С новым годом 🔰 Впереди много работы, хватит отдыхать. Расскажу, что будет в этом году:
🦴🦴🦴🦴🦴
1️⃣ Посты: здесь все так же, только немного реже. Писать каждый день не смогу в силу появления нового проекта в нашей семье. Но грузить лонгридами буду - кто я, чтобы этого не делать с вами.
🪶🪶🪶
2️⃣ Стримы и вебинары: расписание на весь год здесь. Либо буду транслировать тут, либо в zoom. Будет зависеть, но буду предупреждать. Записи будут доступны подписчикам уровней Эксклюзив и выше на boosty.

Подпишитесь. Это очень поддерживает.

🪶🪶🪶
3️⃣ Обучение:
1️⃣ 26 января мы начинаем обучение по большой программе ИТ-MBA - о ней можно почитать здесь, присоединиться легко - условия тут. Для подписчиков уровня Heavy metal доступно обучение на программах формата MBA (+ все опции предыдущих подписок, в частности 1 индивидуальная консультация в месяц). Подпишитесь.

⚠️ Среди подписчиков boosty уровня Эксклюзив разыграю место на программе за неделю до старта.

2️⃣ Доступны в записи программы по проектам и по продукту. Пишите в личку @shiiisha_i
3️⃣ Я все так же доступна для корпоративного обучения по проектам, продукту и процессам - пишите, организуем. Можно бронировать даты на март-апрель.
🪶🪶🪶
4️⃣ Книги:
1️⃣ Элементарное управление: периодическая система проектных инструментов - купить тут. Промокод на 10% SHISHKII.
2️⃣ Две системы по продукту и процессам отданы в издательство. Ждем. В этом году что-то точно выйдет.
🦴🦴🦴🦴🦴
Ну все, пошли работать.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРВЫХ НЕДЕЛЬ. Будем доедать праздничное)
Самое сложное - вернуться в какой-то здравый строй работ. Наваливается всякая хрень после праздников - а ты сидишь, как за праздничным столом, нажрался всего и потом - мезим форте, вздутие и нарушение пищеварения. В общем, начнем год разумно.

Для модели планирования я выбрала метафору любимого салата - Сельди под шубой. Воистину русская модель планирования.

🦴🦴🦴🦴🦴
ПЛАНИРУЕМ ПО МЕТОДУ «СЕЛЁДКА ПОД ШУБОЙ»
Планируйте, как готовите самый устойчивый салат — слоями, от главного к второстепенному, но так, чтобы каждый слой держал следующий.
1️⃣ Слой 1: СЕЛЬДЬ. Стратегические цели, о которых мало кто знает.
Это основа. То, ради чего всё затевается, но о чём не кричат на планерках. В первый день вы садитесь в тишине (один!) и отвечаете на вопрос: «Какой ОДИН главный результат в моей зоне ответственности (продукт/проект/отдел) должен быть достигнут к 1 апреля?»

Сформулируйте эту цель в одном предложении. Запишите на самом видном месте. Это ваша сельдь. Без неё всё остальное — просто овощи с майонезом.

2️⃣ Слой 2: МАЙОНЕЗ. Встречи и коммуникации.
Без связующей среды ни один слой не склеится. В первый же день зафиксируйте во внешнем календаре все обязательные регулярные встречи на январь: планёрки, синки с командой, отчеты перед руководством.

Заблокируйте в календаре майонезные часы (например, с 10:00 до 13:00) на глубокую работу над Селёдкой. Встречи — это майонез, который скрепляет работу, НО не становится её сутью.

3️⃣ Слой 3: ЛУК. Проблемы и риски.
Острый, пробивной, заставляет проснуться. Проведите 15-минутный личный разбор полетов: что из старого года тянется болезненным хвостом? Какой самый острый конфликт не решён? Какой ключевой риск может убить вашу Сельдь? Выпишите 3 главные попы. Лука не должно быть много, но и без него не то. К тому же, чтобы получилось вкусно, надо поплакать.

Назначьте себе в календаре на следующую неделю 30 минут на решение каждой. Не на обдумывание, а на действие: написать сложное письмо, назначить трудный разговор.

4️⃣ Слой 4: КАРТОШКА. Выполнение работ.
Самый сытный, рабочий слой. Берёте свою Сельдь (стратегическую цель) и определяете 3-5 ключевых задач на январь, которые сдвинут вас к ней.

Не больше 5 пунктов. Это не тудулист на 100 дел. Это стратегическая картошка. Ее тоже не нужно много.

5️⃣ Слой 5: ЯЙЦА. Точки управления и контроля.
Яиц должно быть не много. В идеале два у руководителя. На квартал можно и три - по яйцу на месяц. Контролируйте в начале года не часто, но основательно.

Это важная мысль - не микроменеджмент, а реальный контроль (приемка) по итогу пула работ.

6️⃣ Слой 6: МОРКОВЬ. Необязательные, но приятные требования.
Это то, что сделает результат сочнее и приятнее для стейкхолдеров. Часто — их не самые значимые хотелки. Выпишите 1-2 таких пункта.

Этот слой — последний. Его делают, только если основные слои готовы.

7️⃣ Слой 7: СВЁКЛА. Видимые цели, понятные всем.
Верхний, яркий слой. Это то, как вы озвучите свою стратегическую Сельдь команде и руководству. Переведите её в публичный, понятный формат.

Просто прикиньте подать гостям салат не со свеклой наверху, а с селедкой. Вас не поймут. Покрутят у виска вилкой. Так что переводите на язык людей то, что кажется вам понятным и очевидным.

🪶🪶🪶
Так, если у вас уже разыгрался аппетит, еще напомним себе, что:
⚠️ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВИЗУАЛИЗИРОВАНЫ. НЕ В ГОЛОВЕ, А НА ВИДУ
Сделайте из стикеров соответствующих цветов слои салата и впишите на них то, что нужно.
⚠️СИНХРОНИЗАЦИЯ С КОМАНДОЙ: КОРОТКО, ЧАСТО, ПО ДЕЛУ
Первые две недели — период гиперсинхронизации. Ваша задача — не дать команде разбежаться по своим углам со старыми привычками. Ежедневный 10-минутный стендап у салата. Вопросы меняются:

Обязательно к трем вопросам летучки добавьте еще один: Как моя сегодняшняя картошка связана с общей Сельдью/Свёклой?

🦴🦴🦴🦴🦴
Начинайте год весело. Потому что потом веселиться будет некогда.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ИИ ДЛЯ МОЛОДЫХ СПЕЦОВ
Мы точно знаем, что они все делают это. Чтобы хоть как-то контролировать их взаимодействие, следует этот процесс зарегламентировать.

Правильная инструкция — это не запрет. Это определение границ игрового поля, на котором разрешено творить.

Что должно быть в инструкции:
🦴🦴🦴🦴
1️⃣ КАКИЕ ИИ МЫ МОЖЕМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В НАШЕЙ РАБОТЕ? (ВОПРОС БЕЗОПАСНОСТИ)
Есть утвержденный белый список. Разрешенные инструменты — это те, которые:
✅ Имеют корпоративную лицензию, одобренный IT и юристами.
✅ Имеют прозрачную политику конфиденциальности.
И т.д.

⚠️ Список должен быть понятным. Таким, чтобы не погружал в состояние оцепенения, а делал выбор ИИ простым. Приведите конкретные списки:
Для текста и кода
Для дизайна и изображений
Для анализа данных и т.д.

🪶🪶🪶
2️⃣ КАК МЫ МОЖЕМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИИ В РАБОТЕ? (ГРУППЫ ЗАПРОСОВ И ПРАВИЛА)
Разрешенные группы запросов (темы) - примеры для вдохновения:

1️⃣ Генерация идей и структуры: «Придумай 10 заголовков для статьи о...», «Структурируй основные тезисы доклада по...».
2️⃣ Обработка и переформулирование: «Упрости этот технический текст для новичка», «Сократи текст до 500 символов».
3️⃣ Помощь в написании кода: «Объясни, как работает эта функция», «Предложи оптимизацию для этого запроса».

Информация, которую МОЖНО загружать/использовать:

1️⃣ Публичные данные: информация из открытых источников, официальной документации, технических блогов.
2️⃣ Обезличенные требования: текст ТЗ, из которого удалены имена клиентов, названия компаний, финансовые цифры и любая другая чувствительная информация.
3️⃣ Шаблонный код.
И т.д.

Информация, которую НЕЛЬЗЯ загружать НИКОГДА:

❌ Конфиденциальные данные: персональные данные клиентов, пароли, данные финансовых транзакций.
❌ Внутренняя документация: полные ТЗ, коммерческие предложения, договоры, и пр.
❌ Промышленные секреты: уникальные алгоритмы, архитектура продукта.
❌ Код целиком.

🪶🪶🪶
3️⃣ КОГДА МЫ МОЖЕМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИИ? (ГРУППЫ СИТУАЦИЙ)
Например:

✅ Старт с чистого листа: нужен каркас, структура.
✅ Рутинная и объемная работа: нужно обработать большой объем однотипных данных.
✅ Поиск альтернатив: зашли в творческий тупик и нужен внешний взгляд.
✅ Обучение и разбор: непонятен какой-то термин, концепция или кусок кода.

НЕ используйте ИИ, КОГДА:

❌ Принимаете ключевые проектные или архитектурные решения.
❌ Общаетесь с клиентом или стейкхолдером.
❌ Пишете итоговую документацию или отчет, который пойдет наружу.

🪶🪶🪶
4️⃣ ЗАЧЕМ МЫ МОЖЕМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИИ? (ПРИМЕРЫ РЕЗУЛЬТАТОВ)
Допустимый результат №1: С помощью ИИ я сгенерировал 5 вариантов структуры еженедельного отчета, выбрал из них наиболее логичную, доработал ее и теперь использую как шаблон для команды. Экономия времени: 1 час в неделю.
Допустимый результат №2: Я загрузил в ИИ обезличенный фрагмент кода с низкой производительностью и получил 3 варианта оптимизации. Я проанализировал каждый, выбрал наиболее подходящий, адаптировал его под нашу архитектуру и протестировал. Результат: скорость работы функции выросла на 15%.
🪶🪶🪶
5️⃣ КТО МОЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИИ? (ДОЛЖНОСТИ, РОЛИ, УРОВНИ)
Чтобы избежать анархии, нужна матрица доступа.
1️⃣ Уровень 1: Полный доступ (сотрудники после аттестации).

Старшие разработчики, ведущие аналитики, проджект-менеджеры, опытные дизайнеры. Условие: прошли обязательный инструктаж по безопасности и подписали соглашение о неразглашении.

2️⃣ Уровень 2: Ограниченный доступ (под контролем).

Джуны, стажеры. Условие: могут использовать ИИ только для задач, прямо делегированных руководителем, и обязаны отмечать в работе, какой фрагмент был создан/обработан с помощью ИИ.

И так далее.
🪶🪶🪶
6️⃣ ЧЕГО ТОЧНО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ С ПОМОЩЬЮ ИИ (ПРИМЕРЫ ЗАПРЕТОВ)

❌ Нельзя выдавать результат ИИ за свою работу без указания авторства.
❌ Нельзя использовать ИИ для принятия решений, влияющих на безопасность людей, финансовые операции или юридические обязательства компании.
❌ Нельзя использовать ИИ для создания контента, который будет опубликован от имени компании.

Ну и тут вообще должен быть уверенный список.
🦴🦴🦴🦴
Вы не запрещаете будущее. Вы легализуете его на своих условиях.

🛠 15.01 в 11:00.
Встречаемся в zoom - открываем сезон. Подключайтесь.
Коротко тридцатиминутно, дам фреймворк годового проектного планирования.

🛠 Вебинар 1. Планирование
➡️ Запись можно посмотреть здесь. Первый вебинар в открытом доступе. Как и презентация.
➡️ Полное расписание на 2026 год тут.

За день до вебинара буду направлять ссылку на подключение сюда. Записи и материалы доступны на boosty для уровней Эксклюзив и выше. Подпишитесь.

Продуктивного начала года)

Так. Я сегодня ухожу на девичник, но в понедельник я разыграю:
🔰 Одно место на программе ИТ MBA в формате онлайн среди подписчиков Эксклюзив.
🚴‍♂️ Одно асинхронное место (доступ к записям вебинаров ИТ MBA) и книгу среди всех подписчиков.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Сейчас идет модуль MBA "Операционное управление". Выясняем, чем на самом деле должен заниматься руководитель. Каждый раз, когда я рассказываю об основных функциях управления, убеждаюсь, что руководителем я быть не люблю. Я прекрасный исполнитель. Ну штош, иногда надо. И тут вопрос на обсуждение - а вам кем больше нравится быть - руководителем или исполнителем?

Мне нравится больше исполнять, потому что а) я люблю работать руками и головой для создания чего-то. Я не хочу управлять кем-то, кто создает. б) можно просто с утра работать, а не вот это вот все? У руководителя нет времени на работу) в) когда ты исполнитель, ты видишь результат своей работы, когда ты руководитель - ты видишь чужой результат.

Ладно, revenons a nos moutons.
🦴🦴🦴🦴🦴
Функции управления или чем нужно заниматься руководителю и больше ничем
1️⃣ ПЛАНИРОВАНИЕ: целеполагание, собственно само планирование, сюда же делегирование
❤️ Основная проблема в том, что многие считают, будто планирование - это какой-то протяженный в пространстве процесс, не имеющий конца. Однако это не так. Конец у него есть. В виде конкретного прдукта выхода - ПЛАНА. Планирование - это отдельно выделенная фаза управления. Это означает, что сначала планирование, и только потом все остальное. Ну разве это не удивительно.

⚙️ Инструменты: OKR, KPI (RPI/FPI/TPI), MBO, ССП; календарно-сетевое планирование, дорожные карты, визуализация потоков работ, качественные шайтан иксель таблицы. Одна на все управление

🪶🪶🪶
2️⃣ ОРГАНИЗАЦИЯ: обеспечение ресурсами тех, кто будет выполнять то, что напланировали
❤️ Основная проблема в том, что обеспечением ресурсов мы занимаемся до планирования. Что-то закупили, что-то установили, кого-то наняли. А потом работаем с тем, что есть.

⚙️ Инструменты: организационная структура в виде диаграммы, описанные бизнес-процессы в виде блок-схемы или функционально-временного картирования или КПСЦ, матрица RACI/DACI, матрица коммуникаций, система мероприятий; организация рабочих мест, 5С.

🪶🪶🪶
3️⃣ МОТИВАЦИЯ: обеспечение настроем, определение вектора для тех, кто будет выполнять в созданных условиях
❤️ Основная проблема в том, что под мотивацией многие подразумевают а) премии, б) печеньки, в) адекватного руководителя и дружный коллектив. А ведь это базовая комплектация. Не должен мотивировать к жизни воздух, пища и безопасность. Сегодня они просто должны быть.

⚙️ Инструменты: система совещаний, должностные инструкции и ролевые карты.

🪶🪶🪶
4️⃣ КОНТРОЛЬ: надзор и приемка результата
❤️ Основная проблема в том, что многие контроль осуществляют тихо в кабинете, не выходя в мир и не проявляя заинтересованность в улучшении результата. Обратная связь до сих пор входит в топ пыточных инструментов для руководителя любого уровня.

⚙️ Инструменты: обратная связь, Гемба, прямое наблюдение, аудит.

🪶🪶🪶
5️⃣ КООРДИНАЦИЯ: корректировка вектора, ротация и рокировка, замена и перемещения ресурсов для измененного направления
❤️ Основная проблема в том, что для многих корректировка - этап в конце года. Но вот как раз эта функция управления - хроническая. Дефицит координации вызывает отказ жизненно важных органов.

⚙️ Инструменты: стратегическая сессия, мозговой штурм, ротация кадров между функциями и направлениями, наставничество, внутреннее обучение, аттестация, проведение центра оценки, матрица компетенций.

🪶🪶🪶
6️⃣ РЕГУЛИРОВКА: ликвидация системных ошибок, критических инцидентов, работа с потерями и улучшение системы в целом
❤️ Основная проблема в том, что нам некогда этим заниматься. Потому к концу отчётного периода у нас 🍑 в огне. Нам надо сроки сдать, бюджет освоить, качество сохранить. Некогда улучшать. Некогда менять. Это ведь не так просто, как изменять своим принципам)

⚙️ Инструменты: ТОС, Пока-Ёке, Канбан, PDCA, 7 видов потерь, 5 почему, Диаграмма Исикавы, ретроспективы.

🪶🪶🪶
Все остальное не руководительского ума дело. Микроменеджмент для микроменеджеров. Хотя за деньги да, за деньги да)
🦴🦴🦴🦴🦴
🔰 26 января мы начинаем обучение по большой программе ИТ-MBA - о ней можно почитать здесь.
🛠 Расписание еженедельных вебинаров тут.

МОДЕЛЬ 4P/7P: РАЗБИТЬ СВОЙ ПРОДУКТ НА СОСТАВЛЯЮЩИЕ, УПРАВЛЯТЬ СИСТЕМОЙ
Система из семи взаимосвязанных элементов. Один выпадает — и вся конструкция рушится. Можно сколь угодно долго улучшать интерфейс (Product), но если ваши продавцы (People) не могут объяснить его ценность клиенту, а процесс покупки (Process) — это квест с регистрацией в десяти полях, то все усилия насмарку. Cуть модели 4P/7P Эдмунда Джерома Маккарти (1960).

Изначально было 4P (product, place, price, promotion), но мир стал сложнее, и в 80-х добавили ещё три (people, process, physical evidence), чтобы описать не просто товар, а целостный опыт клиента.

🦴🦴🦴🦴🦴
СУТЬ ЭЛЕМЕНТОВ
Представьте, что ваш продукт — это ресторан.

🕊️Product (Продукт): не только еда в тарелке. Это меню, качество ингредиентов, размер порции, подача, упаковка (если с собой).
🕊️Price (Цена): не просто цифра в меню. Это ценовая стратегия (дешевле конкурентов? дороже, но с историей?), скидки, акции, модель монетизации (подписка, разовая покупка), воспринимаемая ценность.
🕊️Place (Место/Дистрибуция): где клиент может попробовать продукт? Для ресторана — это локация, доставка, агрегаторы.
🕊️Promotion (Продвижение): как вы говорите с миром? Маркетинг, реклама, PR, контент, соцсети, сарафанное радио. История, которую вы рассказываете, чтобы вас нашли и захотели попробовать.
🕊️People (Люди): самый важный на сегодня и самый хрупкий элемент. Это все, кто взаимодействует с клиентом. В ресторане — официант, шеф, хостес. Но еще это и в целом люди - клиенты, партнеры. Любые стейкхолдеры.
🕊️Process (Процессы): невидимая для клиента кухня, которая делает опыт гладким или ужасным. В ресторане — как принимается заказ, как передаётся на кухню, как рассчитываются. Если процесс кривой, самый лучший продукт будет вымораживать.
🕊️Physical Evidence (Среда): то, что можно увидеть, потрогать. В ресторане — интерьер, чистота, униформа официантов, чек, визитка.

🪶🪶🪶
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТУ МОДЕЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПРОДУКТОМ?
Модель — это диагностический чек-лист и компас (недавно пересмотрела пиратов, и теперь в моей голове только компАс 🤦‍♀️) для принятия решений.
🧠 Что с её помощью может сделать ПРОДУКТОЛОГ (Product Manager, not Product Owner)? Вообще все. Все, что от него ожидается. Вот так еще можно точно понять кто вы - продуктолог или владелец продукта: если ваша жизнь крутится вокруг 7P - продуктолог (менеджер по продукту), если вокруг команды разработки и бэклога - владелец.

Продуктолог работает на стыке всех P, его фокус — согласованность. Его задача — чтобы Продукт работал в системе.

🧠 Что с её помощью может сделать CPO (Chief Product Officer)? Реализовать свою основную управленческую функцию - ПЛАНИРОВАНИЕ. Потому что как еще запланировать, не имея представления о 7P своего продукта. Сомнительно. (Но реально, скажете вы. Да, именно поэтому большинство продуктов на рынке ❤️, которое мы непременно купим, потому что за неимением поварихи 🦶 и повара. Однако появись на рынке производитель в рамках 7P, мы тут же перейдем на другую сторону).

CPO смотрит на модель стратегически. Его задача — выстроить все 7 элементов в единую, непротиворечивую систему, которая ведёт к бизнес-целям.

⚠️ CPO использует 7P как стратегическую карту для расстановки приоритетов в ресурсах. Если стратегия — «премиум-опыт», то нельзя экономить на поддержке (People) и дизайне (Physical Evidence), даже если с Продуктом всё хорошо.

🧠 Что с её помощью может сделать КОМАНДА РАЗРАБОТКИ? Большой элемент мотивации.

Для разработчиков модель — это телепорт в мир бизнеса и пользователей. Она помогает понять, зачем они пишут код, и как их работа вписывается в общую мозаику.

⚠️ Разработчик перестает быть исполнителем ТЗ. Он начинает видеть бизнес-контекст своей работы и может предлагать более эффективные технические решения, потому что понимает их влияние на Price, Process и People.

🦴🦴🦴🦴🦴
В общем, рекомендую в копилку. Кстати, эту модель можно взять в качестве основы для проведения ретроспективы или стратегической сессии. 7 команд, 7 аудитов, 1 шикарная стратегическая карта на год или на ЖЦ продукта. Зовите, приеду и проведу.

🛠 22.01 в 11:00 вебинар в zoom Дорожная карта продукта. Подключайтесь ко времени. Запись будет доступна на boosty для Эксклюзив и выше. Подпишитесь.
🦴🦴🦴🦴🦴
Что дам:

✅ Шаблон дорожной карты продукта на три итерации (прошлая, текущая, будущая) с матрице ответственности и статусами работ
✅ Правила администрирования карты (кто мониторит, кто вносит изменения, условия внесения изменений)
✅ Структуру встречи с командой и заказчиком по дорожной карте

ДОРОЖНАЯ КАРТА ПРОДУКТА
Итак, вы приступаете к новому году свершений. Продуктов много или продукт один, но в нем много разного и не всегда понятного. Вы составляете дорожную карту. Все довольны: стейкхолдеры видят светлое будущее, команда — план, а вы — иллюзию контроля.

Сегодня мы говорили о дорожной карте продукта - 🔒 Запись вебинара по карте тут.

🦴🦴🦴🦴🦴
Выделяю несколько функциональных назначений дорожной карты:

1️⃣Взаимодействие со стейкхолдерами: карта — игровое поле. Вы показываете им, как их хотелка (а) сломает весь план, (б) съест бюджет, (в) может быть сделана, но только вместо вот этой другой не менее важной и срочной задачи. да и вообще - с картой намного проще разговаривать.
2️⃣Управление изменениями: карта — зеркало реальной реальности. Она не статична. Сегодня на ней одно, завтра — другое. Вы вносите изменения осознанно, в конкретную ячейку, предварительно подумав - почему именно сюда?
3️⃣Управление командой: карта показывает команде не «что делать», а «зачем и куда мы идем». Она заменяет сто тыканий пальцем одним визуальным контекстом. Если команда на нее не смотрит — значит, она (карта или команда) бесполезна или вы не умеете ею (хм, картой или командой :)) пользоваться.
4️⃣Управление содержанием: карта визуализирует ваши психические расстройства - от бестолкового оптимизма до биполярки. Нет, мы не успеем все в этом спринте. Нет, нам некуда переносить на следующий. Нет, Ваня не сможет работать в два раза больше. И нет - мы не можем сначала съесть блины, а потом их пожарить.
5️⃣Оценка сотрудников: не напрямую, но косвенно — да. Чья зона ответственности вечно горит красным? У кого качество ниже необходимого? Кто постоянно переоценивает свои задачи? Карта не оценивает талант и компетенции (оставьте хоть что-то HR), но фиксирует системные сбои в исполнении.
6️⃣Анализ процессов и непрерывное улучшение: главное. Дорожная карта — это сырая лента вашего производственного конвейера. По тому, как по ней движутся (или не движутся) задачи, вы видите, где конвейер скрипит, где его заклинило, а где он и вовсе стоит.

Итак, если ваша карта не решает этих управленческих задач — штош, смените инструмент.
🪶🪶🪶
ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ В СТРУКТУРЕ КАРТЫ
1️⃣ Декомпозиция – бэклог спринта (не продукта).
2️⃣ Гантт со статусами.

В качестве статусов чаще всего полезны: % исполнения на данный момент, начата или не начата задача, остановлена и на каком % выполнения.

3️⃣ Три итерации.

Временная триада управленческого анализа. Прошлый период, текущий и будущий.

4️⃣ Система приоритетов.

3-4 фактора для системы приоритетов достаточно: простота выполнения, стоимость работ, срочность, важность, релевантность стратегической цели, архитектурная логика, и даже удовольствие (желаемость - насколько мы хотим это делать). И это, кстати, офигенный критерий, если у вас команда профессионалов. Считаю, что среди 100% работы 80% точно должны приносить искреннее и прямое удовольствие. Остальное - нейтрально. Чтобы не выгореть и не снижать качество. И - если кто-то из заказчиков хочет убрать/добавить/заменить задачу – пожалуйста, только она должна быть приоритетней тех, что удаляются или двигаются.

5️⃣ Вехи/контрольные точки.
6️⃣ Продукты выхода и оценка качества.

Качество оценивается а) субъективно по обратной связи * на б) объективно в результате аудита.

7️⃣ RACI.

Вот здесь много о ней говорили. Но в продуктовом подходе еще важно, чтобы человек не тонул только в буквах R и C. Это означает, что его постоянно будут отвлекать.

8️⃣ Сложности.

Реальные. То, что мешало выполнить работу.

🦴🦴🦴🦴🦴
На ретроспективе идем по дорожной карте. Не абстрактно, а конкретно по задачам и вехам: Почему остановили? Почему так долго? Почему так быстро? Почему не начали? Почему начали? Обсуждать надо все - и хорошее и плохое. Иначе как вы будете знать, что вообще происходит.

⚠️ В сложном продукте больше индивидуальных встреч, меньше групповых - нечего трындеть часами не по делу.
⚠️ В сложном продукте один документ для управления: больше источников - ниже чистота информации.
⚠️ В сложном продукте управляете вы. Исполнитель исполняет. Не отвлекайте команду менеджментом.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ РЕСУРС: ДВОЕ МОГУТ БЫТЬ СИЛЬНЕЕ ПЯТЕРЫХ

Сегодня по плану стояла другая статья про 6 СИГМ, но меня просто осенило. Как Дмитрия Ивановича.

Реальный капитал вашей команды — не люди, а интеллектуальный ресурс (ИР). Это не сумма голов, а сложное химическое соединение (очевидно, что речь о новом элементе), которое может быть взрывоопасным или водочкой. И его количество не измеряется в человеко-часах.
🦴🦴🦴🦴🦴
Интеллектуальный ресурс не равно количеству человек.
Классическая иллюзия корпоративного мира: «Надо больше людей!» приводит не к ускорению, а к насыщенному болоту с пятью квакающими жабами «Не хочу учиться, хочу жениться». Потому что пять умов, работающих вразнобой, генерируют не результат, а хаос, стратегические встречи и взаимные претензии.

🕊️ Синергия — это когда 1+1=3. Когда дизайнер и разработчик не просто делают свою часть, а с ходу видят взаимные ограничения и вместе придумывают решение лучше изначального.
🕊️ Эмерджентность — это магия. Когда у команды из ниоткуда возникает новое качество, которого не было ни у одного члена по отдельности. Когда в процессе спора или мозгового штурма рождается идея-мутант, которую никто не приносил из дома.

Бывает, что команда в два человека с дикой синергией и эмерджентностью делает за месяц то, на что команда из пяти звезд, но с токсичной средой, заляжет на квартал. Количество тел — это административная метрика. Интеллектуальный ресурс — метрика высшего управления.
🪶🪶🪶
ФОРМУЛА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО РЕСУРСА

ИР = (IQ_ср × Кол-во × Креативность × Командность) / Токсичность

Компоненты формулы (оценка 1-3):
🧠 IQ_ср (средний уровень экспертизы):

1 — Хороший специалист. Знает свою область, делает качественно то, что просят. На «почему так?» отвечает «потому что всегда так делали/так в стандарте/так положено», но в любом случае получается не плохо.
2 — Сильный профессионал. Видит связи между своей работой и смежными областями. Задает вопросы «а что, если попробовать иначе?».
3 — Выдающийся эксперт/Мыслитель. Видит систему целиком. Генерирует новые подходы. Его вопросы меняют постановку задачи.

Нам нужен средний показатель по команде.
💆‍♀️ Креативность (способность создавать новое):

1 — По запросу. «Проведи мозговой штурм». Тыкаешь палкой — выдает варианты. Без палки — работает по шаблону. И это нормально. Даже так тоже далеко не у всех.
2 — Ситуативная. Сам видит точки для улучшения в рамках своей работы. Предлагает оптимизации, лайфхаки.
3 — Импульсивная (по внутреннему намерению). Не может не создавать. Проблемы — это топливо. Дорабатывает, улучшает, предлагает радикальные идеи без напоминаний.

📱 Командность (качество взаимодействия):

1 — Нормальная синергия. Работают вместе без конфликтов. Информация передается, задачи делегируются. «Я сделал свою часть, передал тебе».
2 — Хорошая синергия. Есть взаимопомощь, кросс-ревью, совместное решение проблем. «Давай посмотрим твой код, может, я что-то подскажу».
3 — Высокая эмерджентность. Команда — это единый организм. Мысли вслух, коллективное мышление. Результат командной работы неразложим на индивидуальные вклады.

❤️ Токсичность (сопротивление и негатив):

1 — Приемлемый скепсис. Здоровое «давайте проверим», «а в чем выгода?». Не тормозит, а проясняет.
2 — Сопротивление. «У нас так не принято», «это не сработает», «мы и так загружены». Требует дополнительной энергии на убеждение и продавливание.
3 — Максимальное сопротивление/Токсичность. Саботаж, сплетни, открытый конфликт, цинизм, который убивает любую инициативу.

🪶🪶🪶
Протестируем на двух командах.
Команда А (2 человека):

Эксперты (IQ = 3 и 3). Креативность импульсная (3). Командность на эмерджентности (3). Токсичность минимальна (1).
ИР = (3 × 2 × 3 × 3) / 1 = 54.

Команда Б (5 человек):

Эксперты средние (IQ = 2 в среднем). Креативность по запросу (1). Командность нормальная (1). Есть один токсичный скептик, отравляющий атмосферу (Токсичность = 2).
ИР = (2 × 5 × 1 × 1) / 2 = 5.

Команда из двух гениев, которые сработались и горят идеей, имеет интеллектуальный ресурс в 10 раз выше, чем команда из пяти середнячков со склочным коллегой.
Попробуйте на своих командах.

Стратегическая карта ИТ
Сегодня стартовала программа ИТ-MBA. Прошел 🔒первый вебинар, посвященный ИТ-стратегии. Записи программы доступны подписчикам уровня Heavy Metal.

Вы можете присоединиться к текущей группе от компании. Описание и условия тут.

Поговорим сегодня о стратегической карте для ИТ-направления. Что в ней должно быть
🦴🦴🦴🦴🦴
1️⃣Финансовые цели
Финансовый блок — это мост между ИТ и бизнесом. Здесь важно ответить на три ключевых вопроса:

1️⃣ Принести (доходная часть): как ИТ напрямую или косвенно генерирует выручку? Монетизация данных, платные API, цифровые продукты, повышение конверсии через UX-оптимизацию.
2️⃣ Сэкономить (оптимизация за счет ИТ-развития): где технологии сокращают операционные затраты? Автоматизация рутинных процессов, внедрение RPA, оптимизация облачных расходов.
3️⃣ Потратить (расходная часть): как распределяется бюджет? Структура: % на инновации, % на поддержку, % на безопасность. Баланс между «содержать старое» и «строить новое» - выдержан ли он?

⚠️ Финансовые цели должны быть измеримы: ROI от ИТ-проектов, ИТ-бюджет как % от выручки, стоимость одного инцидента.
🪶🪶🪶
2️⃣Продуктовые цели
Продуктовый блок описывает, какие технологические активы создает ИТ-департамент. Здесь важно определить судьбу каждого продукта:

1️⃣ Создать: новые цифровые продукты, платформы, мобильные приложения, которые откроют новые рынки или каналы.
2️⃣ Изменить/Модифицировать: развитие существующих систем для поддержки новых бизнес-процессов или улучшения пользовательского опыта.
3️⃣ Внедрить/Масштабировать: внедрение коробочных или облачных решений и их масштабирование на все подразделения.
4️⃣ Заменить/Вывести: план по замене устаревших систем или отключению непрофильных, неэффективных программ.

🪶🪶🪶
3️⃣Операционные цели
Этот блок отвечает на вопрос: как ИТ меняет ежедневные процессы компании? Фокус — на эффективности и скорости.

1️⃣ Автоматизировать: например, роботизация рутинных операций.
2️⃣ Цифровизировать: перевод аналоговых процессов в цифру.
3️⃣ Перестроить: кардинальное изменение процессов с помощью новых подходов к управлению (внедрение гибких или гибридного подхода к управлению проектами разработки).
4️⃣ Измерять: внедрение систем сбора данных для контроля и анализа эффективности процессов в реальном времени. И под системой я имею в виду управленческую систему, подход.

⚠️Цель целей блока — изменение бизнес-метрик: сокращение времени цикла, уменьшение ошибок, рост производительности и блаблабла.
🪶🪶🪶
4️⃣Специализированные цели
Без надежного и современного фундамента все остальные цели повисают в воздухе. Этот блок включает:

1️⃣ Облачная стратегия: план миграции, критерии выбора провайдеров, управление затратами.
2️⃣ Данные: архитектура данных, обеспечение качества и доступности данных.
3️⃣ Безопасность: переход от реактивной безопасности к проактивной модели.

🪶🪶🪶
5️⃣Кадровые цели
Самые амбициозные стратегии проваливаются без нужных людей и компетенций. Кадровый блок включает:

1️⃣ Штат: план по найму, удержанию ключевых специалистов, работе с аутсорсом.
2️⃣ Оргструктура: нужно ли переходить от проектной к продуктовой модели? Создавать гибридные команды? Понятна ли оргструктура текущая?
3️⃣ Проект развития компетенций: обучение команды новым технологиям, развитие soft skills, программы переквалификации.

⚠️ Культура непрерывного обучения и адаптации — ключевой фактор успеха ИТ-проектов и процессов. Тут слишком быстро все меняется - иногда по сути, иногда в запросах бизнеса.
🦴🦴🦴🦴🦴
И, конечно, не забудьте проверить релевантность вашей стратегической карты целям компании. Там обычно должна быть какая-то связь.

ПОКОЛЕНИЕ Z - САМЫЕ АДЕКВАТНЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ
Поржали?) Но в целом они реально самые адекватные пока что. Пока не пришли на рабочие места Альфа. Давайте разбираться — почему они такие, что с ними делать и как на нас должна повлиять эта информация? Будем говорить о:

1️⃣ Как правильно считывать информацию от поколения Z?
2️⃣ Как правильно ставить задачи?
3️⃣ Как правильно контролировать?

🦴🦴🦴🦴🦴
Я занимаюсь вопросом поколений плотно и по-настоящему с 2014 года. По молодости я была тем самым миллениалом, которого ставили на конфах в качестве докладчика только для того, чтобы Иксы посмотрели на меня как в зоопарке — ааа, вот оно как выглядит, понятно. Поэтому я очень злюсь, когда вижу стремное описание поколений или какие-то несусветные даты или, что еще хуже, — характеристики типа «деградируем», «незамотивированное поколение» и т.д. Все не совсем так. Или совсем не так.

Верно рассматривать поколение Z в разрезе самой концепции теории поколений, а значит:
🕊️ Годы становления поколения: ~2000-2020.
🕊️ Активные рабочие годы: 2020-2040 (вот сейчас как раз).
🕊️ По своим ценностям они полностью зеркалят Молчаливое поколение (1920-1940), а значит имеют три ключевых характеристики: депрессивность, пассивность, потерянность. Но это нам больше в плюс, как руководителям. Почему? Потому что они не будут рвать жилы за вашу «миссию». Они будут делать ровно то, за что им платят, с минимальным драмой. Не то, что миллениалы.
🕊️ Их детство — непрерывный фон: финансовые кризисы, COVID, удаленка, климатическая тревога, перманентная онлайн-травля и информационный шлак 24/7. У них выработался главный защитный рефлекс: не высовывайся, сохраняй энергию, выживай. И это прекрасная база для исполнителя.

🪶🪶🪶
КАК ПРАВИЛЬНО СЧИТЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ОТ ПОКОЛЕНИЯ Z?
Посмотрим на тренды.
Тренд 1: «Неправильно выполняют поставленные задачи / Им надо разжевывать, как именно сделать».
Ну, во-первых, кто вам сказал, что вы нормально ставите задачи. По SMART что ли? Маловероятно. Значит: а) надо ставить нормально задачи, и нормально будут делать. Во-вторых, это нормально — рассказать сотруднику, как именно следует выполнить ту или иную задачу. Именно для того, чтобы:

1️⃣ Получить предсказуемый результат.
2️⃣ Избежать нарушения процедур.
3️⃣ Уложиться в сроки.
4️⃣ Понять технологию исполнения, чтобы потом можно было переделать/дополнить.

Они не инфантильные, а адекватные. У них нет потребности экспериментировать и доказывать что-то кому-то, как было у миллениалов. Они пришли не «менять мир», а делать работу. Их цель — минимизировать свои когнитивные затраты и стресс от процесса. «Разжевывание» для них — а ясность и безопасность. Если вы объяснили — они сделают. Не объяснили — будут делать, как поняли. И виноваты будете вы, потому что не обеспечили входные данные.
🪶🪶🪶
Тренд 2: «Тихое увольнение».
Ну тут тоже вопросики, конечно, если от вас вот так вот уходят сотрудники, значит:

🕊️ Вы так себе, как компания.
🕊️ Ваш HR не выстроил доверительные отношения и, скорее всего, малоприятная канцелярская особа.
🕊️ Работа, которую вы предложили, не такая уж классная, а коллектив не такой уж дружный.

Если у вас есть эпизоды тихого увольнения — громко увольняйте тех, кто тратит впустую деньги на корпоративную культуру и тимбилдинги.
🪶🪶🪶
Тренд 3: «Никакой субординации».
Товарищи, а не мы ли их научили всему этому? Я каждый вечер говорю дочке, что взрослые по большей части не очень умные, не надо слушать все, о чем они говорят и уж точно не надо им всем доверять. Более того, никогда не следует помогать взрослым и считать их поведение примером. Мы сделали достаточно ошибок в своей жизни и виртуозно продолжаем их совершать.

Z выросли в горизонтальном цифровом мире: ютуб-блогер в 16 лет — авторитет, тиктокер без диплома — эксперт. Авторитет для них не дается должностью, а зарабатывается компетенцией и уважением. Если начальник — мудак, они не будут делать вид из-за «субординации». Они его просто проигнорируют как источник шума.

Если в вашей компании принято ко всем обращаться на «ты», какой субординации вы ожидаете? Поэтому я против тыканья в партнерстве и в корпоративной среде.
🕊️🕊️🕊️

Часть 2. ПОКОЛЕНИЕ Z - САМЫЕ АДЕКВАТНЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ
🕊️ Часть 1 тут
🪶🪶🪶
КАК ПРАВИЛЬНО СТАВИТЬ ИМ ЗАДАЧИ?
Четко, конкретно, письменно и устно.
⚙️ Четко: никаких «надо бы подумать над оптимизацией процесса». Конкретика: «К 15.01 предложить вариант сокращения времени согласования договора с 5 дней до 2, прописав изменения в регламенте и RACI».
⚙️ Конкретно: показатель KPI, срок, формат результата (документ, презентация). Без этого они будут переспрашивать. И будут правы.
🚫 Письменно: всегда. В таск-трекере, в почте, в корпоративном мессенджере. Устное обсуждение — это только для уточнения, но фиксация — письменная. У них в голове так.
⚙️ И устно: короткий брифинг, возможность задать уточняющие вопросы. Не монолог, а диалог на 2-3 минуты: «Всё понятно? Какие вопросы?»

⚠️ Правило «Зачем»: обязательно объясняйте контекст и цель. Не «сделай презентацию», а «эта презентация нужна, чтобы убедить совет директоров выделить бюджет на наш проект. От неё зависит финансирование на полгода вперёд». Они не будут «гореть», но будут делать осознанно и качественнее, понимая свою роль в системе.

🪶🪶🪶
КАК ПРАВИЛЬНО КОНТРОЛИРОВАТЬ ЭТО ПОКОЛЕНИЕ?
Это мы вообще не умеем делать. Мониторинг и контроль как основные функции управления стороной прошли, как любовь в той песне (тут пропели иксы).

Для пассивного и депрессивного (по ценностям) поколения контроль — это не про недоверие. Это про заботу и обеспечение предсказуемости. Им так спокойнее. Они не хотят сюрпризов в виде «почему не сделано?» в день дедлайна.

Правило контроля пассивных сотрудников простое — система «5-3-1 / 3-1 / 1».
Первая итерация (новый сотрудник или сложная задача):

🕊️5 раз проверил тихо — заглянул в таск-трекер, прошёлся мимо (офлайн или онлайн), увидел, что работа идёт.
🕊️3 раза просто спросил — короткое «как продвигается, нужна ли помощь?» в чате.
🕊️1 раз вместе посмотрели на промежуточный результат, дали ОС.

Вторая итерация (работа налажена):

🕊️3 раза спросил.
🕊️1 раз вместе посмотрели.

Третья итерация (полное доверие и рутина):

🕊️1 раз вместе посмотрели на финальный результат для приемки.

Это не микроменеджмент. Это система сопровождения, которая снижает их тревожность («я всё делаю правильно?») и вашу («идёт ли работа?»). Она создаёт ритм и предсказуемость.
🦴🦴🦴🦴🦴
В любом случае, актуальное поколение сейчас — они. Они самые приспособленные к современной жизни. А нам кажется, что они какие-то неправильные. Ну, конечно. Они же не рвут одно место для каких-то амбициозных целей, не горят идеей и работой, да? К чему это нас привело? На Эвересте — куча высокозамотивированных тел. Может, пора сбавить обороты и поддаться на провокации нового поколения?)

Их «пассивность» — это шанс построить спокойные, предсказуемые, эффективные рабочие процессы без истерик и надрыва. Их «отсутствие субординации» — возможность перейти от иерархии к сетевой структуре, где ценятся компетенции, а не кресло. Их «тихое увольнение» — лучший ос-инструмент для аудита реального положения дел в вашей компании.

Они — не проблема. Они — зеркало. И самое адекватное, что вы можете сделать, — посмотреть в него без пафоса и больного корпоративного эго.

🛠 28.01 в 12:30 вебинар в zoom Годовой аудит. Подключайтесь ко времени. Запись будет доступна на boosty для Эксклюзив и выше. Подпишитесь.
🦴🦴🦴🦴🦴
Что дам:

✅ Цикл хронического аудита, затрагивающий аспекты 4P: process, project, product, personal responsibility.
✅ Шаблон основного документа аудита.
✅ Библиотеку инструментов аудита.

ХРОНИЧЕСКИЙ АУДИТ: АНАЛИЗ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ 4P

Сегодня была короткая встреча на эту тему. 🔒Запись есть у Эксклюзив тут.

4P - система связанных между собой областей управления, а соответственно изменений. Этот факт нельзя игнорировать при аудите и при внедрении изменений в ту или иную область.

🥺 P (Process) - Процессы компании/направления
📎 P (Project) - Проекты компании
🙄 P (Product) - Продукт компании или продукты направлений
😊 P (Personal responsibility) - Персональная ответственность. Не просто персонал

🦴🦴🦴🦴🦴
В цикле хронического комплексного аудита 6 этапов:
1️⃣ЭТАП 1: БЭКЛОГ АУДИТА
Это журнал подозрений и симптомов.

Постоянно пополняемый список всего, что «пахнет»: «Процесс согласования снова занял 2 недели», «В проекте Х третий раз переносят веху».

👍 Кто наполняет: любой. Команда, вы, данные мониторинга, отзывы клиентов.
⚠️ Никакой критики за «пустяковые» замечания. Если что-то вызывает дискомфорт или вопрос — это повод для аудита. Там с помощью системы приоритетов все займет свое место.
🙌 Формат: общая таблица или доска с колонками: Симптом, Область (Process/Project/Product/PR), Дата, Кто добавил, Предполагаемый приоритет.
🪶🪶🪶
2️⃣ЭТАП 2: ПЛАНИРОВАНИЕ АУДИТА

Раз в неделю (например, в пятницу) вы смотрите в бэклог и выбираете 1-2 пункта для глубокой проверки на следующей неделе. Не больше.

К выбранному пункту цепляем все связанные области. Аудит проекта (Project) автоматически тянет за собой аудит процессов планирования (Process) и личной ответственности (Person) ключевых участников. Аудит бага в продукте (Product) — процессов тестирования (Process) и ответственности QA (PR).
🪶🪶🪶
3️⃣ ЭТАП 3: ПРОВЕДЕНИЕ АУДИТА (THE FUCK-FINDING MISSION - найди про*б - я только что придумала, ну хорошо же! И это я не пью в этом году)

Расследование вместе с командой и в одиночку. Я выложила вместе с записью около сотни инструментов для проведения аудита. Основной, кстати, не вписала 🤦‍♀️ - Карты Шухарта. Ну типа это само собой разумеющееся. А так: проведение интервью, фасилитации, аудит документов, картирование, прямое наблюдение ваше все.

⚠️ Фокус на факты, а не на людей. Продукт выхода: краткий протокол с установленными фактами, а не выводами.
🪶🪶🪶
4️⃣ ЭТАП 4: АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ
Теперь смотрим на факты сквозь призму 4P и их связей. Мы ищем системную причину, а не виноватого.
🪶🪶🪶
5️⃣ ЭТАП 5: ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь от вас команде нужна для того, чтобы убрать неприятный запах. Во время и после аудита у команды всегда много вопросов. Вам надо на них ответить прежде чем внедрять изменения.

❤️ Формат: короткая встреча (15-20 мин.) со всеми причастными.
💆‍♀️ Структура:
Цель аудита выбранного участка
Факты - полученные в ходе аудита
Анализ связей (4P) - показываем что с чем связано
Решение-гипотеза - что мы надумали по этому поводу, но это еще не точно

⚠️ Дайте высказаться всем неравнодушным. Удивитесь, там тоже много интересных мыслей 🧠

🪶🪶🪶
6️⃣ ЭТАП 6: ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С УЧЁТОМ ВЗАИМОСВЯЗИ 4P

Вот здесь собака зарыта. Любое изменение должно пройти чек-лист на системное воздействие.

⚠️ Правило: «Изменил один P — проверь остальные три».
Допустим, корень проблемы — в Personal Responsibility. Решение: внедрить матрицу RACI. Перед внедрением чекаем:

🥺 Process: нужно ли изменить регламент процесса согласования, прописав в нём новое правило? (Да).
📎 Project: нужно ли скорректировать графики ближайших проектов, где есть зависимость от этого процесса? (Да).
🙄 Product: повлияет ли это изменение на сроки выхода ближайших фич продукта? Нужно ли предупредить продуктолога? (Да, чтобы обновить дорожную карту, добавив туда блок с матрицей).
😊 Personal Responsibility: кто теперь ответственный (R) за актуализацию RACI? Кого надо проинформировать (I) об этом изменении? (Назначаем, пишем, оповещаем).

Только после определения взаимосвязей, изменение вводится в работу. И сразу фиксируется в реестре системных изменений.
🦴🦴🦴🦴🦴
И переходим к бэклогу - новая пятница, новые приключения.
Во время вебинара родилась еще одна гениальная идея, теперь надо ее оформить. Помимо 4P есть еще информационная система и инфраструктура. Но об этом позже.

🛠 29.01 в 11:00 вебинар в zoom Личный антикризисный план. Подключайтесь ко времени. Запись будет доступна на boosty для Эксклюзив и выше. Подпишитесь.
🦴🦴🦴🦴🦴
Что дам:

✅ Self-management для укрепления внутреннего ресурса
✅ Чек-лист "как понять, что все"
✅ Практики внутренней мобилизации - когда просто надо поднять 🍑 и что-то сделать

АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: из чего должна состоять ваша работа, чтобы не выгореть и получать удовольствие?

Вчера говорили о внутренней мобилизации ресурсов. 🔒Запись вебинара тут у Эксклюзива.

Купила книгу Четыре тысячи недель на все Оливера Беркмана. Там все не хитро - у нас всего 4 тыс недель в жизни в лучшем случае, так что расслабьтесь - всего не успеете. 10 лет назад, сидя в самолете, я читала книгу Умирай осознанно Патрика Дж. Холла, и тоже завелась не на шутку. Идея и там и там очень простая - времени мало, прекратите тратить его на всякое ❤️. Это относится и к нашей профессиональной жизни, к слову. Так вот, чтобы не выгореть, используйте Матрицу полезности дел, если не уверены - действительно ли вы занимаетесь тем, чем надо.
🦴🦴🦴🦴🦴
Задачи бывают разные:
1️⃣ Задачи, которые нужно сделать и их делать классно. По матрице квадрант УДОВЛЕТВОРЕНИЕ. Этих задач в вашей жизни должно быть ~70%. То есть, среди ваших активных 16 часов в среднем 12 часов должно уходить на то, что нужно делать и что нравится.
2️⃣ Задачи, которые нужно сделать, но их выполнение не приносит удовольствия. Это квадрант ДИСЦИПЛИНА. Их должно быть не более 15-20%, ведь скорее всего это задачи, которые вам помогают продвинуться в рамках какой-то системы, но система не должна поглощать ваши цели и таланты. Итого около 3-4 часов.
3️⃣ Еще 2-3 часа на задачи, приносящие искреннее удовольствие, но не имеющие никакой практической ценности. Это квадрант КАЙФ. То, что не дает сойти с ума и потерять/расколоть свою личность. Кстати, ваша уверенность в себе, харизма лидера и профессионализм строятся лишь на ваших ценностях и принципах. А это есть только у целостной личности.
4️⃣ Задачи, у которых нет ни необходимости и которые не приносят кайфа вызывают прокрастинацию. Их не надо делать вообще. Так уж сложилось, что в этом квадранте мы находим порой и 50%, и 70%. Вот здесь выгорание.

У всего должен быть баланс:
🕊️ Если 100% задач полезных - не будет ощущения свободы. Только движение к цели? Кому это надо, кто выдержит (нарушается гормональный фон, страдает сердце и ЖКТ и вообще физическое здоровье).
🕊️ Если 100% задач в кайф - не будет ощущения результата, а нам надо по природе убедиться в материальном воплощении своих дел (инстинкт лидерства, продолжения рода).
🕊️ Если задачи в основном не полезные, не интересные - выгорание и включение режима старения.

🪶🪶🪶
Проведите аудит своей деятельности - рабочей и за ее пределами. 4 тысячи недель - это около 77 лет. Там дальше уже бонусы, там после уже не точно. 77 лет минус ваши прожитые годы. Уже так себе остаток на счету, конечно. Выгорать не нужно, это плохо. Быть пленником собственного графика не нужно, это плохо. Ниже короткий тест:
НАСКОЛЬКО ВЫ В ПЛЕНУ У СВОИХ “НАДО”?
Ответьте ДА или НЕТ на 10 утверждений. Каждый ДА = 1 балл.

1️⃣ Чаще всего я делаю то, что кто-то от меня ждёт, а не то, что хочу сам(а).
2️⃣ Я часто откладываю дела, которые не приносят удовольствия, даже если они важны.
3️⃣ Мне сложно вспомнить, когда в последний раз я занимался чем-то просто для души, без цели и пользы.
4️⃣ Я чувствую вину, если трачу время на отдых, когда есть невыполненные задачи.
5️⃣ Больше половины моего дня занято делами, которые я не выбирал(а) сам(а).
6️⃣ У меня нет чёткого понимания, какие из моих задач ведут к моей цели, а какие — к чужой.
7️⃣ Я редко делюсь с другими тем, что делаю, потому что не чувствую в этом радости.
8️⃣ Если бы мне не платили, я бы бросил(а) большую часть своих текущих дел.
9️⃣ Я почти не оставляю времени на занятия, которые заряжают и вдохновляют меня.
0️⃣ Часто я замечаю, что делаю что-то “потому что так надо”, даже если не понимаю — зачем.

0–3 балла: вы в гармонии. Ваши надо и хочу сбалансированы.
4–6 баллов: есть риск стать заложником задач. Меняйте что-то.
7–10 баллов: вы в тисках. Это мастерски виртуозная утилизация недель.
🦴🦴🦴🦴🦴
Итак, АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:
✅ Ежедневные 2–3 часа на КАЙФ.
✅ Не более 20% ДИСЦИПЛИНЫ.
✅ Ядро дня (70%) — УДОВЛЕТВОРЕНИЕ: то, что нужно и нравится.
✅ Полный отказ от дел из квадранта “Прокрастинация” — тех, что ни нужны, ни радуют.