Друзья, коллеги, студенты и все другие гости этого канала!


Во-первых, мне очень приятно, что нас уже здесь так много, и некоторые из вас даже находят время читать хотя бы часть моих внезапных и несколько хаотичных полетов мысли.

С Наступающим всех вас! Пусть он принесет новые радости, новые эмоции, новые знакомства, новые понимания, новые идеи… Ну и пусть будет побольше мира и поменьше войны.

В контексте этого канала и в контексте моих личных интересов хочется отдельно пожелать еще одного. СМЫСЛА. Его поиска, обретения, переосмысления и очень сложного, но столь важного поиска нового.

За этот год достаточно большое кол-во близких мне людей из разных частей моей жизни - партнеров большой тройки, старых футбольных фанатов, друзей из науки, бизнеса и других этапов моей жизни - говорили мне, что не видели меня таким счастливым много-много лет. Или никогда. И я понимаю, что во многом с ними согласен. Причина достаточно простая - кажется, после весьма длительного беганья по кругу и по прописанному не мною сценарию, в жизни появился некий новый смысл - преподавание и работа со студентами. В этой работе, по крайней мере на данном этапе, есть ощущение сути, смысла, некоей полезности и отдачи. И это очень сильно влияет на жизнь - наполняя ее желанием развиваться, искать и делать что-то новое. Это сильно отличается от традиционного трудоголизма, свойственного многим из нас - подпитываемого внутренним чувством ответственности (зачастую, надуманным и накрученным), а также корпоративным миром, дающим массу “морковок”, но и требующим полной отдачи и постоянных доказательств твоей нужности и полезности. А также - соблюдения массы непонятно кем и когда созданных правил, требований и ограничений.

В общем, желаю всем нам, чтобы мы находили время и возможность “вытаскивать себе за волосы из болота”, как говорил мой любимый барон Мюнхгаузен, и находить новый, наполняющий нас СМЫСЛ.

С Новым Годом! Счастья нам всем! “И пусть никто не уйдет обиженным!” - как говорили мои не менее любимые братья Стругацкие.

ps Последнее, увы, не относится к оценкам за прошедшие недавно экзамены )

Сессия завершена. Преподавателям есть что почитать на праздниках )

На тему развилок и проверки экзаменов. Прислал один замечательный студент. И ведь прав! )

На праздниках с удовольствием прочитал книгу действующего СЕО Microsoft Сатьи Наделлы «Обновить страницу». Книга выпущена в 2017 году, но навряд ли она сильно потеряла свою актуальность.

Не могу сказать, что книга действительно “вау”, но, тем не менее, достаточно интересная. В любом случае, почитать размышления людей с таким опытом и знаниями всегда любопытно и полезно.

Возможно, это общеизвестный факт, но я как-то не обращал внимания, что за всю историю Microsoft у нее было всего три генеральных директора – Гейтс (1975 – 2000), Балмер (2000 – 2014) и Наделла (2014 – по н.в.). Наверняка, в этом есть плюсы и минусы. С одной стороны – грандиозные успехи компании, с другой – ошибки, которые они сами признают, например, опоздание с браузером, проигрыш на рынке операционных систем для смартфонов, отставание с облачными технологиями и т.д. Ошибки, помимо прочего, связаны со ставкой на «дойные коровы» компании - Windows, Office и т.д. Очевидно, что при таком длительном управлении не может не формироваться определенный консерватизм в принятии решений.

Тем не менее, в любом случае, это показывает, как тщательно они подходят к выбору преемников. Вызывает интерес и уважение.

Ниже - некоторые моменты из книги, на которые хотелось бы обратить внимание.

1. Тематика корпоративной культуры.

Очень много внимания в книге уделено корпоративной культуре. Аббревиатуру СЕО автор предлагает переводить как «Culture Executive Officer» - главный по культуре, считая именно вопрос корпоративной культуры ключевым для руководителя.

Деликатно, но достаточно жестко описывает ситуацию в Microsoft к моменту своего выхода на роль СЕО. Корпоративные войны, междоусобицы кланов, взаимные нападки, «раздробленные княжества», и т.д. Читаешь – и как будто оказываешься в «любимой» корпоративной среде некоторых российских индустриальных компаний (и, вероятно, не только индустриальных). Прямо-таки бальзам на душу )

Разумеется, в книге присутствует моя “любимая” фраза – про то, как корпоративная культура съедает стратегию на завтрак. Поэтому фундаментально автор, по его словам, шел по двум основным направлениям – стратегия и культура. Стратегия – куда движутся технологии, что нужно клиентам, где Microsoft обязательно надо присутствовать и т.д. и т.п. Культура – как вернуть предпринимательскую культуру и первоначальный творческий дух Microsoft, как выстроить взаимодействие между подразделениями, вернуть обмен знаниями, идеями и т.д.

Много раз подчеркивает мысль – время от времени всем (компаниям, людям) необходимо переосмысливать себя. Зачем я существую, зачем существует компания, какова наша роль, миссия, цели, …? В общем, все – по заветам любимого барона Мюнхгаузена – «Мыслящий человек просто обязан время от времени вытаскивать себя за волосы из болота»

2. Сделка с Nokia (отдельная частная тема)

Интересно описывает сделку с Nokia. Говорит, что был против сделки, т.к. считал, что для третьей телефонной экосистемы на рынке нет места. По его словам, выходить на этот рынок стоило только в том случае, если бы они могли предложить рынку что-то действительно новое и поменять правила игры. А ничего нового альянс Microsoft и Nokia рынку не предложил. При этом даже в этой ситуации видит позитив – считает, что опыт работ с Nokia по вопросам производства аппаратного обеспечения помог Microsoft при выводе на рынок приставки XBox

Это - к вопросу про оценку ошибок. То, что на каком-то этапе считается провалом, на последующих может оказаться очень полезным опытом и, в каком-то смысле, удачной инвестицией.

3. Партнерства, экосистемы

Много внимания уделяется тематике партнерств. Как и в ряде других западных книг и статей, экосистема описывается, в первую очередь, как сеть партнерств между разными компаниями. И именно эти партнерства приводят к тому, что в совокупности разные игроки увеличивают размер общего пирога и вместе добиваются результатов, которые они не достигли бы по отдельности. Это у нас сложился «закрытый» подход к экосистемам (Яндекс, Сбер, МТС, …). Судя по зарубежным статьям и литературе, для них подобные экосистемы – несколько специфичны.

Соответственно, понимая, что партнерства – это просто необходимость для выживания и развития, автор в роли СЕО сделал акцент на расширении партнерств и на открытости компании. Например, облачные сервисы Microsoft стали открыты для пользователей Linux, продукты Facebook работают на Windows, а продукты Microsoft работают на iPhone и Android. Сейчас это звучит как само собой разумеющееся, но, по его словам, вначале это потребовало немало как внешних переговоров и усилий, так и, в первую очередь, внутренних – внутри самой компании.

Как еще один пример – переименование облачного бизнеса Windows Azure в Microsoft Azure, чтобы дать четкий сигнал, что сервис выходят за рамки Windows и открыт к взаимодействию со всеми другими платформами.

В общем, это еще один рассказ очень крупного руководителя про то, насколько в современном мире - по крайней мере, на уровне большого бизнсеа - важны партнерства и настоящие (т.е. открытые) экосистемы. Выигрывать в одиночку практически невозможно.

Ну и, собственно, наиболее интересное для меня как для преподавателя стратегий.

4. Стратегия и ее различные временные горизонты

Во-первых, описывая изменения в стратегии, с которых он начал свою работу в качестве СЕО, он дает очень четкий посыл - mobile-first, cloud-first. Можно назвать это как угодно, но ориентир компании, вводная для всех последующих направлений и усилий, сформулированы достаточно конкретно. И уже дальше вся стратегия компании разворачивается вокруг этих двух приоритетов, которые потом транслируются на все направления и подразделения.

Очевидно, люди такого масштаба любят рассуждать о будущем – во многом его и формируя. В книге есть четкий посыл, который встречается в других книгах по стратегии, и который мы часто со студентами обсуждаем на лекциях. Стратегия всегда должна смотреть на разные временные горизонты - если, конечно, у компании есть на это силы и ресурсы, и речь идет про игру вдолгую, а не про выживание здесь и сейчас.

Есть настоящее, и есть - различные горизонты будущего. Заниматься надо и тем, и тем. Настоящим - для обеспечения текущих доходов и источников для инвестирования. Будущим – для создания продуктов и источников дохода, которых придут на смену текущим - т.к. текущие неизбежно начнут иссякать в силу действий конкурентов, изменения предпочтений потребителей, появления новых технологий и т.д. и т.п..

Здесь возникает классическая дилемма инноваций – можно ли рисковать существующим успехом в пользу новых возможностей?Или, наоборот, надо пытаться всеми силами сохранить достигнутое?

В истории той же Microsoft были примеры, когда они слишком фокусировались на "дойных коровах" и слишком боялись испортить свои текущие сверхуспешные бизнес-модели. Также, по словам автора, они раньше были излишне уверены в том, что всегда смогут догнать и обогнать конкурентов. Увы для Microsoft, это получалось не всегда.

Итого, он выделяет продукты и приоритеты на трех временных горизонтах.

Первый – сегодняшние ключевые бизнес-направления, генерирующие основной доход компании. Видимо, речь про облако, Office для различных платформ и другие успешные продукты.

Второй – генерация идей и создание продуктов для не очень отдаленного будущего. Например, пользовательские интерфейсы с речевым и рукописным вводом, персональные помощники и боты, интернет-вещей и т.д. Он не обозначает сроки (или я пропустил), но, вероятно, речь может идти про 3-5 лет.

И третий – инвестирование в более долгосрочные прорывные идеи. Видимо, речь идет про горизонты 5-10 и более лет. Т.е. про те горизонты и технологии, по которым сохраняется много неопределенности, но в которые компания точно верит и где она не считает возможным и допустимым даже временно оставаться в стороне и отстать от конкурентов.

К долгосрочным прорывным направлениям он относит три темы – смешанная реальность, искусственный интеллект и квантовые вычисления. По его мнению, это – те фундаментальные направления, которые изменят мир технологий, да и жизнь человечества в целом.



В общем, интересная книга от очень интересного человека и руководителя. Рекомендую.

Кстати, раз уж заговорили про Microsoft. У меня в лекции, где обсуждаем примеры стратегических ошибок, был такой слайдик. Вот еще один из огромного кол-ва примеров, когда очень серьезная компания и очень серьезный руководитель верили в некий сценарий, который не сложился...

На днях на магистратуре начал читать курс «Функциональные стратегии». Одна из моих любимых тем, т.к. занимался ей и в консалтинге, и в корпорациях.

В свое время в одной горнорудной компании привлекали на разные функциональные стратегии очень сильных консультантов – PiEff (ex PiP-Россия), BCG, McKinsey, Bain.

Опыт – незабываемый и очень полезный. Проекты были достаточно сложными и, я бы сказал, вязкими. Основная сложность заключалась в том, что компания (как и многие другие) превратилась в набор функциональных вертикалей, конфликтующих друг с другом и защищающих, в первую очередь, «честь своего мундира», а не корпоративные интересы в целом. Перетягивание одеяла на себя, борьба за полномочия, перекладывание ответственности. Поэтому работа зачастую из креативной и нацеленной на развитие превращалась в кросс-функциональные выяснения отношений и блокировку любых идей, создающих риски и ущемляющие интересы той или иной вертикали.

Часть общей критики функциональных стратегий крутится вокруг термина «колодезное мышление». Действительно, многие функции, в первую очередь, нацелены на защиту своих интересов, а не на открытое кросс-функциональное взаимодействие. К сожалению, это стало ключевой частью многих крупных компаний и является неотъемлемой составляющей их корпоративной культуры.

Еще одно очевидное наблюдение – функциональная экспертиза того или иного руководителя вертикали (вице-президента, директора) далеко не всегда идет рука об руку с навыками стратегического мышления и вообще умения думать о будущем и над развитием своей функции. Функции часто (но не всегда) умеют неплохо выполнять свои текущие функциональные обязанности и «тушить пожары», но далеко не всегда имеют желание и ресурсы думать над новыми технологиями, инструментарием, процессами, своим организационным развитием и прочими стратегическими вопросами. Желание изучать «лучшие практики» и перенимать идеи тоже присутствует, мягко говоря, не всегда.

В результате, цели, вызовы и в целом – бизнес-стратегия компании могут существенно опережать готовность функций эту бизнес-стратегию реализовывать в части своих зон ответственности. В итоге, сроки сдвигаются, экономика «едет».

Могут ли развитием функций заниматься исключительно «общекорпоративные» функции, такие как, например, стратеги и персонал? Могут, но для этого нужно глубокое понимание специфики каждой ключевой функции, что сложно и, соответственно, присутствует не всегда. Соответственно, в любом случае, участие и заинтересованность функциональных руководителей является ключевым элементом успешной функциональной стратегии. Но, возвращаясь к тезису выше, у них, в свою очередь, могут в недостаточной степени присутствовать стратегические, организационные и прочие обще-управленческие навыки. На моей практике, это может касаться и вполне себе «крупных» и опытных функциональных руководителей.

Из моего скромного опыта, оптимальным решением является привлечение к функциональным стратегиям и общекорпоративных функций (в первую очередь, стратегов), и, конечно, самих функциональных руководителей и их команд. Корпоративные стратеги отвечают за соответствие функциональной стратегии основной бизнес-стратегии компании. Функциональная вертикаль отвечает за свою специфику и глубокое понимание особенностей функции – ее инструментария, процессов, технологий и т.д.

Другим вопросом является привлечение к разработке функциональных стратегий смежных вертикалей. С одной стороны, подобное привлечение может радикально затормозить процесс и привнести те самые корпоративные игры. С другой, без взгляда на функцию со стороны «смежников» по цепочке создания стоимости стратегия может получиться неполноценной. В результате, при последующей разработке функциональной стратегии смежной функции результаты предыдущей стратегии могут быть поставлены под сомнение и требовать пересмотра.

Также привлечение смежных функций может помочь хоть как-то поработать над тем самым «колодезным мышлением» и обеспечить более эффективную стыковку самих функций и их стратегий развития.

Резюмируя этот пост. Мне кажется, что при правильном подходе, функциональные стратегии – достаточно действенный инструмент, помогающий повысить шансы на реализацию основной бизнес-стратегии и сделать все функции более прозрачными – как для руководства компании в целом, так и для смежных функций. Плюс – бороться с «застоем» функциональных вертикалей и обеспечить импульс к их развитию.

Продолжу тему функциональных стратегий.

Часто звучит резонный вопрос – когда вообще возникает разговор про функциональные стратегии и когда они могут понадобиться? Или, другими словами, почему все вопросы будущей реализации бизнес-стратегии не могут быть продуманы в рамках ее разработки?

Мое понимание следующее. При разработке бизнес-стратегии есть много причин, почему не получается проработать все вопросы ее будущей реализации и, соответственно, продумать все вопросы, которые впоследствии могут возникать у функциональных вертикалей.

Навскидку.

Во-первых, разработка бизнес-стратегии – это, как правило, сжатый по срокам проект, в течение которого необходимо сфокусироваться на приоритетных вопросах. Много стейкхолдеров, много аналитики, развилок, принципиальных вопросов. Фокус – на главном. Если прорабатывать бизнес-стратегию «до винтиков», ее разработка может занять очень продолжительное время. Это не всегда возможно даже для условно стабильных сред, не говоря уже о средах динамичных и постоянно меняющихся.

Во-вторых, как бы банально это ни звучало, далеко не всегда все вопросы сразу приходят в голову. Крупными мазками задачи для каждой функциональной вертикали, вытекающие из ключевых стратегических решений, вроде бы понятны, но впоследствии, после утверждения бизнес-стратегии, может возникать достаточно много специфических для функции вопросов – про необходимые ресурсы, инструменты, компетенции и т.д.

В-третьих, как это часто бывает, при разработке бизнес-стратегии далеко не все функциональные руководители решаются поднимать свои «локальные» вопросы – особенно если высшее руководство весьма амбициозно и не готово слушать и слышать скептические взгляды и сомнения в реализуемости поставленных стратегических задач.

Наверняка, если подумать, есть и другие причины. Так или иначе, после утверждения бизнес-стратегии перед функциональными руководителями возникают вопросы по ее реализации. И здесь уже приходит более глубокое понимание задач и вызовов, стоящих перед конкретной функцией. Найм людей, развитие компетенций, выбор партнеров и подрядчиков, формирование инструментария, технологий и т.д. и т.п.

И вот здесь уже может возникать потребность в функциональных стратегиях, которые должны ответить на все вопросы, связанные с развитием конкретной функции для выполнения задач, поставленных перед ней со стороны бизнес-стратегии компании.

На недавней стратегической сессии для одной достаточно крупной корпорации вновь столкнулся с распространенной ситуацией, которая регулярно возникала у меня в «прошлой», корпоративной жизни, и по которой выработалась достаточно четкая позиция.

Собственно, ситуация. Акционеры или принадлежащая им корпорации планирует выход на новый для себя рынок. Или немного другой контекст – бизнес-единица уже есть и функционирует, но акционеры или корпорация решили поменять менеджмент. Или – высшее руководство компании недовольно функциональным руководителем и планирует его замену.

Дилемма – стоит ли заниматься стратегией бизнеса или функциональной вертикали до выхода ее нового руководителя? Или необходимо сначала вывести его на работу и уже потом совместно заниматься стратегий?

Зачастую компании идут по первому пути – разрабатывают стратегию силами корпоративных стратегов и, возможно, привлеченных консультантов и уже под нее нанимают руководителя.

На моей практике это зачастую ведет к сложностям. Если новый руководитель «сильный» и имеет свою четкую позицию по развитию компании или функции, он, с высокой вероятностью, захочет стратегию изменить. Предыдущая может потребовать, в лучшем случае, несущественных изменений, но в ряде случаев – достаточно значительных. И тогда вся предыдущая работа будет, опять-таки, в лучшем случае, использована лишь частично, а в худшем – отправлена в корзину.

Кроме того, возникает риск – новый руководитель по-настоящему не примет на себя ответственность за ее реализацию и в какой-то момент от нее «отречется». И дальше – либо «развод», либо пересмотр стратегии. И в любом случае – потеря времени и денег.

Посему, мой личный опыт говорит о том, что разрабатывать стратегию целесообразно только с тем руководителем, которому предстоит отвечать за ее реализацию.

А если новый руководитель смотрит на стратегию и безоговорочно ее принимает, то для меня это – тревожный звоночек. Не бывает абстрактных идеальных стратегий, оторванных от конкретной управленческой команды. Поэтому принятие написанной кем-либо другим стратегии может, например, означать, что новый руководитель просто хочет побыстрее занять это место, а проблемы будет решать потом, по ходу.

В общем, резюмируя. Моя четкая позиция – сначала руководитель и управленческая команда, и только потом – стратегия под эту команду.