OKR – удобный способ спросить с команды за то, что сам же и завысил

Гроува, как водится, не послушали…
OKR прижились и почти сразу стали тем, чем меряют, спрашивают и наказывают – ровно тем, от чего он предостерегал.

И дело не в том, что OKR подменяют жестким планом – формально они и остаются OKR. Крутят уже норму их выполнения, как выгодно в моменте.
Растяжимая цель и не должна закрываться на 100%, семьдесят уже успех, недобор вшит в саму идею. Вот на этой растяжимости и играют…

В начале квартала: замахивайтесь смелее, это стретч, недотянуть нормально.
Команда честно ставит завышенное, а на ревью та же цифра поворачивается изнанкой – показатели не выполнены, вопросы к вам имеются.
70%, которые три месяца назад были нормой, вдруг стали провалом, потому что теперь так удобнее.

❗️Схема для того, кто наверху, тут почти изящная. Нарезал цели, не влезающие ни в капасити, ни в сроки, обозвал «амбициозными» и отошел в сторону чистеньким.
Команда предсказуемо надорвалась и не дотянула, а спрос идет не с того, кто выдумал невыполнимое, а с тех, кто пахал и все равно не смог.

Свою ответственность аккуратно спустили на исполнителей.

Отличить живые OKR от спектакля можно по тому, что идет после недостигнутой цели.
🔍Сели, разобрали, что помешало, поправили следующий заход – значит, система живая. Пошли искать виноватого и менять людей – значит, это давно не про цели, а просто способ всегда держать под рукой стрелочника, самому оставаясь в дамках.

А скажи это вслух и ты уже не человек с претензией по делу, а нытик, который ищет отмазки.
Навесить такое обожают ровно те, кто сами не смыслят в управлении…

Часть 1.
Флаг над Macintosh: что происходит с командами, которые работают не как все

В январе 83-го Джобс собрал команду Macintosh и выдал им три установки.
Одна звучала так: «лучше быть пиратом, чем идти служить во флот».
Потом над их зданием подняли черный флаг с черепом, только вместо повязки на глазу – радужное яблоко (нарисовала Сьюзан Кэр, сшил программист из команды). Позже флаг умыкнули ребята из соседнего проекта Lisa.

Смысл был незамысловатый: вы не винтики общей машины Apple, вам можно то, чего нельзя остальным. Джобс держал лучших людей вне корпоративных правил, потому что видел, во что превращается разрастающаяся компания. Херцфельд потом вспоминал, что Стив хотел сохранить в них этот дух – при том, что с каждым днем они все больше походили на тот самый флот.

❗️Что мы часто видим сегодня:
есть команда, которая дает один из лучших результатов в компании.
При этом никакой партизанщины: у них свои регламенты и свой процесс, просто собранный под себя – под свою скорость, свои мощности, свои задачи.
Обычно это вполне грамотный микс методологий, а не выдумки из головы: взяли то, что у них работает, отбросили то, что мешает – классика.

Но рано или поздно приходит унификация.
Пусть у всех будет единообразно: одинаковые статусы, один процесс, одна методология на всех.
Причем приходит она не только к отстающим – часто как раз в первую очередь к сильным, потому что они выбиваются из общей картинки.

А выбиваться никак нельзя, потому что унификация решает задачу удобства. Единый процесс легче контролировать и легче складывать в одну табличку для отчета наверх. Платит за это удобство ровно та команда, которая работала лучше всех, пока ее не трогали.

Если у вас затевается такое выравнивание, есть один вопрос, который стоит задать до старта: какую конкретно проблему мы этим решаем?
Не «чтобы было единообразно», а что именно сейчас ломается из-за того, что команды работают по-разному.

Если внятного ответа нет, то и проблемы нет – есть желание причесать (а для чего и так известно).

❓А вот идея «пусть у всех будет одинаково», между прочим, даже не менеджмент…это тейлоризм, 1911 год.
И штука эта в нашем контексте совершенно не рабочая.

Расскажу в продолжении…

Часть 2.
Управление по секундомеру: почему «пусть у всех будет одинаково» – идея столетней давности

Фредерик Тейлор был инженером на сталелитейном производстве и решал понятную задачу: как выжать больше из физического повторяемого труда.
Ходил с секундомером, замерял каждое движение рабочего и выводил тот самый «единственно верный способ» делать операцию.

До него работу делали квалифицированные мастера, которые сами решали, как ее выполнять – их этому годами учили в подмастерьях. Тейлор это право у них забрал и раздробил ремесло на простые операции, которые может выполнять любой обученный за неделю человек.

Думать теперь положено наверху, внизу – исполнять по инструкции.

👍Для завода начала века это сработало. Производительность выросла, метод разошелся по миру и лег в основу массового производства.
Тейлор был прав для своей задачи: там, где труд физический и повторяемый, единственно верный способ существует, и его правда можно найти с секундомером.

👎Беда в том, что мы-то занимаемся трудом ровно противоположной природы.
Мы нанимаем людей именно за то, что они умеют думать сами и разбираются в своей области лучше нас.
А потом спускаем сверху единственно правильный способ работать и своими руками отбираем у них то, за что платим деньги.

Хорошо бы, конечно, к решениям об устройстве работы допускать людей, которые управление хоть где-то изучали.

Но это, видимо, слишком смелое пожелание. Вот и получается: человек интуитивно чувствует, что если у всех одинаково – значит, порядок. Интуиция ровно столетней давности, зато своя.

А еще в 60-е Фидлер, за ним Лоуренс с Лоршем и Томпсон построили фундамент теории организаций – контингентную теорию.
📌Единственно правильного способа организовать работу не существует, все зависит от контекста: какие задачи, какие люди, какая среда.
Команда, которая пилит инфраструктуру, и команда, которая проверяет продуктовые гипотезы, по своей природе работают по-разному. Загнать под один процесс – сломать обеих.

Это и посчитано: в мета-анализе 85 исследований, почти 11 тысяч команд, результат выше там, где команда сама решает, как ей работать и где проходят ее границы.

Унифицировать в компании, конечно, нужно, только на другом уровне – на стыках между командами. Общий язык, понятные точки передачи, чтобы все могли друг с другом состыковаться. А как команда пилит свой кусок у себя внутри, дело ее собственное, пока результат есть и стыки не роняет. Большинство же лезет ровно наоборот: наводить порядок внутри команд, не трогая бардак между ними.

Тейлор, к слову, хотя бы спускался в цех и своими глазами смотрел на работу, которую собирался стандартизировать.
Нынешние любители всех выровнять до цеха обычно не доходят – им и с дашборда все видно.

🧭Рубрика: перевод с рабочего

«Дай оценку хотя бы примерно, надо прикинуть…»

Переводится так: мне нужно число, которое я через час назову руководству как срок.

Слово «примерно» не переживет пересказ, а число переживет.
Через неделю оно вернется к вам в формулировке «вы же сами говорили, 2 недели».

💡Отвечайте вилкой и условием: от 2 до 5 недель, точнее скажу, когда посмотрим интеграцию.

Если вилку не принимают и требуют одно число – вы уже знаете, зачем оно нужно.

Половину сломанных процессов чинить не надо

Непопулярное мнение для человека, которого зовут чинить процессы: часто я советую ничего не трогать.

Довольно часто приходят с формулировкой «у нас бардак в процессах». Начинаю смотреть: бардак этот стоит компании часа в неделю на человека, живет лет пять и всех, кроме одного нового руководителя, устраивает.
А переделка то займет квартал, поднимет сопротивление и сломает неписаные договоренности, на которых все и держалось.

У наведения порядка есть цена, и она регулярно выше потерь от беспорядка.

Стоимость поломки посчитать несложно. А вот со стоимостью починки хуже, ее обычно не считает никто, а там и месяцы работы, и приличный шанс получить на выходе процесс хуже прежнего.
Плюс доверие команды, которая уже пережила три улучшения и на четвертое смотрит с понятным энтузиазмом.

🔍Отдельная история – процессы, которые выглядят коряво, но работают. Там и согласование в личке вместо системы. Табличка, которую ведет один человек, и все ей почему-то верят.
Выглядеть может странно, при этом схема быстрая и надежная, люди довели ее до ума своими же руками. Зарегламентируешь такое – получишь то же самое, только медленнее и с обидой.

Вопрос перед любой переделкой один: что получим и когда это окупится.

«Станет прозрачнее» не годится, нужны цифры – сколько времени вернем и через сколько месяцев выйдем в плюс с учетом просадки на переходе.
Нет ответа – чинить, скорее всего, собрались собственное раздражение от того, что процесс не как в книжке.

Улучшать всегда и везде – такая же болезнь, что не улучшать ничего. Просто выглядит приличнее и легче проходит согласование.

Так что если вам предлагают навести порядок в процессе, спросите сначала, во сколько компании обходится текущий беспорядок.
Половина инициатив на этом вопросе и заканчивается.

🧭Рубрика: симптом

Четыре квартала без срывов, а на итогах года вашу команду не назвали ни разу

Что происходит: премируют по громкости аварии. Кто ночью вытаскивал то, что сам же и запустил до критического состояния, того знают в лицо, потому что у него есть история с драматургией и спасением.

Ровный квартал/полугодие историю не производит. Организация в итоге платит за аварии и исправно их получает:

спокойная работа выглядит как отсутствие работы.

Чем кончится: сильные люди уйдут туда, где их видно, а оставшиеся сообразят, что пожар доходит до руководства быстрее любого отчета.

💡Что делать: собирайте сводку сами – релизы без отката и месяцы, в которые ни один срок не переехал. Раз в квартал «кладите» ее руководителю на стол без всякого повода.

Ровная работа наверх сама не доезжает, ее туда надо заносить.

Разберу вашу ситуацию постом

Я обычно пишу про то, с чем сталкивался сам, но своя практика не бесконечная (да и проблемы часто повторяются).
Так что если у вас на работе есть история, которая никак не распутывается – присылайте, разберу в канале (анонимно).

🔍Подойдет абсолютно все, где вы уперлись:

🟢«Год работаю с проектом, который никто не заказывал. Спрашиваю, зачем он – каждый кивает на соседа.»
🟢«Руководитель пообещал заказчику срок, не спросив команду. Теперь это мой срок и, судя по всему, мой провал.»
🟢«Начальник правит наши оценки вручную. Команда перестала оценивать честно и закладывает запас на будущий торг.»
🟢«Формально команда моя, фактически люди слушают функционального руководителя. Я как бы менеджер, но без права голоса.»
🟢«У нас награждают тех, кто героически чинит по ночам. Те, у кого ничего не ломается, невидимы.»

📌Как писать: коротко о том, что происходит, что уже пробовали и почему не помогло. Так, чтобы я понял ситуацию без десяти уточняющих вопросов.

❗️Это не консультация: одна история – один разбор, без сопровождения. Но направление, куда смотреть и с чего начать, вы получите.

Публикую анонимно, детали меняю

⚡️Жду ваших историй по ссылке

PMI выпустил первый глобальный стандарт по AI в проектной работе

9 июня PMI опубликовал «The Standard for Artificial Intelligence in Portfolio, Program and Project Management»: 275 страниц, одобрен ANSI, членам PMI достается бесплатно.

Документ закрывает два вопроса сразу.
🟢Первый: как менеджеру пользоваться AI в собственной работе – при планировании, анализе данных, оценке рисков, подготовке решений.
🟢Второй: как вести проект, в котором сама AI-система и есть продукт. Раньше эти сюжеты жили порознь и в основном в блогах.

8 принципов из стандарта работают как список вопросов к каждому решению: есть ли тут стратегическая ценность, где риск, кто отвечает, что с качеством данных, как это касается людей и стейкхолдеров.

Пять областей практики раскладывают саму работу: ожидания заказчика, скоуп, архитектура, исполнение стратегии, риски.

❤️Отдельная часть – про то, где во всем этом остается человек.
Что можно принять от модели молча, что эскалировать, когда рекомендацию стоит переписать руками.
Плюс глава про юридическую сторону: интеллектуальная собственность, аудиты, контрактные обязательства.

Дыра, которую закрывают, вполне себе реальная.
Европейский AI Act и стандарт ISO 42001 описывают требования к готовому продукту: допустимые риски, обращение с данными, что раскрывать пользователю.
❓Как устроена работа команды, которая этот продукт собирает, там не сказано.

Полезнее всего документ тем, кто заходит в такой проект впервые.
Тем, у кого агенты в трекере уже полгода живут своей жизнью, стандарт покажет разве что размер накопленного долга.