Вероятно, в бизнес-образовании для бакалавров и магистров есть три основных стейкхолдера (порядок – не по значимости, а по дальнейшему рассмотрению):
1. Университеты
2. Бизнес- и корпоративная среда – как будущие работодатели
3. Студенты

Есть и четвертый – государство и общество в целом. Но о высоком пока не будем.

Итак.

Университеты.
По идее, университет должен быть первым, кто думает о целях, качестве, наполнении учебных программ. Как минимум, он должен задавать ожидания и требования к курсам, продумывать стыковку курсов между собой, видеть цельную картинку всей учебной программ в течение всего срока обучения. Кроме того – в частности, продумывать стыковку между бакалаврскими и магистерскими программами – чтобы была эволюция программ, а не дублирование.

Происходит ли это по факту? Не имею ни оснований, ни права давать оценку, но, кажется, происходит это не в той степени, в какой хотелось бы. Очень разные преподаватели – теоретики, практики, с совершенно разными школами, подходами и представлениями о целях и необходимом качестве своих предметов. Курсы между собой зачастую не стыкуются вообще, разные преподаватели дают разные подходы, методики, имеют совершенно разные требования.

Можно ли как-то выстроить эту систему? Можно, но сложно. Опять-таки, в частности, из-за очень разнородной группы преподавателей, отсутствия «лидеров мысли», которые действительно глубоко разбирались бы в предметах, причем как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Кроме того, университеты сами по себе являются бюрократическими системами со своими правилами и требованиями – в основном, административными. Например, требованиями по целевым распределениям оценок, загоняющими преподавателей в определенные рамки, которые не всегда являются понятными и приводящие к «подкручиванию» оценок под требования конкретного университета. В результате, в какой-то степени, образовательный процесс подменяется процессом административным, так или иначе влияющим и на качество преподавания, и на объективность самих оценок.

Резюмируя. Университеты не в полной степени, мягко говоря, выступают «лидерами мысли», нацеленными на повышение качества и практичности образования. В результате, для отдельных преподавателей университет становится не драйвером качества преподавания, а исключительно – административным органом, в правила которого необходимо встраиваться, чтобы сохранить возможность заниматься любимым делом. Сутевых обсуждений не происходит, преподаватели варятся в собственном соку.

Бизнес- и корпоративная среда – как будущие работодатели
Так или иначе, корпорации взаимодействуют с университетами. Кто-то создает или курирует «свои» кафедры, встраиваясь в отдельные предметы и как-то курируя и корректируя требования к другим предметам и преподавателям. Возможно, даже – отбирая преподавателей на свои кафедры.

Насколько глубокой должна быть эта интеграция? Насколько это взаимодействие охватывает существующие программы? Насколько корпорации могут и готовы этим заниматься? Есть ли у них четкие ожидания и критерии? Какое кол-во студентов они потом действительно берут к себе на работу?

Вопросов много. Взаимодействие есть. Но лично, я со своей невысокой колокольни, его особо не вижу. Если не вижу я, вероятно, не видят и многие другие преподаватели. Возвращаюсь к тезису про «собственный сок» - однозначно есть разрыв между ожиданиями будущих работодателей с - одной стороны и конкретными преподавателями - с другой. То, чему я учу «детей» - это вообще нужно работодателям? Или им нужно совсем другое, и учить они буду уже сами и у себя?

Кстати, возможно, здесь происходит следующее. Попадание в престижный университет – уже некий знак качества для студента. Соответственно, корпорации смотрят на университеты просто как на фильтр, отбирающий талантливых ребят. Если молодой человек прошел отбор в престижный университет, значит – у него есть потенциал, который надо забрать к себе и развивать. А чему студента учат (и вообще учится ли он) – вопрос второй. Всему, что нужно, научим дальше сами. И вообще – побыстрее выходи к нам курсе на 1-2-3 и давай побыстрее учиться «правильным» вещам и приносить пользу конкретной компании.

Остаются, соответственно, сами студенты.
И вот здесь уже – жизнь и отдушина. Здесь хочется и можно фокусироваться и делать (преподавать) то, что именно ты, как преподаватель, считаешь важным, нужным и полезным – пока эта мотивация сохраняется. Передавать те знания и опыт, которые, с твоей – очень субъективной – точки зрения будут полезны и востребованы в дальнейшей жизни твоего студента. Согласен ли с тобой университет – не всегда понятно, а система в целом подталкивает к тому, чтобы поменьше это обсуждать. Нужна ли твоя работа будущим работодателям – тоже вопрос, который не то, чтобы находится у тебя на повестке – в связи с отсутствием какого-либо контакта и взаимодействия в этом направлении. Итого, ты находишься в своем мире, рассказываешь то, что считаешь правильным, получаешь удовольствие и/или переживания из-за процесса. Но опять-таки – ты в своем мире без реальной обратной связи.

Немного про обратную связь от студентов. Во многих университетах студенты ставят оценки преподавателям. У этой системы есть изъяны, но лучше, предполагаю, ничего на данный момент нет. Здесь несколько проблем, в частности:
1. Студенческие оценки зачастую полностью оторваны от собственно качества и практичности предлагаемых знаний. Студенты могут реагировать на образ преподавателя, его отношение к студентам, уверенность и прочие «внешние» факторы, при этом не понимая, насколько «качественные» знания предлагает тот или иной преподаватель
2. Глупо скрывать, что посещаемость занятий не то, чтобы 100%-ая. Если из, условно, 400 бакалавров на лекции и семинары ходит 50-100 студентов – как можно воспринимать оценки от тех 300-350 человек, которые решили с тобой познакомиться исключительно на экзамене?..

Резюмируя. Из трех основных стейкхолдеров сутевое, контентное взаимодействие происходит исключительно со студентами. С ними есть разговор, дискуссия, хоть какая-то обратная связь. Итого, если преподаватель сфокусирован на своем предмете и на своем контенте, то клиентом у него выступает именно студент.

Лично я на данном своем этапе нахожусь именно в этой парадигме. Именно с этой позиции я начинал преподавать, и пока эта позиция только укрепляется. Я не уверен, что она полностью правильная – как минимум, она несет риски «заигрывания» преподавателя в свою игру, в отрыве от внешнего мира.

И точно знаю, что некоторые университеты эту парадигму категорически не приемлют. В их модели мира, клиентом для преподавателя должен выступать именно университет – в конце концов, именно он платит зарплату преподавателю (правда, вопрос – не из денег ли студентов?). Мне кажется, здесь смешиваются понятия «работодателя» и «клиента». По крайней мере, в консалтинге эти понятия четко разделялись – клиент всегда был на первом месте, и реакция (оценка) клиента была во многом определяющей для твоей успешности и карьеры. Увы, университеты не всегда воспринимают студента как клиента. Насколько это является проблемой – большой философский вопрос. Но мой посыл, растянутый на этот длинный текст, надеюсь, в целом понятен.

Друзья, коллеги, студенты и все другие гости этого канала!


Во-первых, мне очень приятно, что нас уже здесь так много, и некоторые из вас даже находят время читать хотя бы часть моих внезапных и несколько хаотичных полетов мысли.

С Наступающим всех вас! Пусть он принесет новые радости, новые эмоции, новые знакомства, новые понимания, новые идеи… Ну и пусть будет побольше мира и поменьше войны.

В контексте этого канала и в контексте моих личных интересов хочется отдельно пожелать еще одного. СМЫСЛА. Его поиска, обретения, переосмысления и очень сложного, но столь важного поиска нового.

За этот год достаточно большое кол-во близких мне людей из разных частей моей жизни - партнеров большой тройки, старых футбольных фанатов, друзей из науки, бизнеса и других этапов моей жизни - говорили мне, что не видели меня таким счастливым много-много лет. Или никогда. И я понимаю, что во многом с ними согласен. Причина достаточно простая - кажется, после весьма длительного беганья по кругу и по прописанному не мною сценарию, в жизни появился некий новый смысл - преподавание и работа со студентами. В этой работе, по крайней мере на данном этапе, есть ощущение сути, смысла, некоей полезности и отдачи. И это очень сильно влияет на жизнь - наполняя ее желанием развиваться, искать и делать что-то новое. Это сильно отличается от традиционного трудоголизма, свойственного многим из нас - подпитываемого внутренним чувством ответственности (зачастую, надуманным и накрученным), а также корпоративным миром, дающим массу “морковок”, но и требующим полной отдачи и постоянных доказательств твоей нужности и полезности. А также - соблюдения массы непонятно кем и когда созданных правил, требований и ограничений.

В общем, желаю всем нам, чтобы мы находили время и возможность “вытаскивать себе за волосы из болота”, как говорил мой любимый барон Мюнхгаузен, и находить новый, наполняющий нас СМЫСЛ.

С Новым Годом! Счастья нам всем! “И пусть никто не уйдет обиженным!” - как говорили мои не менее любимые братья Стругацкие.

ps Последнее, увы, не относится к оценкам за прошедшие недавно экзамены )

Сессия завершена. Преподавателям есть что почитать на праздниках )

На тему развилок и проверки экзаменов. Прислал один замечательный студент. И ведь прав! )

На праздниках с удовольствием прочитал книгу действующего СЕО Microsoft Сатьи Наделлы «Обновить страницу». Книга выпущена в 2017 году, но навряд ли она сильно потеряла свою актуальность.

Не могу сказать, что книга действительно “вау”, но, тем не менее, достаточно интересная. В любом случае, почитать размышления людей с таким опытом и знаниями всегда любопытно и полезно.

Возможно, это общеизвестный факт, но я как-то не обращал внимания, что за всю историю Microsoft у нее было всего три генеральных директора – Гейтс (1975 – 2000), Балмер (2000 – 2014) и Наделла (2014 – по н.в.). Наверняка, в этом есть плюсы и минусы. С одной стороны – грандиозные успехи компании, с другой – ошибки, которые они сами признают, например, опоздание с браузером, проигрыш на рынке операционных систем для смартфонов, отставание с облачными технологиями и т.д. Ошибки, помимо прочего, связаны со ставкой на «дойные коровы» компании - Windows, Office и т.д. Очевидно, что при таком длительном управлении не может не формироваться определенный консерватизм в принятии решений.

Тем не менее, в любом случае, это показывает, как тщательно они подходят к выбору преемников. Вызывает интерес и уважение.

Ниже - некоторые моменты из книги, на которые хотелось бы обратить внимание.

1. Тематика корпоративной культуры.

Очень много внимания в книге уделено корпоративной культуре. Аббревиатуру СЕО автор предлагает переводить как «Culture Executive Officer» - главный по культуре, считая именно вопрос корпоративной культуры ключевым для руководителя.

Деликатно, но достаточно жестко описывает ситуацию в Microsoft к моменту своего выхода на роль СЕО. Корпоративные войны, междоусобицы кланов, взаимные нападки, «раздробленные княжества», и т.д. Читаешь – и как будто оказываешься в «любимой» корпоративной среде некоторых российских индустриальных компаний (и, вероятно, не только индустриальных). Прямо-таки бальзам на душу )

Разумеется, в книге присутствует моя “любимая” фраза – про то, как корпоративная культура съедает стратегию на завтрак. Поэтому фундаментально автор, по его словам, шел по двум основным направлениям – стратегия и культура. Стратегия – куда движутся технологии, что нужно клиентам, где Microsoft обязательно надо присутствовать и т.д. и т.п. Культура – как вернуть предпринимательскую культуру и первоначальный творческий дух Microsoft, как выстроить взаимодействие между подразделениями, вернуть обмен знаниями, идеями и т.д.

Много раз подчеркивает мысль – время от времени всем (компаниям, людям) необходимо переосмысливать себя. Зачем я существую, зачем существует компания, какова наша роль, миссия, цели, …? В общем, все – по заветам любимого барона Мюнхгаузена – «Мыслящий человек просто обязан время от времени вытаскивать себя за волосы из болота»

2. Сделка с Nokia (отдельная частная тема)

Интересно описывает сделку с Nokia. Говорит, что был против сделки, т.к. считал, что для третьей телефонной экосистемы на рынке нет места. По его словам, выходить на этот рынок стоило только в том случае, если бы они могли предложить рынку что-то действительно новое и поменять правила игры. А ничего нового альянс Microsoft и Nokia рынку не предложил. При этом даже в этой ситуации видит позитив – считает, что опыт работ с Nokia по вопросам производства аппаратного обеспечения помог Microsoft при выводе на рынок приставки XBox

Это - к вопросу про оценку ошибок. То, что на каком-то этапе считается провалом, на последующих может оказаться очень полезным опытом и, в каком-то смысле, удачной инвестицией.

3. Партнерства, экосистемы

Много внимания уделяется тематике партнерств. Как и в ряде других западных книг и статей, экосистема описывается, в первую очередь, как сеть партнерств между разными компаниями. И именно эти партнерства приводят к тому, что в совокупности разные игроки увеличивают размер общего пирога и вместе добиваются результатов, которые они не достигли бы по отдельности. Это у нас сложился «закрытый» подход к экосистемам (Яндекс, Сбер, МТС, …). Судя по зарубежным статьям и литературе, для них подобные экосистемы – несколько специфичны.

Соответственно, понимая, что партнерства – это просто необходимость для выживания и развития, автор в роли СЕО сделал акцент на расширении партнерств и на открытости компании. Например, облачные сервисы Microsoft стали открыты для пользователей Linux, продукты Facebook работают на Windows, а продукты Microsoft работают на iPhone и Android. Сейчас это звучит как само собой разумеющееся, но, по его словам, вначале это потребовало немало как внешних переговоров и усилий, так и, в первую очередь, внутренних – внутри самой компании.

Как еще один пример – переименование облачного бизнеса Windows Azure в Microsoft Azure, чтобы дать четкий сигнал, что сервис выходят за рамки Windows и открыт к взаимодействию со всеми другими платформами.

В общем, это еще один рассказ очень крупного руководителя про то, насколько в современном мире - по крайней мере, на уровне большого бизнсеа - важны партнерства и настоящие (т.е. открытые) экосистемы. Выигрывать в одиночку практически невозможно.

Ну и, собственно, наиболее интересное для меня как для преподавателя стратегий.

4. Стратегия и ее различные временные горизонты

Во-первых, описывая изменения в стратегии, с которых он начал свою работу в качестве СЕО, он дает очень четкий посыл - mobile-first, cloud-first. Можно назвать это как угодно, но ориентир компании, вводная для всех последующих направлений и усилий, сформулированы достаточно конкретно. И уже дальше вся стратегия компании разворачивается вокруг этих двух приоритетов, которые потом транслируются на все направления и подразделения.

Очевидно, люди такого масштаба любят рассуждать о будущем – во многом его и формируя. В книге есть четкий посыл, который встречается в других книгах по стратегии, и который мы часто со студентами обсуждаем на лекциях. Стратегия всегда должна смотреть на разные временные горизонты - если, конечно, у компании есть на это силы и ресурсы, и речь идет про игру вдолгую, а не про выживание здесь и сейчас.

Есть настоящее, и есть - различные горизонты будущего. Заниматься надо и тем, и тем. Настоящим - для обеспечения текущих доходов и источников для инвестирования. Будущим – для создания продуктов и источников дохода, которых придут на смену текущим - т.к. текущие неизбежно начнут иссякать в силу действий конкурентов, изменения предпочтений потребителей, появления новых технологий и т.д. и т.п..

Здесь возникает классическая дилемма инноваций – можно ли рисковать существующим успехом в пользу новых возможностей?Или, наоборот, надо пытаться всеми силами сохранить достигнутое?

В истории той же Microsoft были примеры, когда они слишком фокусировались на "дойных коровах" и слишком боялись испортить свои текущие сверхуспешные бизнес-модели. Также, по словам автора, они раньше были излишне уверены в том, что всегда смогут догнать и обогнать конкурентов. Увы для Microsoft, это получалось не всегда.

Итого, он выделяет продукты и приоритеты на трех временных горизонтах.

Первый – сегодняшние ключевые бизнес-направления, генерирующие основной доход компании. Видимо, речь про облако, Office для различных платформ и другие успешные продукты.

Второй – генерация идей и создание продуктов для не очень отдаленного будущего. Например, пользовательские интерфейсы с речевым и рукописным вводом, персональные помощники и боты, интернет-вещей и т.д. Он не обозначает сроки (или я пропустил), но, вероятно, речь может идти про 3-5 лет.

И третий – инвестирование в более долгосрочные прорывные идеи. Видимо, речь идет про горизонты 5-10 и более лет. Т.е. про те горизонты и технологии, по которым сохраняется много неопределенности, но в которые компания точно верит и где она не считает возможным и допустимым даже временно оставаться в стороне и отстать от конкурентов.

К долгосрочным прорывным направлениям он относит три темы – смешанная реальность, искусственный интеллект и квантовые вычисления. По его мнению, это – те фундаментальные направления, которые изменят мир технологий, да и жизнь человечества в целом.



В общем, интересная книга от очень интересного человека и руководителя. Рекомендую.

Кстати, раз уж заговорили про Microsoft. У меня в лекции, где обсуждаем примеры стратегических ошибок, был такой слайдик. Вот еще один из огромного кол-ва примеров, когда очень серьезная компания и очень серьезный руководитель верили в некий сценарий, который не сложился...

На днях на магистратуре начал читать курс «Функциональные стратегии». Одна из моих любимых тем, т.к. занимался ей и в консалтинге, и в корпорациях.

В свое время в одной горнорудной компании привлекали на разные функциональные стратегии очень сильных консультантов – PiEff (ex PiP-Россия), BCG, McKinsey, Bain.

Опыт – незабываемый и очень полезный. Проекты были достаточно сложными и, я бы сказал, вязкими. Основная сложность заключалась в том, что компания (как и многие другие) превратилась в набор функциональных вертикалей, конфликтующих друг с другом и защищающих, в первую очередь, «честь своего мундира», а не корпоративные интересы в целом. Перетягивание одеяла на себя, борьба за полномочия, перекладывание ответственности. Поэтому работа зачастую из креативной и нацеленной на развитие превращалась в кросс-функциональные выяснения отношений и блокировку любых идей, создающих риски и ущемляющие интересы той или иной вертикали.

Часть общей критики функциональных стратегий крутится вокруг термина «колодезное мышление». Действительно, многие функции, в первую очередь, нацелены на защиту своих интересов, а не на открытое кросс-функциональное взаимодействие. К сожалению, это стало ключевой частью многих крупных компаний и является неотъемлемой составляющей их корпоративной культуры.

Еще одно очевидное наблюдение – функциональная экспертиза того или иного руководителя вертикали (вице-президента, директора) далеко не всегда идет рука об руку с навыками стратегического мышления и вообще умения думать о будущем и над развитием своей функции. Функции часто (но не всегда) умеют неплохо выполнять свои текущие функциональные обязанности и «тушить пожары», но далеко не всегда имеют желание и ресурсы думать над новыми технологиями, инструментарием, процессами, своим организационным развитием и прочими стратегическими вопросами. Желание изучать «лучшие практики» и перенимать идеи тоже присутствует, мягко говоря, не всегда.

В результате, цели, вызовы и в целом – бизнес-стратегия компании могут существенно опережать готовность функций эту бизнес-стратегию реализовывать в части своих зон ответственности. В итоге, сроки сдвигаются, экономика «едет».

Могут ли развитием функций заниматься исключительно «общекорпоративные» функции, такие как, например, стратеги и персонал? Могут, но для этого нужно глубокое понимание специфики каждой ключевой функции, что сложно и, соответственно, присутствует не всегда. Соответственно, в любом случае, участие и заинтересованность функциональных руководителей является ключевым элементом успешной функциональной стратегии. Но, возвращаясь к тезису выше, у них, в свою очередь, могут в недостаточной степени присутствовать стратегические, организационные и прочие обще-управленческие навыки. На моей практике, это может касаться и вполне себе «крупных» и опытных функциональных руководителей.

Из моего скромного опыта, оптимальным решением является привлечение к функциональным стратегиям и общекорпоративных функций (в первую очередь, стратегов), и, конечно, самих функциональных руководителей и их команд. Корпоративные стратеги отвечают за соответствие функциональной стратегии основной бизнес-стратегии компании. Функциональная вертикаль отвечает за свою специфику и глубокое понимание особенностей функции – ее инструментария, процессов, технологий и т.д.

Другим вопросом является привлечение к разработке функциональных стратегий смежных вертикалей. С одной стороны, подобное привлечение может радикально затормозить процесс и привнести те самые корпоративные игры. С другой, без взгляда на функцию со стороны «смежников» по цепочке создания стоимости стратегия может получиться неполноценной. В результате, при последующей разработке функциональной стратегии смежной функции результаты предыдущей стратегии могут быть поставлены под сомнение и требовать пересмотра.

Также привлечение смежных функций может помочь хоть как-то поработать над тем самым «колодезным мышлением» и обеспечить более эффективную стыковку самих функций и их стратегий развития.

Резюмируя этот пост. Мне кажется, что при правильном подходе, функциональные стратегии – достаточно действенный инструмент, помогающий повысить шансы на реализацию основной бизнес-стратегии и сделать все функции более прозрачными – как для руководства компании в целом, так и для смежных функций. Плюс – бороться с «застоем» функциональных вертикалей и обеспечить импульс к их развитию.