Есть известная фраза, которую приписывают то Питеру Друкеру, то Дейву Логану – «Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак».
Фразу любят вспоминать в различных контекстах, ну и я, собственно, иногда упоминаю ее на своих курсах, когда речь заходит про реализацию стратегий.
И тут на одной лекции в какой-то момент я подумал – а что за глупость я сейчас сказал? Что значит – «съедает»? Компании пишут стратегии для «съедения» или для реализации?
Мой посыл в следующем. Если эта фраза произносится от имени человека, который эту стратегию утвердил (причем неважно, сам он ее писал, или ее принес менеджмент, или ее писали нанятые консультанты – главное, что он ее утвердил и взял на себя ответственность) и который отвечает за ее реализацию, то она (фраза) означает, что стратегия разрабатывалась не для этой компании с ее культурой, а для кого-то другого. И «гордо» заявлять, что культура победила стратегию, это примерно то же самое, что сказать: «для реализации утвержденной нами стратегии нам был нужен миллиард, а его у нас не было». Ну отлично – а когда мы узнали, что у нас нет миллиарда? Когда разрабатывали стратегию, не поинтересовались доступными для компании ресурсами? Не подумали, что наша корпоративная культура просто не позволит реализовать новую стратегию?
Для меня это все к разговору о профессионализме тех, кто разрабатывает стратегии, и об их реальном, а не декларируемом, желании эти стратегии реализовывать. Если это желание есть, тогда авторы стратегии действительно серьезно отнесутся к вопросу о том, соответствует ли новая стратегия существующей культуре компании. И если не соответствует, то что мы делаем, на чем фокусируемся – на корректировке стратегии, на работе с культурой, на том и другом одновременно.
В сухом остатке, когда я слышу эту фразу от отдельных руководителей, то для меня она звучит как признак не очень серьезного отношения к стратегии и ее отрыва от реальности. Если культура «съела» стратегию, то при разработке стратегии компания просто не посчитала нужным озадачиться вопросами ее будущей реализации и, в частности, сопоставлением своих целей и своих ресурсов и возможностей.
Фразу любят вспоминать в различных контекстах, ну и я, собственно, иногда упоминаю ее на своих курсах, когда речь заходит про реализацию стратегий.
И тут на одной лекции в какой-то момент я подумал – а что за глупость я сейчас сказал? Что значит – «съедает»? Компании пишут стратегии для «съедения» или для реализации?
Мой посыл в следующем. Если эта фраза произносится от имени человека, который эту стратегию утвердил (причем неважно, сам он ее писал, или ее принес менеджмент, или ее писали нанятые консультанты – главное, что он ее утвердил и взял на себя ответственность) и который отвечает за ее реализацию, то она (фраза) означает, что стратегия разрабатывалась не для этой компании с ее культурой, а для кого-то другого. И «гордо» заявлять, что культура победила стратегию, это примерно то же самое, что сказать: «для реализации утвержденной нами стратегии нам был нужен миллиард, а его у нас не было». Ну отлично – а когда мы узнали, что у нас нет миллиарда? Когда разрабатывали стратегию, не поинтересовались доступными для компании ресурсами? Не подумали, что наша корпоративная культура просто не позволит реализовать новую стратегию?
Для меня это все к разговору о профессионализме тех, кто разрабатывает стратегии, и об их реальном, а не декларируемом, желании эти стратегии реализовывать. Если это желание есть, тогда авторы стратегии действительно серьезно отнесутся к вопросу о том, соответствует ли новая стратегия существующей культуре компании. И если не соответствует, то что мы делаем, на чем фокусируемся – на корректировке стратегии, на работе с культурой, на том и другом одновременно.
В сухом остатке, когда я слышу эту фразу от отдельных руководителей, то для меня она звучит как признак не очень серьезного отношения к стратегии и ее отрыва от реальности. Если культура «съела» стратегию, то при разработке стратегии компания просто не посчитала нужным озадачиться вопросами ее будущей реализации и, в частности, сопоставлением своих целей и своих ресурсов и возможностей.
❤15👍11👎1
Давно хотел написать на эту тему, откладывал, но возникшая в чате дискуссия наконец подтолкнула.
Когда-то я учился на курсах по коучингу, которые делились на два блока - 1) “Делай как коуч” и 2) “Думай как коуч”. Компанию эту многие отлично знают. Дешево, сердито и, на самом деле, очень конкретно и качественно, с моей точки зрения.
Так вот. Идея разделения на “деланье” и “думанье” – с моей точки зрения, очень хорошая. Она, собственно, не нова. «Дай голодному рыбу - и ты накормишь его на один день. Дай ему удочку и научи его ловить рыбу - и ты накормишь его на всю жизнь». Кстати, есть и продолжение этой мысли - мол, дай даже не готовую удочку, а научи его самого делать удочки…
Поймал себя на том, что чуть ли не с момента перехода из корпоративного мира в преподавание мне очень хотелось обсуждать со студентами не стратегический инструментарий, а именно стратегическое мышление в целом. Формально, стратегический инструментарий в контексте упомянутой выше метафоры - это удочка. Но для меня он - все-таки “рыба”. Ремесло, инструменты… “Делай так, так и так” - диагностика, развилки, детализация…. А хочется обсуждать именно суть, принципы, “мета-навыки”, как часто говорят… Ну не используют в явном виде “настоящие” стратеги PEST-анализ, 5 сил Портера, “концепцию корневых компетенций” и прочие очень правильные и признанные инструменты. И это не мешает им думать, видеть большую картинку, находить ниши, создавать и реализовывать прорывные идеи и т.д. и т.п.
Когда-то я учился на курсах по коучингу, которые делились на два блока - 1) “Делай как коуч” и 2) “Думай как коуч”. Компанию эту многие отлично знают. Дешево, сердито и, на самом деле, очень конкретно и качественно, с моей точки зрения.
Так вот. Идея разделения на “деланье” и “думанье” – с моей точки зрения, очень хорошая. Она, собственно, не нова. «Дай голодному рыбу - и ты накормишь его на один день. Дай ему удочку и научи его ловить рыбу - и ты накормишь его на всю жизнь». Кстати, есть и продолжение этой мысли - мол, дай даже не готовую удочку, а научи его самого делать удочки…
Поймал себя на том, что чуть ли не с момента перехода из корпоративного мира в преподавание мне очень хотелось обсуждать со студентами не стратегический инструментарий, а именно стратегическое мышление в целом. Формально, стратегический инструментарий в контексте упомянутой выше метафоры - это удочка. Но для меня он - все-таки “рыба”. Ремесло, инструменты… “Делай так, так и так” - диагностика, развилки, детализация…. А хочется обсуждать именно суть, принципы, “мета-навыки”, как часто говорят… Ну не используют в явном виде “настоящие” стратеги PEST-анализ, 5 сил Портера, “концепцию корневых компетенций” и прочие очень правильные и признанные инструменты. И это не мешает им думать, видеть большую картинку, находить ниши, создавать и реализовывать прорывные идеи и т.д. и т.п.
❤13👍2
Собственно, у меня нет здесь какой-то конкретной мысли или вывода. Попытка быть на уровне «стратегического мышления» пока не очень выходит в рамках текущих курсов. Образовательные учреждения требуют «конкретики» – конкретные инструменты (список см. в описании курса), описанные в конкретных учебниках (список также прилагается). Реакция студентов различается – что совершенно предсказуемо и детально описано, например, в моей любимой теории вертикального развития личности. Большинству менеджеров, находящихся на этапе «эксперта» или «достигатора», важны конкретные инструменты, которые они могу применить здесь и сейчас в своих компаниях. А попытки выйти на уровень общего стратегического мышления воспринимаются зачастую как абстракция и трата времени на бессмысленное философствование.
Тем не менее, на своем курсе «Стратегическое мышление и стратегический менеджмент» я все-таки иду сначала от общего стратегического мышления и уже потом к конкретному инструментарию. Давайте сначала обсудим, как можно в принципе думать о стратегии – с постоянной диагностикой, взглядом сверху, с будущим на разных горизонтах и их конфликтами, с «экзистенциальными» или «локальными» стратегическими развилками, с анализом общей готовности к реализации стратегии, адаптивностью, гибкостью, амбидекстрией… И только потом приземляю это в конкретный инструментарий – проверенный, рабочий, необходимый…
Воспринимается это, разумеется, по-разному. И на самом деле, восприятие зависит в том числе и от той самой «вертикалки» - от тех вопросов и того смыслообразования, которые присущи конкретному студенту на данном конкретном этапе жизни.
Тем не менее, на своем курсе «Стратегическое мышление и стратегический менеджмент» я все-таки иду сначала от общего стратегического мышления и уже потом к конкретному инструментарию. Давайте сначала обсудим, как можно в принципе думать о стратегии – с постоянной диагностикой, взглядом сверху, с будущим на разных горизонтах и их конфликтами, с «экзистенциальными» или «локальными» стратегическими развилками, с анализом общей готовности к реализации стратегии, адаптивностью, гибкостью, амбидекстрией… И только потом приземляю это в конкретный инструментарий – проверенный, рабочий, необходимый…
Воспринимается это, разумеется, по-разному. И на самом деле, восприятие зависит в том числе и от той самой «вертикалки» - от тех вопросов и того смыслообразования, которые присущи конкретному студенту на данном конкретном этапе жизни.
❤12
По большому кол-ву причин я всячески стараюсь свести к минимуму свое взаимодействие с различными системами. Снаружи – пожалуйста. Изнутри – как можно меньше. Понимаю, что это – особенности моего взгляда на мир, и тем не менее – все системы навязывают свои правила, требования, ограничения и т.д., тем самым в той или иной степени подавляя любого человека. Общаясь с любой компанией – в рамках лекций или стратегических сессий – сразу же видно, сколько «зашоренности» есть в той или иной организации. И сразу же видны «танцы с бубнами», в которые погружена конкретная система.
Кстати, наверное, в том числе и поэтому преподавание «детям» зачастую дает больше отдачи – меньше этой самой зашоренности, «замыленных глаз», навязанных правил и ограничений. Отсюда и вопросы из серии «а почему так, а не по-другому?» И эти вопросы заставляют задуматься – действительно, а почему именно так? Потому что в нашей компании так принято со времен «царя Гороха», и мы даже не задали себе вопрос, а можно ли по-другому?..
Ниже – просто мысли вслух. Наверняка они описаны в сотнях книг про корпоративные культуры. Тем не менее, решил написать.
Вижу три уровня корпоративных культур, выливающихся в три уровня реагирования на задачи, поступающие «сверху».
Уровень 1. "Как изволите"
Поступает задача или требование. Сотрудники не задают никаких вопросов и просто принимают требование. Надо – значит надо.
Уровень 2. "Как изволите, но пож-ста, уточните детали"
«Система» уточняет поставленную задачу или требования. Она не спрашивает, зачем и почему, но она задает уточняющие вопросы. Например, относится ли это требование ко всем процессам или только к отдельным. А как поступить с этим требованием в такой-то ситуации? А что делать, если требование противоречит таким-то другим вводным? После уточнений требование выполняется.
Уровень 3. "Запрос понятен, давайте продумаем и обсудим"
В ответ на задачу или требования поступают вопросы. Например – а какую задачу мы решаем через это требование? Какой дополнительный эффект мы получим, реализовав это требование? Мы согласны с задачей или требованием, но видим другие варианты ее решения? Или мы не согласны с самой задачей, и давайте ее обсудим и, возможно, переосмыслим.
Разумеется, разные среды требуют разных культур. И различные ситуации также требуют разных культур.
Тем не менее, на уровнях 1 и 2 – скучно. Неинтересно. Нет «думанья» и поиска новых задач, идей, подходов.
И очень грустно, когда в среде, которая по своей сути должна быть думающей и интеллектуальной, все остается на уровне 1. Как зачастую это происходит, например, в сфере образования. Увы.
Кстати, наверное, в том числе и поэтому преподавание «детям» зачастую дает больше отдачи – меньше этой самой зашоренности, «замыленных глаз», навязанных правил и ограничений. Отсюда и вопросы из серии «а почему так, а не по-другому?» И эти вопросы заставляют задуматься – действительно, а почему именно так? Потому что в нашей компании так принято со времен «царя Гороха», и мы даже не задали себе вопрос, а можно ли по-другому?..
Ниже – просто мысли вслух. Наверняка они описаны в сотнях книг про корпоративные культуры. Тем не менее, решил написать.
Вижу три уровня корпоративных культур, выливающихся в три уровня реагирования на задачи, поступающие «сверху».
Уровень 1. "Как изволите"
Поступает задача или требование. Сотрудники не задают никаких вопросов и просто принимают требование. Надо – значит надо.
Уровень 2. "Как изволите, но пож-ста, уточните детали"
«Система» уточняет поставленную задачу или требования. Она не спрашивает, зачем и почему, но она задает уточняющие вопросы. Например, относится ли это требование ко всем процессам или только к отдельным. А как поступить с этим требованием в такой-то ситуации? А что делать, если требование противоречит таким-то другим вводным? После уточнений требование выполняется.
Уровень 3. "Запрос понятен, давайте продумаем и обсудим"
В ответ на задачу или требования поступают вопросы. Например – а какую задачу мы решаем через это требование? Какой дополнительный эффект мы получим, реализовав это требование? Мы согласны с задачей или требованием, но видим другие варианты ее решения? Или мы не согласны с самой задачей, и давайте ее обсудим и, возможно, переосмыслим.
Разумеется, разные среды требуют разных культур. И различные ситуации также требуют разных культур.
Тем не менее, на уровнях 1 и 2 – скучно. Неинтересно. Нет «думанья» и поиска новых задач, идей, подходов.
И очень грустно, когда в среде, которая по своей сути должна быть думающей и интеллектуальной, все остается на уровне 1. Как зачастую это происходит, например, в сфере образования. Увы.
❤9🔥4
Уже вроде бы писал на эту тему, но тут она возникала вновь.
Недавно проводил лекцию-сессию в одной достаточно крупной индустриальной группе компаний с достаточно широким портфелем продуктов. И за последние несколько месяцев подобная ситуация возникала раза три-четыре.
Ситуация достаточно типичная – группа компаний хочет актуализировать бизнес-стратегию и готовится подойти к этому «снаряду».
И сразу же наталкиваемся на «слона в комнате». Под бизнес-стратегией неожиданно подразумевается стратегия всей группы компаний – и это при том, что все бизнесы находятся на разных рынках, на разных стадиях развития и, как следствие, сталкиваются с совершенно разными бизнес-задачами. Кто-то нуждается в агрессивных инвестициях, кто-то – в «поддержании штанов», а кого-то, увы, очевидно надо закрывать (в разумном смысле этого слова).
На эту тему у меня есть мой старый любимый слайд.
Недавно проводил лекцию-сессию в одной достаточно крупной индустриальной группе компаний с достаточно широким портфелем продуктов. И за последние несколько месяцев подобная ситуация возникала раза три-четыре.
Ситуация достаточно типичная – группа компаний хочет актуализировать бизнес-стратегию и готовится подойти к этому «снаряду».
И сразу же наталкиваемся на «слона в комнате». Под бизнес-стратегией неожиданно подразумевается стратегия всей группы компаний – и это при том, что все бизнесы находятся на разных рынках, на разных стадиях развития и, как следствие, сталкиваются с совершенно разными бизнес-задачами. Кто-то нуждается в агрессивных инвестициях, кто-то – в «поддержании штанов», а кого-то, увы, очевидно надо закрывать (в разумном смысле этого слова).
На эту тему у меня есть мой старый любимый слайд.
❤1
На всех уровнях – свои стратегические вопросы.
Например, стратегия акционера может заключаться в продаже бизнеса, целиком или полностью, или в получении дивидендов на достаточно длительном временном горизонте. Акционер также либо готов, либо не готов дополнительно финансировать бизнес и брать или не брать на себя дополнительные финансовые риски.
Дальше – стратегия корпорации в целом. Кто мы на горизонте стратегии? Какие бизнесы нам целесообразно иметь внутри, а из каких надо выходить? И какие новые бизнесы мы хотим добавить в портфель – исходя из синергий с имеющимися активами, или исходя из самостоятельной привлекательности, в отрыве от текущего портфеля. И заодно – а как мы этими бизнесами собираемся управлять?
Короче говоря – где наша корпорация собирается «играть» (присутствовать)?
И уже следующий уровень – бизнес-стратегии каждого отдельного бизнеса в портфеле. Здесь – классика: рынки, конкуренты, развилки, детализация.
Бизнес-стратегия, соответственно, отвечает на вопрос "как играть?" - как выигрывать на своих рынках.
И уже в сумме все эти отдельные бизнес-стратегии являются ядром корпоративной стратегии – в части ее существующего портфеля. Они дают информацию по денежным потокам корпорации и ее готовности к новым инвестициям.
Как обычно, не уходя в детали – эти уровни надо, во-первых, очень четко разделять и, во-вторых, понимать их взаимосвязь и взаимное влияние. Часто это упускается, и разработка «бизнес-стратегии» группы компаний превращается в слепую беготню по этим уровням.
Например, стратегия акционера может заключаться в продаже бизнеса, целиком или полностью, или в получении дивидендов на достаточно длительном временном горизонте. Акционер также либо готов, либо не готов дополнительно финансировать бизнес и брать или не брать на себя дополнительные финансовые риски.
Дальше – стратегия корпорации в целом. Кто мы на горизонте стратегии? Какие бизнесы нам целесообразно иметь внутри, а из каких надо выходить? И какие новые бизнесы мы хотим добавить в портфель – исходя из синергий с имеющимися активами, или исходя из самостоятельной привлекательности, в отрыве от текущего портфеля. И заодно – а как мы этими бизнесами собираемся управлять?
Короче говоря – где наша корпорация собирается «играть» (присутствовать)?
И уже следующий уровень – бизнес-стратегии каждого отдельного бизнеса в портфеле. Здесь – классика: рынки, конкуренты, развилки, детализация.
Бизнес-стратегия, соответственно, отвечает на вопрос "как играть?" - как выигрывать на своих рынках.
И уже в сумме все эти отдельные бизнес-стратегии являются ядром корпоративной стратегии – в части ее существующего портфеля. Они дают информацию по денежным потокам корпорации и ее готовности к новым инвестициям.
Как обычно, не уходя в детали – эти уровни надо, во-первых, очень четко разделять и, во-вторых, понимать их взаимосвязь и взаимное влияние. Часто это упускается, и разработка «бизнес-стратегии» группы компаний превращается в слепую беготню по этим уровням.
❤11👍3
Чем больше погружаюсь в преподавание, тем больше возникает вопросов про смысл и цели этого процесса. И все более остро звучит следующий вопрос – кто является основными стейкхолдерами, заказчиками, «интересантами» данного процесса? Другими словами – для кого и зачем?
И тот же вопрос другими словами – а кто, собственно, твой клиент?
Ниже – мысли вслух исключительно про преподавание и образование для бакалавров и магистров. MBA и корпоративные клиенты – это немножко другой мир, про него – как-нибудь в другой раз. И важная ремарка – речь ниже идет только про бизнес-образование (менеджмент, маркетинг, стратегия, операционка, логистика и т.д.). Мир «классических» дисциплин – физика, математика, химия и т.д. – это тоже другой мир.
И тот же вопрос другими словами – а кто, собственно, твой клиент?
Ниже – мысли вслух исключительно про преподавание и образование для бакалавров и магистров. MBA и корпоративные клиенты – это немножко другой мир, про него – как-нибудь в другой раз. И важная ремарка – речь ниже идет только про бизнес-образование (менеджмент, маркетинг, стратегия, операционка, логистика и т.д.). Мир «классических» дисциплин – физика, математика, химия и т.д. – это тоже другой мир.
Вероятно, в бизнес-образовании для бакалавров и магистров есть три основных стейкхолдера (порядок – не по значимости, а по дальнейшему рассмотрению):
1. Университеты
2. Бизнес- и корпоративная среда – как будущие работодатели
3. Студенты
Есть и четвертый – государство и общество в целом. Но о высоком пока не будем.
1. Университеты
2. Бизнес- и корпоративная среда – как будущие работодатели
3. Студенты
Есть и четвертый – государство и общество в целом. Но о высоком пока не будем.
Итак.
Университеты.
По идее, университет должен быть первым, кто думает о целях, качестве, наполнении учебных программ. Как минимум, он должен задавать ожидания и требования к курсам, продумывать стыковку курсов между собой, видеть цельную картинку всей учебной программ в течение всего срока обучения. Кроме того – в частности, продумывать стыковку между бакалаврскими и магистерскими программами – чтобы была эволюция программ, а не дублирование.
Происходит ли это по факту? Не имею ни оснований, ни права давать оценку, но, кажется, происходит это не в той степени, в какой хотелось бы. Очень разные преподаватели – теоретики, практики, с совершенно разными школами, подходами и представлениями о целях и необходимом качестве своих предметов. Курсы между собой зачастую не стыкуются вообще, разные преподаватели дают разные подходы, методики, имеют совершенно разные требования.
Можно ли как-то выстроить эту систему? Можно, но сложно. Опять-таки, в частности, из-за очень разнородной группы преподавателей, отсутствия «лидеров мысли», которые действительно глубоко разбирались бы в предметах, причем как с теоретической, так и с практической точек зрения.
Кроме того, университеты сами по себе являются бюрократическими системами со своими правилами и требованиями – в основном, административными. Например, требованиями по целевым распределениям оценок, загоняющими преподавателей в определенные рамки, которые не всегда являются понятными и приводящие к «подкручиванию» оценок под требования конкретного университета. В результате, в какой-то степени, образовательный процесс подменяется процессом административным, так или иначе влияющим и на качество преподавания, и на объективность самих оценок.
Резюмируя. Университеты не в полной степени, мягко говоря, выступают «лидерами мысли», нацеленными на повышение качества и практичности образования. В результате, для отдельных преподавателей университет становится не драйвером качества преподавания, а исключительно – административным органом, в правила которого необходимо встраиваться, чтобы сохранить возможность заниматься любимым делом. Сутевых обсуждений не происходит, преподаватели варятся в собственном соку.
Университеты.
По идее, университет должен быть первым, кто думает о целях, качестве, наполнении учебных программ. Как минимум, он должен задавать ожидания и требования к курсам, продумывать стыковку курсов между собой, видеть цельную картинку всей учебной программ в течение всего срока обучения. Кроме того – в частности, продумывать стыковку между бакалаврскими и магистерскими программами – чтобы была эволюция программ, а не дублирование.
Происходит ли это по факту? Не имею ни оснований, ни права давать оценку, но, кажется, происходит это не в той степени, в какой хотелось бы. Очень разные преподаватели – теоретики, практики, с совершенно разными школами, подходами и представлениями о целях и необходимом качестве своих предметов. Курсы между собой зачастую не стыкуются вообще, разные преподаватели дают разные подходы, методики, имеют совершенно разные требования.
Можно ли как-то выстроить эту систему? Можно, но сложно. Опять-таки, в частности, из-за очень разнородной группы преподавателей, отсутствия «лидеров мысли», которые действительно глубоко разбирались бы в предметах, причем как с теоретической, так и с практической точек зрения.
Кроме того, университеты сами по себе являются бюрократическими системами со своими правилами и требованиями – в основном, административными. Например, требованиями по целевым распределениям оценок, загоняющими преподавателей в определенные рамки, которые не всегда являются понятными и приводящие к «подкручиванию» оценок под требования конкретного университета. В результате, в какой-то степени, образовательный процесс подменяется процессом административным, так или иначе влияющим и на качество преподавания, и на объективность самих оценок.
Резюмируя. Университеты не в полной степени, мягко говоря, выступают «лидерами мысли», нацеленными на повышение качества и практичности образования. В результате, для отдельных преподавателей университет становится не драйвером качества преподавания, а исключительно – административным органом, в правила которого необходимо встраиваться, чтобы сохранить возможность заниматься любимым делом. Сутевых обсуждений не происходит, преподаватели варятся в собственном соку.
👍9
Бизнес- и корпоративная среда – как будущие работодатели
Так или иначе, корпорации взаимодействуют с университетами. Кто-то создает или курирует «свои» кафедры, встраиваясь в отдельные предметы и как-то курируя и корректируя требования к другим предметам и преподавателям. Возможно, даже – отбирая преподавателей на свои кафедры.
Насколько глубокой должна быть эта интеграция? Насколько это взаимодействие охватывает существующие программы? Насколько корпорации могут и готовы этим заниматься? Есть ли у них четкие ожидания и критерии? Какое кол-во студентов они потом действительно берут к себе на работу?
Вопросов много. Взаимодействие есть. Но лично, я со своей невысокой колокольни, его особо не вижу. Если не вижу я, вероятно, не видят и многие другие преподаватели. Возвращаюсь к тезису про «собственный сок» - однозначно есть разрыв между ожиданиями будущих работодателей с - одной стороны и конкретными преподавателями - с другой. То, чему я учу «детей» - это вообще нужно работодателям? Или им нужно совсем другое, и учить они буду уже сами и у себя?
Кстати, возможно, здесь происходит следующее. Попадание в престижный университет – уже некий знак качества для студента. Соответственно, корпорации смотрят на университеты просто как на фильтр, отбирающий талантливых ребят. Если молодой человек прошел отбор в престижный университет, значит – у него есть потенциал, который надо забрать к себе и развивать. А чему студента учат (и вообще учится ли он) – вопрос второй. Всему, что нужно, научим дальше сами. И вообще – побыстрее выходи к нам курсе на 1-2-3 и давай побыстрее учиться «правильным» вещам и приносить пользу конкретной компании.
Так или иначе, корпорации взаимодействуют с университетами. Кто-то создает или курирует «свои» кафедры, встраиваясь в отдельные предметы и как-то курируя и корректируя требования к другим предметам и преподавателям. Возможно, даже – отбирая преподавателей на свои кафедры.
Насколько глубокой должна быть эта интеграция? Насколько это взаимодействие охватывает существующие программы? Насколько корпорации могут и готовы этим заниматься? Есть ли у них четкие ожидания и критерии? Какое кол-во студентов они потом действительно берут к себе на работу?
Вопросов много. Взаимодействие есть. Но лично, я со своей невысокой колокольни, его особо не вижу. Если не вижу я, вероятно, не видят и многие другие преподаватели. Возвращаюсь к тезису про «собственный сок» - однозначно есть разрыв между ожиданиями будущих работодателей с - одной стороны и конкретными преподавателями - с другой. То, чему я учу «детей» - это вообще нужно работодателям? Или им нужно совсем другое, и учить они буду уже сами и у себя?
Кстати, возможно, здесь происходит следующее. Попадание в престижный университет – уже некий знак качества для студента. Соответственно, корпорации смотрят на университеты просто как на фильтр, отбирающий талантливых ребят. Если молодой человек прошел отбор в престижный университет, значит – у него есть потенциал, который надо забрать к себе и развивать. А чему студента учат (и вообще учится ли он) – вопрос второй. Всему, что нужно, научим дальше сами. И вообще – побыстрее выходи к нам курсе на 1-2-3 и давай побыстрее учиться «правильным» вещам и приносить пользу конкретной компании.
❤2👍1
Остаются, соответственно, сами студенты.
И вот здесь уже – жизнь и отдушина. Здесь хочется и можно фокусироваться и делать (преподавать) то, что именно ты, как преподаватель, считаешь важным, нужным и полезным – пока эта мотивация сохраняется. Передавать те знания и опыт, которые, с твоей – очень субъективной – точки зрения будут полезны и востребованы в дальнейшей жизни твоего студента. Согласен ли с тобой университет – не всегда понятно, а система в целом подталкивает к тому, чтобы поменьше это обсуждать. Нужна ли твоя работа будущим работодателям – тоже вопрос, который не то, чтобы находится у тебя на повестке – в связи с отсутствием какого-либо контакта и взаимодействия в этом направлении. Итого, ты находишься в своем мире, рассказываешь то, что считаешь правильным, получаешь удовольствие и/или переживания из-за процесса. Но опять-таки – ты в своем мире без реальной обратной связи.
Немного про обратную связь от студентов. Во многих университетах студенты ставят оценки преподавателям. У этой системы есть изъяны, но лучше, предполагаю, ничего на данный момент нет. Здесь несколько проблем, в частности:
1. Студенческие оценки зачастую полностью оторваны от собственно качества и практичности предлагаемых знаний. Студенты могут реагировать на образ преподавателя, его отношение к студентам, уверенность и прочие «внешние» факторы, при этом не понимая, насколько «качественные» знания предлагает тот или иной преподаватель
2. Глупо скрывать, что посещаемость занятий не то, чтобы 100%-ая. Если из, условно, 400 бакалавров на лекции и семинары ходит 50-100 студентов – как можно воспринимать оценки от тех 300-350 человек, которые решили с тобой познакомиться исключительно на экзамене?..
И вот здесь уже – жизнь и отдушина. Здесь хочется и можно фокусироваться и делать (преподавать) то, что именно ты, как преподаватель, считаешь важным, нужным и полезным – пока эта мотивация сохраняется. Передавать те знания и опыт, которые, с твоей – очень субъективной – точки зрения будут полезны и востребованы в дальнейшей жизни твоего студента. Согласен ли с тобой университет – не всегда понятно, а система в целом подталкивает к тому, чтобы поменьше это обсуждать. Нужна ли твоя работа будущим работодателям – тоже вопрос, который не то, чтобы находится у тебя на повестке – в связи с отсутствием какого-либо контакта и взаимодействия в этом направлении. Итого, ты находишься в своем мире, рассказываешь то, что считаешь правильным, получаешь удовольствие и/или переживания из-за процесса. Но опять-таки – ты в своем мире без реальной обратной связи.
Немного про обратную связь от студентов. Во многих университетах студенты ставят оценки преподавателям. У этой системы есть изъяны, но лучше, предполагаю, ничего на данный момент нет. Здесь несколько проблем, в частности:
1. Студенческие оценки зачастую полностью оторваны от собственно качества и практичности предлагаемых знаний. Студенты могут реагировать на образ преподавателя, его отношение к студентам, уверенность и прочие «внешние» факторы, при этом не понимая, насколько «качественные» знания предлагает тот или иной преподаватель
2. Глупо скрывать, что посещаемость занятий не то, чтобы 100%-ая. Если из, условно, 400 бакалавров на лекции и семинары ходит 50-100 студентов – как можно воспринимать оценки от тех 300-350 человек, которые решили с тобой познакомиться исключительно на экзамене?..
❤6
Резюмируя. Из трех основных стейкхолдеров сутевое, контентное взаимодействие происходит исключительно со студентами. С ними есть разговор, дискуссия, хоть какая-то обратная связь. Итого, если преподаватель сфокусирован на своем предмете и на своем контенте, то клиентом у него выступает именно студент.
Лично я на данном своем этапе нахожусь именно в этой парадигме. Именно с этой позиции я начинал преподавать, и пока эта позиция только укрепляется. Я не уверен, что она полностью правильная – как минимум, она несет риски «заигрывания» преподавателя в свою игру, в отрыве от внешнего мира.
И точно знаю, что некоторые университеты эту парадигму категорически не приемлют. В их модели мира, клиентом для преподавателя должен выступать именно университет – в конце концов, именно он платит зарплату преподавателю (правда, вопрос – не из денег ли студентов?). Мне кажется, здесь смешиваются понятия «работодателя» и «клиента». По крайней мере, в консалтинге эти понятия четко разделялись – клиент всегда был на первом месте, и реакция (оценка) клиента была во многом определяющей для твоей успешности и карьеры. Увы, университеты не всегда воспринимают студента как клиента. Насколько это является проблемой – большой философский вопрос. Но мой посыл, растянутый на этот длинный текст, надеюсь, в целом понятен.
Лично я на данном своем этапе нахожусь именно в этой парадигме. Именно с этой позиции я начинал преподавать, и пока эта позиция только укрепляется. Я не уверен, что она полностью правильная – как минимум, она несет риски «заигрывания» преподавателя в свою игру, в отрыве от внешнего мира.
И точно знаю, что некоторые университеты эту парадигму категорически не приемлют. В их модели мира, клиентом для преподавателя должен выступать именно университет – в конце концов, именно он платит зарплату преподавателю (правда, вопрос – не из денег ли студентов?). Мне кажется, здесь смешиваются понятия «работодателя» и «клиента». По крайней мере, в консалтинге эти понятия четко разделялись – клиент всегда был на первом месте, и реакция (оценка) клиента была во многом определяющей для твоей успешности и карьеры. Увы, университеты не всегда воспринимают студента как клиента. Насколько это является проблемой – большой философский вопрос. Но мой посыл, растянутый на этот длинный текст, надеюсь, в целом понятен.
👏12👍3🔥1
Друзья, коллеги, студенты и все другие гости этого канала!
Во-первых, мне очень приятно, что нас уже здесь так много, и некоторые из вас даже находят время читать хотя бы часть моих внезапных и несколько хаотичных полетов мысли.
С Наступающим всех вас! Пусть он принесет новые радости, новые эмоции, новые знакомства, новые понимания, новые идеи… Ну и пусть будет побольше мира и поменьше войны.
В контексте этого канала и в контексте моих личных интересов хочется отдельно пожелать еще одного. СМЫСЛА. Его поиска, обретения, переосмысления и очень сложного, но столь важного поиска нового.
За этот год достаточно большое кол-во близких мне людей из разных частей моей жизни - партнеров большой тройки, старых футбольных фанатов, друзей из науки, бизнеса и других этапов моей жизни - говорили мне, что не видели меня таким счастливым много-много лет. Или никогда. И я понимаю, что во многом с ними согласен. Причина достаточно простая - кажется, после весьма длительного беганья по кругу и по прописанному не мною сценарию, в жизни появился некий новый смысл - преподавание и работа со студентами. В этой работе, по крайней мере на данном этапе, есть ощущение сути, смысла, некоей полезности и отдачи. И это очень сильно влияет на жизнь - наполняя ее желанием развиваться, искать и делать что-то новое. Это сильно отличается от традиционного трудоголизма, свойственного многим из нас - подпитываемого внутренним чувством ответственности (зачастую, надуманным и накрученным), а также корпоративным миром, дающим массу “морковок”, но и требующим полной отдачи и постоянных доказательств твоей нужности и полезности. А также - соблюдения массы непонятно кем и когда созданных правил, требований и ограничений.
В общем, желаю всем нам, чтобы мы находили время и возможность “вытаскивать себе за волосы из болота”, как говорил мой любимый барон Мюнхгаузен, и находить новый, наполняющий нас СМЫСЛ.
С Новым Годом! Счастья нам всем! “И пусть никто не уйдет обиженным!” - как говорили мои не менее любимые братья Стругацкие.
ps Последнее, увы, не относится к оценкам за прошедшие недавно экзамены )
Во-первых, мне очень приятно, что нас уже здесь так много, и некоторые из вас даже находят время читать хотя бы часть моих внезапных и несколько хаотичных полетов мысли.
С Наступающим всех вас! Пусть он принесет новые радости, новые эмоции, новые знакомства, новые понимания, новые идеи… Ну и пусть будет побольше мира и поменьше войны.
В контексте этого канала и в контексте моих личных интересов хочется отдельно пожелать еще одного. СМЫСЛА. Его поиска, обретения, переосмысления и очень сложного, но столь важного поиска нового.
За этот год достаточно большое кол-во близких мне людей из разных частей моей жизни - партнеров большой тройки, старых футбольных фанатов, друзей из науки, бизнеса и других этапов моей жизни - говорили мне, что не видели меня таким счастливым много-много лет. Или никогда. И я понимаю, что во многом с ними согласен. Причина достаточно простая - кажется, после весьма длительного беганья по кругу и по прописанному не мною сценарию, в жизни появился некий новый смысл - преподавание и работа со студентами. В этой работе, по крайней мере на данном этапе, есть ощущение сути, смысла, некоей полезности и отдачи. И это очень сильно влияет на жизнь - наполняя ее желанием развиваться, искать и делать что-то новое. Это сильно отличается от традиционного трудоголизма, свойственного многим из нас - подпитываемого внутренним чувством ответственности (зачастую, надуманным и накрученным), а также корпоративным миром, дающим массу “морковок”, но и требующим полной отдачи и постоянных доказательств твоей нужности и полезности. А также - соблюдения массы непонятно кем и когда созданных правил, требований и ограничений.
В общем, желаю всем нам, чтобы мы находили время и возможность “вытаскивать себе за волосы из болота”, как говорил мой любимый барон Мюнхгаузен, и находить новый, наполняющий нас СМЫСЛ.
С Новым Годом! Счастья нам всем! “И пусть никто не уйдет обиженным!” - как говорили мои не менее любимые братья Стругацкие.
ps Последнее, увы, не относится к оценкам за прошедшие недавно экзамены )
❤55🎄14🔥6👍3
На праздниках с удовольствием прочитал книгу действующего СЕО Microsoft Сатьи Наделлы «Обновить страницу». Книга выпущена в 2017 году, но навряд ли она сильно потеряла свою актуальность.
Не могу сказать, что книга действительно “вау”, но, тем не менее, достаточно интересная. В любом случае, почитать размышления людей с таким опытом и знаниями всегда любопытно и полезно.
Не могу сказать, что книга действительно “вау”, но, тем не менее, достаточно интересная. В любом случае, почитать размышления людей с таким опытом и знаниями всегда любопытно и полезно.
👍4❤3