, вводная для всех последующих направлений и усилий, сформулированы достаточно конкретно. И уже дальше вся стратегия компании разворачивается вокруг этих двух приоритетов, которые потом транслируются на все направления и подразделения.
Очевидно, люди такого масштаба любят рассуждать о будущем – во многом его и формируя. В книге есть четкий посыл, который встречается в других книгах по стратегии, и который мы часто со студентами обсуждаем на лекциях. Стратегия всегда должна смотреть на разные временные горизонты - если, конечно, у компании есть на это силы и ресурсы, и речь идет про игру вдолгую, а не про выживание здесь и сейчас.
Есть настоящее, и есть - различные горизонты будущего. Заниматься надо и тем, и тем. Настоящим - для обеспечения текущих доходов и источников для инвестирования. Будущим – для создания продуктов и источников дохода, которых придут на смену текущим - т.к. текущие неизбежно начнут иссякать в силу действий конкурентов, изменения предпочтений потребителей, появления новых технологий и т.д. и т.п..
Здесь возникает классическая дилемма инноваций – можно ли рисковать существующим успехом в пользу новых возможностей?Или, наоборот, надо пытаться всеми силами сохранить достигнутое?
В истории той же Microsoft были примеры, когда они слишком фокусировались на "дойных коровах" и слишком боялись испортить свои текущие сверхуспешные бизнес-модели. Также, по словам автора, они раньше были излишне уверены в том, что всегда смогут догнать и обогнать конкурентов. Увы для Microsoft, это получалось не всегда.
Итого, он выделяет продукты и приоритеты на трех временных горизонтах.
Первый – сегодняшние ключевые бизнес-направления, генерирующие основной доход компании. Видимо, речь про облако, Office для различных платформ и другие успешные продукты.
Второй – генерация идей и создание продуктов для не очень отдаленного будущего. Например, пользовательские интерфейсы с речевым и рукописным вводом, персональные помощники и боты, интернет-вещей и т.д. Он не обозначает сроки (или я пропустил), но, вероятно, речь может идти про 3-5 лет.
И третий – инвестирование в более долгосрочные прорывные идеи. Видимо, речь идет про горизонты 5-10 и более лет. Т.е. про те горизонты и технологии, по которым сохраняется много неопределенности, но в которые компания точно верит и где она не считает возможным и допустимым даже временно оставаться в стороне и отстать от конкурентов.
К долгосрочным прорывным направлениям он относит три темы – смешанная реальность, искусственный интеллект и квантовые вычисления. По его мнению, это – те фундаментальные направления, которые изменят мир технологий, да и жизнь человечества в целом.
В общем, интересная книга от очень интересного человека и руководителя. Рекомендую.
❤6👍6
На днях на магистратуре начал читать курс «Функциональные стратегии». Одна из моих любимых тем, т.к. занимался ей и в консалтинге, и в корпорациях.
В свое время в одной горнорудной компании привлекали на разные функциональные стратегии очень сильных консультантов – PiEff (ex PiP-Россия), BCG, McKinsey, Bain.
Опыт – незабываемый и очень полезный. Проекты были достаточно сложными и, я бы сказал, вязкими. Основная сложность заключалась в том, что компания (как и многие другие) превратилась в набор функциональных вертикалей, конфликтующих друг с другом и защищающих, в первую очередь, «честь своего мундира», а не корпоративные интересы в целом. Перетягивание одеяла на себя, борьба за полномочия, перекладывание ответственности. Поэтому работа зачастую из креативной и нацеленной на развитие превращалась в кросс-функциональные выяснения отношений и блокировку любых идей, создающих риски и ущемляющие интересы той или иной вертикали.
В свое время в одной горнорудной компании привлекали на разные функциональные стратегии очень сильных консультантов – PiEff (ex PiP-Россия), BCG, McKinsey, Bain.
Опыт – незабываемый и очень полезный. Проекты были достаточно сложными и, я бы сказал, вязкими. Основная сложность заключалась в том, что компания (как и многие другие) превратилась в набор функциональных вертикалей, конфликтующих друг с другом и защищающих, в первую очередь, «честь своего мундира», а не корпоративные интересы в целом. Перетягивание одеяла на себя, борьба за полномочия, перекладывание ответственности. Поэтому работа зачастую из креативной и нацеленной на развитие превращалась в кросс-функциональные выяснения отношений и блокировку любых идей, создающих риски и ущемляющие интересы той или иной вертикали.
🔥5👍3
Часть общей критики функциональных стратегий крутится вокруг термина «колодезное мышление». Действительно, многие функции, в первую очередь, нацелены на защиту своих интересов, а не на открытое кросс-функциональное взаимодействие. К сожалению, это стало ключевой частью многих крупных компаний и является неотъемлемой составляющей их корпоративной культуры.
Еще одно очевидное наблюдение – функциональная экспертиза того или иного руководителя вертикали (вице-президента, директора) далеко не всегда идет рука об руку с навыками стратегического мышления и вообще умения думать о будущем и над развитием своей функции. Функции часто (но не всегда) умеют неплохо выполнять свои текущие функциональные обязанности и «тушить пожары», но далеко не всегда имеют желание и ресурсы думать над новыми технологиями, инструментарием, процессами, своим организационным развитием и прочими стратегическими вопросами. Желание изучать «лучшие практики» и перенимать идеи тоже присутствует, мягко говоря, не всегда.
В результате, цели, вызовы и в целом – бизнес-стратегия компании могут существенно опережать готовность функций эту бизнес-стратегию реализовывать в части своих зон ответственности. В итоге, сроки сдвигаются, экономика «едет».
Еще одно очевидное наблюдение – функциональная экспертиза того или иного руководителя вертикали (вице-президента, директора) далеко не всегда идет рука об руку с навыками стратегического мышления и вообще умения думать о будущем и над развитием своей функции. Функции часто (но не всегда) умеют неплохо выполнять свои текущие функциональные обязанности и «тушить пожары», но далеко не всегда имеют желание и ресурсы думать над новыми технологиями, инструментарием, процессами, своим организационным развитием и прочими стратегическими вопросами. Желание изучать «лучшие практики» и перенимать идеи тоже присутствует, мягко говоря, не всегда.
В результате, цели, вызовы и в целом – бизнес-стратегия компании могут существенно опережать готовность функций эту бизнес-стратегию реализовывать в части своих зон ответственности. В итоге, сроки сдвигаются, экономика «едет».
Могут ли развитием функций заниматься исключительно «общекорпоративные» функции, такие как, например, стратеги и персонал? Могут, но для этого нужно глубокое понимание специфики каждой ключевой функции, что сложно и, соответственно, присутствует не всегда. Соответственно, в любом случае, участие и заинтересованность функциональных руководителей является ключевым элементом успешной функциональной стратегии. Но, возвращаясь к тезису выше, у них, в свою очередь, могут в недостаточной степени присутствовать стратегические, организационные и прочие обще-управленческие навыки. На моей практике, это может касаться и вполне себе «крупных» и опытных функциональных руководителей.
Из моего скромного опыта, оптимальным решением является привлечение к функциональным стратегиям и общекорпоративных функций (в первую очередь, стратегов), и, конечно, самих функциональных руководителей и их команд. Корпоративные стратеги отвечают за соответствие функциональной стратегии основной бизнес-стратегии компании. Функциональная вертикаль отвечает за свою специфику и глубокое понимание особенностей функции – ее инструментария, процессов, технологий и т.д.
Другим вопросом является привлечение к разработке функциональных стратегий смежных вертикалей. С одной стороны, подобное привлечение может радикально затормозить процесс и привнести те самые корпоративные игры. С другой, без взгляда на функцию со стороны «смежников» по цепочке создания стоимости стратегия может получиться неполноценной. В результате, при последующей разработке функциональной стратегии смежной функции результаты предыдущей стратегии могут быть поставлены под сомнение и требовать пересмотра.
Также привлечение смежных функций может помочь хоть как-то поработать над тем самым «колодезным мышлением» и обеспечить более эффективную стыковку самих функций и их стратегий развития.
Из моего скромного опыта, оптимальным решением является привлечение к функциональным стратегиям и общекорпоративных функций (в первую очередь, стратегов), и, конечно, самих функциональных руководителей и их команд. Корпоративные стратеги отвечают за соответствие функциональной стратегии основной бизнес-стратегии компании. Функциональная вертикаль отвечает за свою специфику и глубокое понимание особенностей функции – ее инструментария, процессов, технологий и т.д.
Другим вопросом является привлечение к разработке функциональных стратегий смежных вертикалей. С одной стороны, подобное привлечение может радикально затормозить процесс и привнести те самые корпоративные игры. С другой, без взгляда на функцию со стороны «смежников» по цепочке создания стоимости стратегия может получиться неполноценной. В результате, при последующей разработке функциональной стратегии смежной функции результаты предыдущей стратегии могут быть поставлены под сомнение и требовать пересмотра.
Также привлечение смежных функций может помочь хоть как-то поработать над тем самым «колодезным мышлением» и обеспечить более эффективную стыковку самих функций и их стратегий развития.
Резюмируя этот пост. Мне кажется, что при правильном подходе, функциональные стратегии – достаточно действенный инструмент, помогающий повысить шансы на реализацию основной бизнес-стратегии и сделать все функции более прозрачными – как для руководства компании в целом, так и для смежных функций. Плюс – бороться с «застоем» функциональных вертикалей и обеспечить импульс к их развитию.
👍16❤1
Продолжу тему функциональных стратегий.
Часто звучит резонный вопрос – когда вообще возникает разговор про функциональные стратегии и когда они могут понадобиться? Или, другими словами, почему все вопросы будущей реализации бизнес-стратегии не могут быть продуманы в рамках ее разработки?
Мое понимание следующее. При разработке бизнес-стратегии есть много причин, почему не получается проработать все вопросы ее будущей реализации и, соответственно, продумать все вопросы, которые впоследствии могут возникать у функциональных вертикалей.
Часто звучит резонный вопрос – когда вообще возникает разговор про функциональные стратегии и когда они могут понадобиться? Или, другими словами, почему все вопросы будущей реализации бизнес-стратегии не могут быть продуманы в рамках ее разработки?
Мое понимание следующее. При разработке бизнес-стратегии есть много причин, почему не получается проработать все вопросы ее будущей реализации и, соответственно, продумать все вопросы, которые впоследствии могут возникать у функциональных вертикалей.
❤2
Навскидку.
Во-первых, разработка бизнес-стратегии – это, как правило, сжатый по срокам проект, в течение которого необходимо сфокусироваться на приоритетных вопросах. Много стейкхолдеров, много аналитики, развилок, принципиальных вопросов. Фокус – на главном. Если прорабатывать бизнес-стратегию «до винтиков», ее разработка может занять очень продолжительное время. Это не всегда возможно даже для условно стабильных сред, не говоря уже о средах динамичных и постоянно меняющихся.
Во-вторых, как бы банально это ни звучало, далеко не всегда все вопросы сразу приходят в голову. Крупными мазками задачи для каждой функциональной вертикали, вытекающие из ключевых стратегических решений, вроде бы понятны, но впоследствии, после утверждения бизнес-стратегии, может возникать достаточно много специфических для функции вопросов – про необходимые ресурсы, инструменты, компетенции и т.д.
В-третьих, как это часто бывает, при разработке бизнес-стратегии далеко не все функциональные руководители решаются поднимать свои «локальные» вопросы – особенно если высшее руководство весьма амбициозно и не готово слушать и слышать скептические взгляды и сомнения в реализуемости поставленных стратегических задач.
Во-первых, разработка бизнес-стратегии – это, как правило, сжатый по срокам проект, в течение которого необходимо сфокусироваться на приоритетных вопросах. Много стейкхолдеров, много аналитики, развилок, принципиальных вопросов. Фокус – на главном. Если прорабатывать бизнес-стратегию «до винтиков», ее разработка может занять очень продолжительное время. Это не всегда возможно даже для условно стабильных сред, не говоря уже о средах динамичных и постоянно меняющихся.
Во-вторых, как бы банально это ни звучало, далеко не всегда все вопросы сразу приходят в голову. Крупными мазками задачи для каждой функциональной вертикали, вытекающие из ключевых стратегических решений, вроде бы понятны, но впоследствии, после утверждения бизнес-стратегии, может возникать достаточно много специфических для функции вопросов – про необходимые ресурсы, инструменты, компетенции и т.д.
В-третьих, как это часто бывает, при разработке бизнес-стратегии далеко не все функциональные руководители решаются поднимать свои «локальные» вопросы – особенно если высшее руководство весьма амбициозно и не готово слушать и слышать скептические взгляды и сомнения в реализуемости поставленных стратегических задач.
👍3❤2
Наверняка, если подумать, есть и другие причины. Так или иначе, после утверждения бизнес-стратегии перед функциональными руководителями возникают вопросы по ее реализации. И здесь уже приходит более глубокое понимание задач и вызовов, стоящих перед конкретной функцией. Найм людей, развитие компетенций, выбор партнеров и подрядчиков, формирование инструментария, технологий и т.д. и т.п.
И вот здесь уже может возникать потребность в функциональных стратегиях, которые должны ответить на все вопросы, связанные с развитием конкретной функции для выполнения задач, поставленных перед ней со стороны бизнес-стратегии компании.
И вот здесь уже может возникать потребность в функциональных стратегиях, которые должны ответить на все вопросы, связанные с развитием конкретной функции для выполнения задач, поставленных перед ней со стороны бизнес-стратегии компании.
👍9
На недавней стратегической сессии для одной достаточно крупной корпорации вновь столкнулся с распространенной ситуацией, которая регулярно возникала у меня в «прошлой», корпоративной жизни, и по которой выработалась достаточно четкая позиция.
Собственно, ситуация. Акционеры или принадлежащая им корпорации планирует выход на новый для себя рынок. Или немного другой контекст – бизнес-единица уже есть и функционирует, но акционеры или корпорация решили поменять менеджмент. Или – высшее руководство компании недовольно функциональным руководителем и планирует его замену.
Дилемма – стоит ли заниматься стратегией бизнеса или функциональной вертикали до выхода ее нового руководителя? Или необходимо сначала вывести его на работу и уже потом совместно заниматься стратегий?
Зачастую компании идут по первому пути – разрабатывают стратегию силами корпоративных стратегов и, возможно, привлеченных консультантов и уже под нее нанимают руководителя.
Собственно, ситуация. Акционеры или принадлежащая им корпорации планирует выход на новый для себя рынок. Или немного другой контекст – бизнес-единица уже есть и функционирует, но акционеры или корпорация решили поменять менеджмент. Или – высшее руководство компании недовольно функциональным руководителем и планирует его замену.
Дилемма – стоит ли заниматься стратегией бизнеса или функциональной вертикали до выхода ее нового руководителя? Или необходимо сначала вывести его на работу и уже потом совместно заниматься стратегий?
Зачастую компании идут по первому пути – разрабатывают стратегию силами корпоративных стратегов и, возможно, привлеченных консультантов и уже под нее нанимают руководителя.
На моей практике это зачастую ведет к сложностям. Если новый руководитель «сильный» и имеет свою четкую позицию по развитию компании или функции, он, с высокой вероятностью, захочет стратегию изменить. Предыдущая может потребовать, в лучшем случае, несущественных изменений, но в ряде случаев – достаточно значительных. И тогда вся предыдущая работа будет, опять-таки, в лучшем случае, использована лишь частично, а в худшем – отправлена в корзину.
Кроме того, возникает риск – новый руководитель по-настоящему не примет на себя ответственность за ее реализацию и в какой-то момент от нее «отречется». И дальше – либо «развод», либо пересмотр стратегии. И в любом случае – потеря времени и денег.
Посему, мой личный опыт говорит о том, что разрабатывать стратегию целесообразно только с тем руководителем, которому предстоит отвечать за ее реализацию.
А если новый руководитель смотрит на стратегию и безоговорочно ее принимает, то для меня это – тревожный звоночек. Не бывает абстрактных идеальных стратегий, оторванных от конкретной управленческой команды. Поэтому принятие написанной кем-либо другим стратегии может, например, означать, что новый руководитель просто хочет побыстрее занять это место, а проблемы будет решать потом, по ходу.
В общем, резюмируя. Моя четкая позиция – сначала руководитель и управленческая команда, и только потом – стратегия под эту команду.
Кроме того, возникает риск – новый руководитель по-настоящему не примет на себя ответственность за ее реализацию и в какой-то момент от нее «отречется». И дальше – либо «развод», либо пересмотр стратегии. И в любом случае – потеря времени и денег.
Посему, мой личный опыт говорит о том, что разрабатывать стратегию целесообразно только с тем руководителем, которому предстоит отвечать за ее реализацию.
А если новый руководитель смотрит на стратегию и безоговорочно ее принимает, то для меня это – тревожный звоночек. Не бывает абстрактных идеальных стратегий, оторванных от конкретной управленческой команды. Поэтому принятие написанной кем-либо другим стратегии может, например, означать, что новый руководитель просто хочет побыстрее занять это место, а проблемы будет решать потом, по ходу.
В общем, резюмируя. Моя четкая позиция – сначала руководитель и управленческая команда, и только потом – стратегия под эту команду.
👍23🔥2
Из рубрики «радости преподавательской жизни».
Когда-то давно прочитал одно высказывание знаменитого физика Нильса Бора, оно мне очень понравилось, и с тех пор иногда упоминаю его на занятиях.
Как-то коллеги Нильса выяснили, что он каждый год на экзаменах задавал студентам одни и те же вопросы.
Соответственно, они его спросили: «Нильс, студенты же общаются между собой, передают информацию, а Вы им каждый год одни и те же вопросы задаете…»
На что Нильс Бор ответил: «Вопросы-то те же – вот только ответы каждый год меняются»
Мысль зацепила, и я ее «вворачивал» в конце некоторых курсов – мол, стратегия – это постоянный поиск – и новых вопросов, и новых ответов на старые вопросы.
Собственно, к чему это. Был тут у меня недавно экзамен. К сожалению, какое-то кол-во студентов экзамен не сдали. После экзамена я решил написать в общий чат со студентами комментарии к работам и к типовым ошибкам и заодно описал ответы, которые я, как преподаватель, ожидал получить.
Дальше, как положено – пересдача… Для приличия подготовил новые вопросы. И, как вы уже догадываетесь, на свои новые вопросы… получил те самые старые ответы, которые выслал студентам после экзамена.
В общем, вышло по заветам Нильса Бора, только ровно наоборот – вопросы поменялись, а ответы остались теми же…
Конечно, можно предположить, что предложенные ответы были настолько универсальными, что подходили к любым вопросам. Но, увы… нет.
Вот так и живем…
Когда-то давно прочитал одно высказывание знаменитого физика Нильса Бора, оно мне очень понравилось, и с тех пор иногда упоминаю его на занятиях.
Как-то коллеги Нильса выяснили, что он каждый год на экзаменах задавал студентам одни и те же вопросы.
Соответственно, они его спросили: «Нильс, студенты же общаются между собой, передают информацию, а Вы им каждый год одни и те же вопросы задаете…»
На что Нильс Бор ответил: «Вопросы-то те же – вот только ответы каждый год меняются»
Мысль зацепила, и я ее «вворачивал» в конце некоторых курсов – мол, стратегия – это постоянный поиск – и новых вопросов, и новых ответов на старые вопросы.
Собственно, к чему это. Был тут у меня недавно экзамен. К сожалению, какое-то кол-во студентов экзамен не сдали. После экзамена я решил написать в общий чат со студентами комментарии к работам и к типовым ошибкам и заодно описал ответы, которые я, как преподаватель, ожидал получить.
Дальше, как положено – пересдача… Для приличия подготовил новые вопросы. И, как вы уже догадываетесь, на свои новые вопросы… получил те самые старые ответы, которые выслал студентам после экзамена.
В общем, вышло по заветам Нильса Бора, только ровно наоборот – вопросы поменялись, а ответы остались теми же…
Конечно, можно предположить, что предложенные ответы были настолько универсальными, что подходили к любым вопросам. Но, увы… нет.
Вот так и живем…
😁26😢5🤔4🔥2❤1
На днях поучаствовал в интервью. Делюсь ссылкой.
Forwarded from Слава что-то сделал
Как разработать личную стратегию? Возможно ли перенести инструменты стратегического анализа на свою жизнь? Как пройти развилки?
Слава что-то сделал — видеоподкаст, в котором Слава Алексюк разбирается, как достичь финансовой независимости и не сойти с ума.
Гость четвёртого выпуска — Алексей Беляков: профессор по стратегии Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в прошлом — консультант BCG, директор по стратегии и генеральный директор различных компаний.
Канал Алексея: t.me/professorofstrategy
Смотреть на YouTube
Смотреть в VK video
Слава что-то сделал — видеоподкаст, в котором Слава Алексюк разбирается, как достичь финансовой независимости и не сойти с ума.
Гость четвёртого выпуска — Алексей Беляков: профессор по стратегии Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в прошлом — консультант BCG, директор по стратегии и генеральный директор различных компаний.
Канал Алексея: t.me/professorofstrategy
Смотреть на YouTube
Смотреть в VK video
🔥25❤6❤🔥4👍3🆒2
Как-то это прошло мимо меня – оказывается, в августе 2024 г. консалтинговая компания PiP была приобретена компанией Accenture и включена в Accenture Strategy (хотя эти два слова в названии лично у меня вызывают некоторый диссонанс). Ну и с учетом того, что PiP все-таки больше ориентировались на операционные проекты, то это еще раз подчеркивает тот банальный и давно известный факт, что так называемый «стратегический консалтинг» - это, скорее, обще-управленческий консалтинг, а управленцев интересуют далеко не только стратегии. Операционка, организация, инвестпроекты, цифровизация и т.д. и т.п. – все это находится на повестке у высшего руководства различных компаний.
Посыл сделки, предполагаю, тот же, что и в других аналогичных историях – добавление компетенций «настоящего» управленческого консалтинга. Не знаю, какие зарплаты в Accenture Strategy, да и в целом – какая там общая культура (ближе к Большой тройке или ближе к Большой четверке). Судя по стоимости услуг, про которую я знал со стороны клиента, бизнес-модели достаточно разные. И, если честно, многое другое – весьма разное. Поэтому интересно будет когда-нибудь и как-нибудь узнать, как команда PiP приживется в структурах большой корпорации.
Посыл сделки, предполагаю, тот же, что и в других аналогичных историях – добавление компетенций «настоящего» управленческого консалтинга. Не знаю, какие зарплаты в Accenture Strategy, да и в целом – какая там общая культура (ближе к Большой тройке или ближе к Большой четверке). Судя по стоимости услуг, про которую я знал со стороны клиента, бизнес-модели достаточно разные. И, если честно, многое другое – весьма разное. Поэтому интересно будет когда-нибудь и как-нибудь узнать, как команда PiP приживется в структурах большой корпорации.
👍6❤1
Ну и, раз уж заговорили, просто упомяну старые сделки из этой области.
2014 год – PwC приобретает Booz&Co, уважаемую консалтинговую компанию «второго эшелона», и переименовывает ее в Strategy& (или «End of strategy», как шутили недоброжелатели). В целом, насколько я понимаю, Strategy& неплохо себя чувствует, а по зарплатам и стоимости услуг находится где-то недалеко от Большой тройки (по слухам, минут 10-20%). По состоянию на момент приобретения, выручка Booz&Co была в районе $1 млрд, а кол-во сотрудников составляло около 3 тыс. Выручку Strategy& сходу не нашел, но зато кол-во сотрудников публикуют – как ни странно, те же самые 3 тыс. Т.е. как минимум на уровне кол-ва сотрудников большого роста не произошло – опять-таки, судя по публичной информации.
А ведь незадолго до этой сделки переговоры между собой активно вели уважаемые A.T. Kearney и Booz&Co. Не договорились, а жаль, наверное – эффект масштаба в этой отрасли важен, и игрок с выручкой около $2 млрд (у A.T. Kearney на тот момент выручка была тоже в районе $1 млрд) мог бы как-то глобально конкурировать с Большой тройкой.
2014 год – EY приобретает The Parthenon Group, консалтинговую компанию с выручкой около $80 млн, созданную выходцами из Bain. Логика та же – усиление в сегменте управленческого консалтинга и, вероятно, понимание того, что для этого сегмента нужны другие компетенции, навыки, культура, зарплаты и т.д. и т.п. По публичной информации, текущая выручка EY-Parthenon составляет более $3 млрд. Большого желания изучать подробности нет, но что-то подсказывает, что это – не совсем «управленческий консалтинг». Хотя, конечно, надо знать детали, чтобы делать выводы.
В общем, здесь старая песня о главном – может ли «настоящий» управленческий консалтинг быть не в рамках партнерской модели, а внутри большой корпоративной машины?.. И можно ли в рамках большой корпорации выстроить, например, модель up-or-out, которая является одним из важных элементов постоянного развития компаний управленческого консалтинга.
Большая тройка, а также очень уважаемые компании «второго эшелона» - например, Kearney и Roland Berger – по-прежнему партнерства…
2014 год – PwC приобретает Booz&Co, уважаемую консалтинговую компанию «второго эшелона», и переименовывает ее в Strategy& (или «End of strategy», как шутили недоброжелатели). В целом, насколько я понимаю, Strategy& неплохо себя чувствует, а по зарплатам и стоимости услуг находится где-то недалеко от Большой тройки (по слухам, минут 10-20%). По состоянию на момент приобретения, выручка Booz&Co была в районе $1 млрд, а кол-во сотрудников составляло около 3 тыс. Выручку Strategy& сходу не нашел, но зато кол-во сотрудников публикуют – как ни странно, те же самые 3 тыс. Т.е. как минимум на уровне кол-ва сотрудников большого роста не произошло – опять-таки, судя по публичной информации.
А ведь незадолго до этой сделки переговоры между собой активно вели уважаемые A.T. Kearney и Booz&Co. Не договорились, а жаль, наверное – эффект масштаба в этой отрасли важен, и игрок с выручкой около $2 млрд (у A.T. Kearney на тот момент выручка была тоже в районе $1 млрд) мог бы как-то глобально конкурировать с Большой тройкой.
2014 год – EY приобретает The Parthenon Group, консалтинговую компанию с выручкой около $80 млн, созданную выходцами из Bain. Логика та же – усиление в сегменте управленческого консалтинга и, вероятно, понимание того, что для этого сегмента нужны другие компетенции, навыки, культура, зарплаты и т.д. и т.п. По публичной информации, текущая выручка EY-Parthenon составляет более $3 млрд. Большого желания изучать подробности нет, но что-то подсказывает, что это – не совсем «управленческий консалтинг». Хотя, конечно, надо знать детали, чтобы делать выводы.
В общем, здесь старая песня о главном – может ли «настоящий» управленческий консалтинг быть не в рамках партнерской модели, а внутри большой корпоративной машины?.. И можно ли в рамках большой корпорации выстроить, например, модель up-or-out, которая является одним из важных элементов постоянного развития компаний управленческого консалтинга.
Большая тройка, а также очень уважаемые компании «второго эшелона» - например, Kearney и Roland Berger – по-прежнему партнерства…
👍8❤7
Попалась на глаза новая статья от МакКинзи на тему применения ИИ при разработке бизнес-стратегий. Забавным образом совпало с защитой работ у «моих» студентов по очень похожей теме – применение ИИ в различных функциональных вертикалях – маркетинг, продажи, закупки, производство, логистика и т.д. От студентов я просил конкретики и примеров с реальными эффектами – в статье МакКинзи этим решили особо не баловать, поэтому у нас они за эту работу получили бы, ну скажем, слабую троечку… )
Шутки-шутками, а тема интересная. Сама статья – ниже.
Шутки-шутками, а тема интересная. Сама статья – ниже.
🔥7👍1😁1
Коротко об основных посылах статьи.
В своих лекциях я использую термин «жизненный цикл стратегии», состоящий, в моей интерпретации, из четырех этапов: а) разработка, б) коммуникация, в) реализация и контроль реализации и г) актуализация или пересмотр. В статье авторы разбивают немного по-другому – а) разработка, б) «мобилизация» организации (инициативы, выделение ресурсов и т.д.) и в) реализация, контроль, пересмотр.
Я с ними несогласен в том, что конкретизация стратегии выходит за рамки ее разработки, ну да ладно – это другой вопрос. В любом случае, ключевые шаги во многом похожи (иначе и быть не могло).
В рамках этих шагов они выделяют пять ролей, которые может играть ИИ:
1) Исследователь
2) Интерпретатор
3) Мыслительный партнер
4) Симулятор
5) Коммуникатор
В своих лекциях я использую термин «жизненный цикл стратегии», состоящий, в моей интерпретации, из четырех этапов: а) разработка, б) коммуникация, в) реализация и контроль реализации и г) актуализация или пересмотр. В статье авторы разбивают немного по-другому – а) разработка, б) «мобилизация» организации (инициативы, выделение ресурсов и т.д.) и в) реализация, контроль, пересмотр.
Я с ними несогласен в том, что конкретизация стратегии выходит за рамки ее разработки, ну да ладно – это другой вопрос. В любом случае, ключевые шаги во многом похожи (иначе и быть не могло).
В рамках этих шагов они выделяют пять ролей, которые может играть ИИ:
1) Исследователь
2) Интерпретатор
3) Мыслительный партнер
4) Симулятор
5) Коммуникатор
❤4