А теперь – взгляд автора на тему развития человека и его познаний в том направлении, которое он для себя выбрал. Суть идеи – постоянно сопоставлять а) свою цель, б) ту среду, в которой находится человек, и в) те инструменты и опыт, которые он в этой среде нарабатывает. Если применять этот подход для оценки среды и контекста, в которой мы находимся, то можно делать выводы, насколько она (среда) продвигает нас в достижении собственных целей – чему она нас учит и что она нам дает. И также важная мысль – оказываясь в «неправильной» для себя среде, мы нарабатываем такие установки и инструменты, которые могут отдалять от нас от исходной цели – подменяя ее новыми. Которые, кстати, могут оказаться не менее интересными и привлекательными. Но все равно – отличающимися от исходной цели.

Недавно на одной лекции-сессии обсуждали портфель стратегических инициатив одной компании. Как водится – портфель «нарядный», инициатив много, все важные-важные. Некоторые полегли сразу же, некоторые – еле дышат.

Вспомнилась замечательная фраза одного классика на эту тему. Ну, не совсем на эту, но… Что наша жизнь? Игра! А игра – это всегда стратегия. Так что будем считать, что – именно на эту тему.

Мой любимый барон Мюнхгаузен на это ответил: «Нууу.. это он сказал сгоряча. Не подумав. Потом добавил: препятствия в любви только усиливают ее»

Так что – побольше инициатив, смелых и разных ) Выживут действительно важные. Ну или не выживут, но будет по крайней мере весело.

Одна из радостей преподавательской работы - проверка домашних заданий. Прелесть стратегии в том, что заведомо правильных стратегических решений, как правило, не существует, поэтому всегда при проверке работ (да и на занятиях в целом) пытаюсь в меру сил делать акцент на обоснованности и аргументированности выводов. Модель “я так вижу и я в это верю” имеет полное право на существование в реальной жизни (в каких-то ее областях), но в рамках образовательного процесса хочется вместе со студентами все-таки думать и аргументировать свои решения и точки зрения.

Так вот. Наконец-то проверил около 150 работ по личным стратегиям. Это, конечно, очень познавательно - можно делать библиотеку личных стратегий… Этакие, “коробочные личные стратегии”. Хотя коробочные они только на поверхности - чуть копни, и все совершенно уникально.

Когда читаешь подряд много-много человеческих стратегий, очень бросается в глаза наличие или отсутствие четкого понимания целей и направлений. У кого-то все четко - отрасль, компания, роль или позиция, уровень дохода, тип проектов, специализация, сроки… А у кого-то - просто вектор, желание развиваться в каком-то направлении (например, функциональном) без текущего понимания, как конвертировать эти желания во что-то более конкретное.

Возникает полу-философский вопрос - насколько наличие или отсутствие конкретных целей влияет на движение человека даже не по карьерной лестнице (бог бы с ней), а по жизни в целом?..

Вспоминается цитата, приписываемая Сунь-цзы: “Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это просто суета перед поражением.” Верна ли она для жизни, особенно в начале пути? Точного ответа, конечно, нет. Теоретически, можно провести исследование, но это а) трудоемко и б) навряд ли оно будет достоверным (хотя как проводить).

Возможно, одним из факторов является так называемое “ощущение срочности” (sense of urgency). Кто-то хочет (или должен) торопиться “по жизни” - и тогда наличие четких целей и сроков можно подстегивать к движению вперед в выбранном и четко сформулированном направлении. А кто-то может позволить себе отдаться течению и просто изучать этот мир, получая удовольствие - либо откладывая конкретные решения на потом, либо проводя так всю жизнь.

Компаниям так сложнее - особенно мало-мальски крупным, с акционерами, советами директоров, сотрудниками и т.д. Конкуренты, стоимость акций, денежные потоки, дивиденды и зарплаты и т.д. - все это заставляет ставить цели и пытаться их достигать. Да и условно "маленьким", каждый день "выживающим" - тоже без целей и вечной гонки достаточно сложно.

А с другой стороны - жизнь человека стремительно бежит, и время, увы, не вернуть. Поэтому, возможно, не столь важно наличие конкретных целей, сколько “качество” и наполненность, по сути, каждого дня. И тогда, будь это уверенное движение к намеченной цели или, наоборот, просто спокойное и осознанное изучение и “впитывание” этого мира - уже, возможно, не столь критично.

Ибо, в отличие от компаний, так или иначе максимизирующих финансовые показатели, люди, все-таки, пытаются максимизировать счастье - а оно а) многогранно и б) у каждого свое.

Ps И поэтому особое тепло вызывают те личные стратегии, в которых авторы своих жизней уделяют внимание не только карьерным целям, но и простым человеческим радостям - семье, путешествиям и т.д.

Pps Вспомнилась фраза “Хочешь рассмешить Бога - расскажи ему о своих планах”. Но это, пожалуй, к преподавателям несколько иных дисциплин )

Хотел написать некоторые мысли на тему целей и сути образования, но не клеилось. Зато вспомнилась одна из моих любимых фраз, которая всегда приходит на помощь, когда мысли складываются не так, как хотелось бы )

На днях разбирали на MBA старый классический инструмент для диагностики внутренней среды компании и оценки ее ресурсов, ключевых компетенций и конкурентных преимуществ - VRIO-анализ.

Если коротко, суть анализа в том, чтобы проверить, насколько тот или иной ваш ресурс 1) действительно может приносить ценность (Value), 2) является редким (Rare), 3) подлежит имитации со стороны конкурентов (Imitability) и 4) насколько компания действительно использует его в конкурентной борьбе (Organized).

Как и с большинством подобных “умных” терминов, на практике такие инструменты в явном виде используются редко, но по сути ровно эти (и многие другие) вопросы прорабатываются в рамках разработки стратегий и на стратегических сессиях.

Неожиданно возникла дискуссия, насколько часто компании могут иметь нечто ценное, редкое и слабо-имитируемое, но не использовать это в должной степени в конкурентной борьбе и для развития бизнеса.

Меня вопрос немного удивил, т.к. в моей модели мира это происходит постоянно. Как пример - крупная горнорудная компания, купившая одно из крупнейших в мире месторождений и не способная - в силу отсутствия компетенций, технологий и прочих внутренних причин - его отрабатывать и извлекать прибыль (а потом ее реинвестировать в новые месторождения, технологии и т.д.). Или огромная сеть Почты России - редкий, слабо имитируемый ресурс, который наверняка можно использовать более эффективно (например, продавать экскурсии в отделения под девизом «back to the USSR» - шутка).

Хочется перенести это на личные стратегии. У каждого человека есть много внутренних ресурсов – в том числе, уникальных (как минимум, в рамках его среды). Зачастую мы их просто не осознаем – например, свои уникальные способности и компетенции, знания, навыки, связи, … При этом многие из этих ресурсов, соответствующих критериям «V», «R» и даже «I», не проходят наш внутренний тест «O». Например, имея большое кол-во связей и возможностей с кем-то познакомиться, что-то узнать, о чем-то договориться, мы либо не задумываемся об этих связях, либо их не просто используем.

Как обычно, мне не хотелось бы здесь уходить в детали и подробно разбирать какие-либо примеры. Но посыл простой – VRIO-анализ, как инструмент для бизнес-стратегий, полностью переносим на наши человеческие стратегии и жизни. Покопавшись в своих ресурсах и прогнав их через VRIO, можно найти массу существующих, но неиспользуемых ресурсов, задействовав которые мы можем найти много новых возможностей для развития и реализации своей стратегии и наполнения своей жизни.

Не могу не похвастаться. Считаю, что достоин награды за вклад в развитие отечественного консалтинга! Царствие ему небесное…

Есть известная фраза, которую приписывают то Питеру Друкеру, то Дейву Логану – «Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак».

Фразу любят вспоминать в различных контекстах, ну и я, собственно, иногда упоминаю ее на своих курсах, когда речь заходит про реализацию стратегий.

И тут на одной лекции в какой-то момент я подумал – а что за глупость я сейчас сказал? Что значит – «съедает»? Компании пишут стратегии для «съедения» или для реализации?

Мой посыл в следующем. Если эта фраза произносится от имени человека, который эту стратегию утвердил (причем неважно, сам он ее писал, или ее принес менеджмент, или ее писали нанятые консультанты – главное, что он ее утвердил и взял на себя ответственность) и который отвечает за ее реализацию, то она (фраза) означает, что стратегия разрабатывалась не для этой компании с ее культурой, а для кого-то другого. И «гордо» заявлять, что культура победила стратегию, это примерно то же самое, что сказать: «для реализации утвержденной нами стратегии нам был нужен миллиард, а его у нас не было». Ну отлично – а когда мы узнали, что у нас нет миллиарда? Когда разрабатывали стратегию, не поинтересовались доступными для компании ресурсами? Не подумали, что наша корпоративная культура просто не позволит реализовать новую стратегию?

Для меня это все к разговору о профессионализме тех, кто разрабатывает стратегии, и об их реальном, а не декларируемом, желании эти стратегии реализовывать. Если это желание есть, тогда авторы стратегии действительно серьезно отнесутся к вопросу о том, соответствует ли новая стратегия существующей культуре компании. И если не соответствует, то что мы делаем, на чем фокусируемся – на корректировке стратегии, на работе с культурой, на том и другом одновременно.

В сухом остатке, когда я слышу эту фразу от отдельных руководителей, то для меня она звучит как признак не очень серьезного отношения к стратегии и ее отрыва от реальности. Если культура «съела» стратегию, то при разработке стратегии компания просто не посчитала нужным озадачиться вопросами ее будущей реализации и, в частности, сопоставлением своих целей и своих ресурсов и возможностей.

Давно хотел написать на эту тему, откладывал, но возникшая в чате дискуссия наконец подтолкнула.

Когда-то я учился на курсах по коучингу, которые делились на два блока - 1) “Делай как коуч” и 2) “Думай как коуч”. Компанию эту многие отлично знают. Дешево, сердито и, на самом деле, очень конкретно и качественно, с моей точки зрения.

Так вот. Идея разделения на “деланье” и “думанье” – с моей точки зрения, очень хорошая. Она, собственно, не нова. «Дай голодному рыбу - и ты накормишь его на один день. Дай ему удочку и научи его ловить рыбу - и ты накормишь его на всю жизнь». Кстати, есть и продолжение этой мысли - мол, дай даже не готовую удочку, а научи его самого делать удочки…

Поймал себя на том, что чуть ли не с момента перехода из корпоративного мира в преподавание мне очень хотелось обсуждать со студентами не стратегический инструментарий, а именно стратегическое мышление в целом. Формально, стратегический инструментарий в контексте упомянутой выше метафоры - это удочка. Но для меня он - все-таки “рыба”. Ремесло, инструменты… “Делай так, так и так” - диагностика, развилки, детализация…. А хочется обсуждать именно суть, принципы, “мета-навыки”, как часто говорят… Ну не используют в явном виде “настоящие” стратеги PEST-анализ, 5 сил Портера, “концепцию корневых компетенций” и прочие очень правильные и признанные инструменты. И это не мешает им думать, видеть большую картинку, находить ниши, создавать и реализовывать прорывные идеи и т.д. и т.п.

Собственно, у меня нет здесь какой-то конкретной мысли или вывода. Попытка быть на уровне «стратегического мышления» пока не очень выходит в рамках текущих курсов. Образовательные учреждения требуют «конкретики» – конкретные инструменты (список см. в описании курса), описанные в конкретных учебниках (список также прилагается). Реакция студентов различается – что совершенно предсказуемо и детально описано, например, в моей любимой теории вертикального развития личности. Большинству менеджеров, находящихся на этапе «эксперта» или «достигатора», важны конкретные инструменты, которые они могу применить здесь и сейчас в своих компаниях. А попытки выйти на уровень общего стратегического мышления воспринимаются зачастую как абстракция и трата времени на бессмысленное философствование.

Тем не менее, на своем курсе «Стратегическое мышление и стратегический менеджмент» я все-таки иду сначала от общего стратегического мышления и уже потом к конкретному инструментарию. Давайте сначала обсудим, как можно в принципе думать о стратегии – с постоянной диагностикой, взглядом сверху, с будущим на разных горизонтах и их конфликтами, с «экзистенциальными» или «локальными» стратегическими развилками, с анализом общей готовности к реализации стратегии, адаптивностью, гибкостью, амбидекстрией… И только потом приземляю это в конкретный инструментарий – проверенный, рабочий, необходимый…

Воспринимается это, разумеется, по-разному. И на самом деле, восприятие зависит в том числе и от той самой «вертикалки» - от тех вопросов и того смыслообразования, которые присущи конкретному студенту на данном конкретном этапе жизни.

По большому кол-ву причин я всячески стараюсь свести к минимуму свое взаимодействие с различными системами. Снаружи – пожалуйста. Изнутри – как можно меньше. Понимаю, что это – особенности моего взгляда на мир, и тем не менее – все системы навязывают свои правила, требования, ограничения и т.д., тем самым в той или иной степени подавляя любого человека. Общаясь с любой компанией – в рамках лекций или стратегических сессий – сразу же видно, сколько «зашоренности» есть в той или иной организации. И сразу же видны «танцы с бубнами», в которые погружена конкретная система.

Кстати, наверное, в том числе и поэтому преподавание «детям» зачастую дает больше отдачи – меньше этой самой зашоренности, «замыленных глаз», навязанных правил и ограничений. Отсюда и вопросы из серии «а почему так, а не по-другому?» И эти вопросы заставляют задуматься – действительно, а почему именно так? Потому что в нашей компании так принято со времен «царя Гороха», и мы даже не задали себе вопрос, а можно ли по-другому?..

Ниже – просто мысли вслух. Наверняка они описаны в сотнях книг про корпоративные культуры. Тем не менее, решил написать.

Вижу три уровня корпоративных культур, выливающихся в три уровня реагирования на задачи, поступающие «сверху».

Уровень 1. "Как изволите"
Поступает задача или требование. Сотрудники не задают никаких вопросов и просто принимают требование. Надо – значит надо.

Уровень 2. "Как изволите, но пож-ста, уточните детали"
«Система» уточняет поставленную задачу или требования. Она не спрашивает, зачем и почему, но она задает уточняющие вопросы. Например, относится ли это требование ко всем процессам или только к отдельным. А как поступить с этим требованием в такой-то ситуации? А что делать, если требование противоречит таким-то другим вводным? После уточнений требование выполняется.

Уровень 3. "Запрос понятен, давайте продумаем и обсудим"
В ответ на задачу или требования поступают вопросы. Например – а какую задачу мы решаем через это требование? Какой дополнительный эффект мы получим, реализовав это требование? Мы согласны с задачей или требованием, но видим другие варианты ее решения? Или мы не согласны с самой задачей, и давайте ее обсудим и, возможно, переосмыслим.

Разумеется, разные среды требуют разных культур. И различные ситуации также требуют разных культур.

Тем не менее, на уровнях 1 и 2 – скучно. Неинтересно. Нет «думанья» и поиска новых задач, идей, подходов.

И очень грустно, когда в среде, которая по своей сути должна быть думающей и интеллектуальной, все остается на уровне 1. Как зачастую это происходит, например, в сфере образования. Увы.

Уже вроде бы писал на эту тему, но тут она возникала вновь.

Недавно проводил лекцию-сессию в одной достаточно крупной индустриальной группе компаний с достаточно широким портфелем продуктов. И за последние несколько месяцев подобная ситуация возникала раза три-четыре.

Ситуация достаточно типичная – группа компаний хочет актуализировать бизнес-стратегию и готовится подойти к этому «снаряду».

И сразу же наталкиваемся на «слона в комнате». Под бизнес-стратегией неожиданно подразумевается стратегия всей группы компаний – и это при том, что все бизнесы находятся на разных рынках, на разных стадиях развития и, как следствие, сталкиваются с совершенно разными бизнес-задачами. Кто-то нуждается в агрессивных инвестициях, кто-то – в «поддержании штанов», а кого-то, увы, очевидно надо закрывать (в разумном смысле этого слова).

На эту тему у меня есть мой старый любимый слайд.

На всех уровнях – свои стратегические вопросы.

Например, стратегия акционера может заключаться в продаже бизнеса, целиком или полностью, или в получении дивидендов на достаточно длительном временном горизонте. Акционер также либо готов, либо не готов дополнительно финансировать бизнес и брать или не брать на себя дополнительные финансовые риски.

Дальше – стратегия корпорации в целом. Кто мы на горизонте стратегии? Какие бизнесы нам целесообразно иметь внутри, а из каких надо выходить? И какие новые бизнесы мы хотим добавить в портфель – исходя из синергий с имеющимися активами, или исходя из самостоятельной привлекательности, в отрыве от текущего портфеля. И заодно – а как мы этими бизнесами собираемся управлять?

Короче говоря – где наша корпорация собирается «играть» (присутствовать)?


И уже следующий уровень – бизнес-стратегии каждого отдельного бизнеса в портфеле. Здесь – классика: рынки, конкуренты, развилки, детализация.

Бизнес-стратегия, соответственно, отвечает на вопрос "как играть?" - как выигрывать на своих рынках.


И уже в сумме все эти отдельные бизнес-стратегии являются ядром корпоративной стратегии – в части ее существующего портфеля. Они дают информацию по денежным потокам корпорации и ее готовности к новым инвестициям.

Как обычно, не уходя в детали – эти уровни надо, во-первых, очень четко разделять и, во-вторых, понимать их взаимосвязь и взаимное влияние. Часто это упускается, и разработка «бизнес-стратегии» группы компаний превращается в слепую беготню по этим уровням.

Чем больше погружаюсь в преподавание, тем больше возникает вопросов про смысл и цели этого процесса. И все более остро звучит следующий вопрос – кто является основными стейкхолдерами, заказчиками, «интересантами» данного процесса? Другими словами – для кого и зачем?

И тот же вопрос другими словами – а кто, собственно, твой клиент?

Ниже – мысли вслух исключительно про преподавание и образование для бакалавров и магистров. MBA и корпоративные клиенты – это немножко другой мир, про него – как-нибудь в другой раз. И важная ремарка – речь ниже идет только про бизнес-образование (менеджмент, маркетинг, стратегия, операционка, логистика и т.д.). Мир «классических» дисциплин – физика, математика, химия и т.д. – это тоже другой мир.

Вероятно, в бизнес-образовании для бакалавров и магистров есть три основных стейкхолдера (порядок – не по значимости, а по дальнейшему рассмотрению):
1. Университеты
2. Бизнес- и корпоративная среда – как будущие работодатели
3. Студенты

Есть и четвертый – государство и общество в целом. Но о высоком пока не будем.

Итак.

Университеты.
По идее, университет должен быть первым, кто думает о целях, качестве, наполнении учебных программ. Как минимум, он должен задавать ожидания и требования к курсам, продумывать стыковку курсов между собой, видеть цельную картинку всей учебной программ в течение всего срока обучения. Кроме того – в частности, продумывать стыковку между бакалаврскими и магистерскими программами – чтобы была эволюция программ, а не дублирование.

Происходит ли это по факту? Не имею ни оснований, ни права давать оценку, но, кажется, происходит это не в той степени, в какой хотелось бы. Очень разные преподаватели – теоретики, практики, с совершенно разными школами, подходами и представлениями о целях и необходимом качестве своих предметов. Курсы между собой зачастую не стыкуются вообще, разные преподаватели дают разные подходы, методики, имеют совершенно разные требования.

Можно ли как-то выстроить эту систему? Можно, но сложно. Опять-таки, в частности, из-за очень разнородной группы преподавателей, отсутствия «лидеров мысли», которые действительно глубоко разбирались бы в предметах, причем как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Кроме того, университеты сами по себе являются бюрократическими системами со своими правилами и требованиями – в основном, административными. Например, требованиями по целевым распределениям оценок, загоняющими преподавателей в определенные рамки, которые не всегда являются понятными и приводящие к «подкручиванию» оценок под требования конкретного университета. В результате, в какой-то степени, образовательный процесс подменяется процессом административным, так или иначе влияющим и на качество преподавания, и на объективность самих оценок.

Резюмируя. Университеты не в полной степени, мягко говоря, выступают «лидерами мысли», нацеленными на повышение качества и практичности образования. В результате, для отдельных преподавателей университет становится не драйвером качества преподавания, а исключительно – административным органом, в правила которого необходимо встраиваться, чтобы сохранить возможность заниматься любимым делом. Сутевых обсуждений не происходит, преподаватели варятся в собственном соку.