✏️Кто просил кинуть конспекты? Наша староста все записала)

В среду прошла вводная встреча к циклу «9,5 недель благополучия».

Нашим первым спикером стала Елена Вецель, директор по персоналу Оздоровительного Центра VerbaMayr, ex-руководитель службы по управлению персоналом ООО «АЛРОСА ИТ». Она рассказала о том, как «АЛРОСА ИТ» пришла к своей программе благополучия.

Публикуем важные тезисы из ее выступления.

Как мы поняли, что компании нужна программа благополучия

Благодаря исследованию среди сотрудников от Axes мы выяснили, что у нас высокий уровень вовлеченности (84%), но есть и проблемы: некоторые сотрудники перегружены из-за организационных изменений, им не хватает времени на решение личных проблем из-за рабочих задач.

С чего началось внедрение программ поддержки

После подключения услуг «Понимаю» мы стали проводить пиар-кампании на внутреннем портале и рассказывать команде о консультациях, которые они могут посетить. Для «АЛРОСА ИТ» это было что-то необычное, несмотря на то что мы айтишники.
Самые успешные мероприятия для привлечения сотрудников на платформу — это регулярные, ритмичные коммуникации.

Какой эффект был от программы

Мы оценивали эффективность программы по нескольким метрикам: число активных пользователей, индекс вовлеченности, отзывы коллег.

При внедрении программы мы сразу же получили больше 200 подключений. Регулярно платформой продолжили пользоваться 136 человек. На мой взгляд, это хороший результат за короткий срок — 5 месяцев.

Главным открытием стало то, что люди обращались к психологам платформы по тем же причинам, по которым бывшие сотрудники покидали компанию.

Как руководство отнеслось к программе

Сначала программа воспринималась как «плюшка для айтишников». Однако, когда мы подвели итоги и я отчиталась директору по персоналу о наших результатах, на нее наконец взглянули серьезно.

Коллеги из головной организации стали также рекомендовать программу в другие структурные подразделения для того, чтобы закрыть их болевые точки.

Программы благополучия — что это для вас?

Это спектр. Это и про удержание сотрудников, и про эффективность команды, неравнодушие сотрудников и повышение вовлеченности, и про пиар на внешнем рынке. За последние три года мы закрыли более 100 вакансий, многие из них — через рекомендации от сотрудников. А это говорит о том, что они лояльны к компании и готовы привести сюда своих близких.

‼️ Вы знаете, что от карьерного прыжка многих останавливают не злые менеджеры и мало возможностей, а собственная нерешительность?

Большинство людей видит в своем будущем успех и высокий достаток, но когда им предлагают шанс перейти на новую ступень, часть из них отказывается.

Почему так происходит?

💌 Смотрите, вот кандидат A, и он боится, что не справится с новыми задачами. Возможно, у него действительно не хватает навыков и знаний для должности. Но скорее всего, ему просто комфортнее оставаться на своем месте.

💌 А вот кандидат B, и когда ему предложили подняться выше, он впервые задумался, чего он хочет добиться в профессии. Он вообще никогда не мечтал быть руководителем и хотел заниматься творческими проектами, а не цифрами. Четкого карьерного трека, как вы понимаете, у него нет.

💌 Кстати, есть еще случай кандидата C, который знает, что не хочет руководить, но готов расти горизонтально: изучать новые области и прибавлять в зарплате.

Ни один из кандидатов не смог аргументировать свое «Нет» в кабинете начальника. Но смог бы, будь у него понимание, чего он хочет добиться в карьере и какие барьеры не дают ему сделать верное решение.

Поэтому коучи настаивают на необходимости карьерного трека — плана самого сотрудника (а не бизнеса!) на будущее. Он должен быть основан не только на желаниях (хотя про карту желаний и фломастеры не забываем), но и на сильных скиллах человека, которые можно развить/использовать в задачах.

Если как можно раньше решить, «кем стать», то дальнейший путь можно просчитать с помощью обычной экселевской таблицы. Сотрудник хочет дорасти до руководителя отдела? Вести менторскую программу? Осталось выписать, какие навыки и опыт необходимы для желанной должности и наметить время, за которое их можно приобрести. План можно составить на годы вперед и корректировать в зависимости от новых вводных.

Тогда предложение о повышении не станет внезапным сюрпризом, а сам сотрудник не потеряется в карьерных джунглях и не останется на месте, пока компания будет расти.