Выпуск #3: Обзор деятельности венчурного фонда
В студии: Иван Веденин и Сергей Лавриненко
(@necodernotes)
Гость: Юрий Шлаганов, менеджер RBF-ventures, ведущий ТГ-канала @ltalks

1. Кто такой Юрий Шлаганов?
2. Чем занимается Белорусский Инновационный Фонд (БИФ) с 1998 года.
3. Как появился Российско-Беларусского венчурного фонда (РБФ), в чем специфика, какие проекты подержали в 2018 году.
4. Токсичны ли инвестиции с российскими корнями?
5. Особенности выделения денег РБФ на стадиях Seed и Round A.
6. Какой путь проходит заявка стартапа от подачи до выделения денег в РБФ. Статистика отсева заявок.
7. Какие стартапы ждёт РБФ? Что нужно сделать стартапу, чтобы пройти "due diligence"?
8. Почему стоит брать деньги в Беларуси, а не ехать в США или Израиль?
9. Как взаимодействуют РБФ, Ангелы и другие инвесторы.
10. Стратегия "выхода" фонда и её особенности.
11. Каково это - работать с госденьгами в венчуре?
12. Появится ли Pre-seed фонд в Беларуси?
https://www.mixcloud.com/itstarts/3-%D0%BE%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80-%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%B1%D0%B8%D1%84-%D0%B8-%D1%80%D0%B1%D1%84/

По просьбе чатика я послушал эту лекцию Григория Бакунова. В целом, целиком соглашусь с парадигмой мышления спикера - хорошего айтишного менеджера от плохого отличает четкое понимание сервисности роли. То есть обычный человек, ведомый амбициями в первую очередь получения власти будет плохим менеджером в творческом коллективе. Потому что командовать не нужно - нужно указывать направление, корректировать огонь, подносить патроны и припасы. К сожалению, ко многим это понимание приходит слишком поздно и больно.

Но насчет внешнего вида и привычек вспоминаю одну историю из личного опыта. Однажды я работал менеджером в одной компании. Я носил довольно длинную бороду и по инициативе руководства (не будем здесь выносить ему оценки) со мной состоялся разговор на тему того что мой вид с длинной бородой недостаточно официально презентабелен для клиентов. Поэтому бороду лучше убрать. Ну что ж, хозяин-барин, с бородой пришлось расстаться (хотя волосы я бы не постриг, о чем предупредил).

И дальше случилось вот что: после того как я пришел на работу без бороды в первый же день девелоперы сразу спросили про мой возраст. И оказалось что мой возраст меньше возраста всех девелоперов. Мой менеджерский авторитет пошатнулся, т.к. я действительно был довольно молод для такой позиции, многим конечно было все равно, но некоторые перестали воспринимать меня всерьёз. Компанию в итоге я покинул - конечно, не только по этой причине, но и такой фактор присутствовал. С тех пор с бородой я не расставался. Ну а слова Григория про необходимость стабильности прочувствовал на собственной шкуре.

Мысли после беседы с Кириллом Голубом:
1. Беларуские ангелы это ниразу не FFF. На этой стадии они ничем не помогут;
2. Если есть достаточно коммитмента, о котором говорил Кирилл, то есть смысл вытаскивать первую версию в лайв и сразу идти к фондам за деньгами по более высокой оценке;
3. Оптимальный вариант обращения к ангелам - после тестирования гипотез через сбор метрик откликов на лендингах «на коленке».

​​​​Выпуск #4: Бизнес-Ангел Кирилл Голуб
В студии: Иван Веденин и Сергей Лавриненко
Гость: Кирилл Голуб, бизнес-ангел, соучредитель ассоциации Angels Band (https://angelsband.by/)

Ключевые пункты выпуска:
1. "Путь Ангела": Как Кирилл Голуб стал Бизнес Ангелом?
2. Животрепещущий вопрос: Каково айтишнику в начале 00-х было в армии?
3. Немного подробностей про первый exit Кирилла. Инсайд о том, почему не удалась первая попытка продать aheadWorks.
4. Обсуждаем беларусскую юрисдикцию, декрет №8 и ПВТ.
5. В чем разница инвестиционной стратегии Бизнес Ангела и Фонда?
6. Небольшой интерактив: Стартапер и Ангел в подкасте делятся взаимными ожиданиями.
7. Формула оценки стартапа ангелом: "правильные" (люди, рынок, продукт). Расшифровка от Кирилла.
8. Три вопроса, которые есть у Ангела к фаундеру стартапа.
9. Обсуждаем долю забираемую Ангелами и типичные условия сделки в Angels Band.
10. EPAM, как стартап: как он дошел до 10 млрд. капитализации.

Немножко рассказал майфину за жизнь айтишников в Минске.

https://myfin.by/stati/view/13737-vygodno-li-byt-programmistom-v-minske-zarplaty-do-7000-terka-dlya-imbirya-na-ofisnoj-kuhne-i-vzdohi-devushek-v-bare

Пока на улице лето и штиль на рынке труда, но сентябрь не за горами, скоро будет новый сезон хайринга и смен работ. Для того чтобы помочь достойным падаванам и джедаям найти контору мечты, запустим на канале цикл заметок о том как отличить хорошую контору от не очень хорошой.

Сегодня история про самый большой страх собственника.

Самое большое желание собственника - построить автономно работающий бизнес. То есть чтобы можно было скинуть операционку целиком на топ-менеджмент, самому приезжать не очень часто в офис, проверять все ли ок, уезжать и регулярно получать отчисления на счет. Но против эффективной реализации этого желания работает естественный и самый большой страх - а зачем в таком случае конторе собственник? Не проще ли топ-менеджерам объединиться с сотрудниками и забрать пирог себе?

И вот здесь у каждого собстенника есть вилка из двух основных стратегий и бесчисленного числа смешиваний между ними. Первая и самая простая стратегия - никогда не выпускать красную кнопку из рук, т.е. ни у одного из менеджеров компании не должно быть полного контроля над информацией чтобы воспользоваться ей недобросовестно в своих интересах. Пример: продакты не знают цифр маркетинга, а маркетинг знает цифры продактов, но ничерта не соображает в девелопменте и не имеют доступ к репозиториям кодеров; девелопмент же не шарит в маркетинге совсем, а коммуницирует с ними через продактов. И лишь один биг босс имеет полную картину для принятия взвешенных решений. В итоге получается система где выше определенного предела специалисту становится невозможно расти, т.к. естественное ограничение роста - это страх собственника утерять контроль над конторой, либо "подарить" кому-то из топов достаточное количество полных компетенций чтобы он например ушел и сделал конкурирующую контору (NDA и NCA все равно нихрена не работают).

Вторая опция - это превращать наемников в партеров. То есть по достижении определенного уровня "угрожающих" компетенций, карьера сотрудника не стопается, а мотивируется бонусами с неограниченным потолком, в зависимости от роста конторы. Ведь если продукт вырос по выручке, почему бы часть этого роста системно не делить с причастными? В таком случае собственник убивает двух зайцев: с одной стороны, он здорово мотивирует сотрудников на результат, с другой стороны дает им четкую и низкорисковую альтернативу тому чтобы пойти левачить самим. Ведь зачем рисковать всем ради условных

Поэтому когда амбициозный кодер или некодер приходит на собеседование с прицелом на управляющую должность, совершенно не лишний одним из первых вопрос про наличие бонусной системы в конторе. Если бонусная система есть и позволяет заработать денег сильно выше рынка в зависимости от роста конторы - это прекрасная компания и туда есть смысл стремиться идти работать. Если бонусная система построена по принципу "проявил себя хорошо - получи конфетку" либо вообще отсутствует, либо прикрывается под "мы думаем внедрять" - значит собственники являют собой скорее всего жлобье, здесь вы не просто не заработаете нормально денег, а еще и не получите нормальных смежных компетенций для роста.

Пост, написанный выше, касается преимущественно продуктовиков. Потому что чтобы цифровому коробочному продукту вырасти по деньгам в 10 раз, нужно всего лишь в 10 раз больше продастся. Мобильное приложение сделать трудно, а масштабировать легко, поэтому талантливый маркетолог гипотетически может сделать х10 продаж, заработав кучу денег и конторе и себе.

А как быть с аутсорсерами? Ведь они по-прежнему составляют львиную долю компаний на рынке труда. Как отличить хорошего аутсорсера от плохого?

Сейчас рынок аутсорса переживает непростые времена. Много крупных заграничных китов ищут на нашем рынке себе объекты для покупки, возможно лет через 10 классических небольших аутсорс-фирм не останется вовсе, будут либо местные гиганты, либо представительства иностранных гигантов. Аутсорс - очень нервный низкомаржинальный бизнес для начинающих, если лет 10 назад в него можно было еще гипотетически войти и закрепиться, то сейчас такое на практике представляется практически невозможным. Математика простая: при марже в 7% с головы, достаточно месяца простоя товарища на бенче - и он сьест всю "свою" годовую маржу себе в зарплату, а второй месяц сожрёт уже маржу следующего года. В результате нужно постоянно загружать девелоперов уже проданной работой, что сложно, поскольку абсолютное большинство клиентов идут к аутсорсерам с целью распределять загрузку как им (клиентам) удобно, а не как удобно аутсорсерам. Если в большой компании за счет большого числа проектов и ресурсов этот паззл более-менее складывается, то в небольшой компании одна неудачная сделка, неплатящий клиент, соскочивший разработчик и еще множество факторов способы в моменте поставить контору на грань выживания.

Но, тем не менее есть и вполне живые конторы, которые нашли свою нишу и работают стабильно и с прибылью. Какие существуют основные стратегии выживания среднего размера аутсорсеров? Их две:

1) Технологическая ниша. Берется узкое направление, например IoT или AI, и компания работает исключительно с проектами данного направления, постепенно нарабатывая уникальную экспертизу, которую потом может продавать по завышенным рейтам. Работать в таких компаниях довольно приятно и интересно;
2) Дискаунтер - компания умеет очень быстро учить джунов, это помогает держать более-менее низкие рейты, за счет чего выигрываются пресэйлы.

Работая в первых компаниях, специалист концентрируется на продукте, домене и выстраивании отношений с конкретными клиентами. Работая в компаниях второго типа опытный программист вынужден львиную часть своего времени тратить на то чтобы вытирать сопли за джуниорами, а опытный менеджер будет перегружен задачами, т.к. зарабатывать на нём можно лишь в случае наличия у него нескольких проданных проектов.

Поэтому заходя на интервью в аутсорсерскую контору можно запросто спросить "на каких направлениях специализируется ваша компания?". И если компания будет специализироваться на узкой нише или нескольких и похожих проектах - есть шанс что вы попали в неплохую контору. Если же "у нас есть все, от разноски пиццы до космических кораблей" - то скорее всего это бодишоп для студентов, молодому опыта набраться можно, но не более (взрослому тоже можно набраться, но этот опыт специфичен).

В следующей главе я расскажу о том как отличить настоящую продуктовую контору от псевдопродуктовой.

Итак, как же отличить хорошую продуктовую контору от продуктовой конторы курильщика?

Вообще вся тема с "типа продуктовыми" конторами на рынке активно пошла последние лет 5, когда с точки зрения HR бренда быть аутсорсерским бодишопом-галерой стало не модно. С другой стороны, бизнес модели аутсорсеров претерпевали определенные измененения, которые можно было выдавать как переформатирование в продуктовую компанию (утрируя: "мы делаем сайты на заказ на нашем движке, наш движок это продукт, значит мы продуктовая компания").

Что же важно для идентификации истинного положения дел и качества компании, называющей себя продуктовой? Важно то как именно формируется добавленная стоимость на человека. Вот вам эволюционная цепочка:
1) У простых бодишопов добавленная стоимость формируется путем купли человекочаса на рынке и продаже его клиенту дороже. Про это я подробно писал в предыдущем посте, модель на 2019 год для старта практически нерабочая.
2) У более нишевых аутсорсеров на рынке тоже покупается человекочас и продается клиенту, но сильно дороже, за счет того что организация накапливает внутри себя экспертизу и может выступать консультантом по проекту, предлагать типовые решения клиенту. То есть клиенту не нужно забивать себе голову и составлять техзадание, за него ему предложат лучшие решения. Но это будет стоить, конечно, дороже чем компания из первого пункта. Поэтому здесь работать поприятнее.
3) Иногда такие ребята делают свою платформу, которую начинают продавать клиентам как коробку. И здесь вот прячется самая главная загвоздка - есть продукт, есть покупатель, значит можно называть контору продуктовой. Но если мы присмотримся к тому откуда эти конторы черпают выручку, то львиную долю будет составлять разработка на заказ под видом кастомизации своего же решения под нужды каждого конкретного клиента. По сути, экономится лишь часть денег и времени на том что уже есть готовое ядро (80% работы), но 20% оставшейся работы которая занимает 80% времени все же нужно делать. Более умные конторы понимают это и строят свою бизнес-модель таким образом, что чуть ли не бесплатно отдают ядро и дерут бешеные деньги за кастомизацию. Но все равно экономика такой конторы очень сильно зависит от входящего потока ручных продаж и провал в продажах часов может сильно ударить по финансовому состоянию такой конторы.
4) Когда у конторы есть продукт, который органически хорошо продается, т.е. не нужно пушить продажи, клиенты приходят сами, когда основную выручку дают множественные продажи самого продукта, а работа идет над продуктом, а не под кастомной версией под какого то клиента; когда есть рабочая юнит экономика (привлечение пользователя стоит дешевле чем его чек) - это все отличная, здоровая продуктовая контора. В такой конторе выручка в среднем на сотрудника будет сильно выше чем у аутсорсера, а значит эта контора сможет заплатить зарплату больше там где аутсорсеру это будет невыгодно, сможет покупать всяческие кресла-плюшки, возить на крутые ивенты и т.п.

Отдельным пунктом идут конторы, которые развиваются на инвесторские (по сути, стартапы). Они ближе к четвертому пункту, могут быть не так круто упакованы, но возможно там есть шанс зацепить опцион или быстро вырасти, т.к. в случае успеха конторе придется очень бурно нанимать людей (хотя здесь тоже есть нюансы, возможно сделаю отдельный пост на эту тему. Быстрорастущие конторы как правило нанимают в топы дорогих и скилованных профи, они начинают выстраивать все под себя и часто рушат ламповую атмосферу). Здесь весьма уместен вопрос про наличие бонусной системы.
Отдельным пунктом идет аутстаффинг (покупка выделенных команд надолго), там все очень зависит от отношения с материнской компанией. Бывает что аутстафферы это по сути внутренние удаленные компанды больших продуктовых компаний со всеми привелегиями, а бывает что это люди второго сорта (как например в случае с наймом аутстафф людей в Google). В целом к явлению аутстаффинга нужно относится с подозрением, понимать в чем заинтересованность сторон иметь такую модель, уж не обычный ли это аутсорс?

Отсюда вывод - совершенно не лишним на собеседовании будет вопрос о бизнес-модели компании. Во-первых, вы оцените уровень осведомленности эчара, во-вторых ответ вам поможет установить место этой компании в неформальной иерархии мест работы по крутости.

В следующий раз я расскажу о разнице в психологии аутсорсера и продуктовой команды, а также расскажу на какие ухищрения могут пойти аутсорсеры чтобы их дебет сошелся с кредитом.

Никогда не заказывайте софт у аутсорсеров, если ключевое в вашем бизнесе - софт.

Про разницу психологии внутренних продуктовых команд и аутсорсеров можно объяснить исходя из сравнения этих двух бизнес моделей. Аусторсер продает часы, а продуктовик продает продукт. Это значит, что аутсорсеру чтобы быть эффективным нужно продавать больше часов, а продуктовику - нужно делать более крутой продукт.

Поэтому, например, аутсорсер всегда будет стремиться забить команду бизнес-аналитиками, менеджерами, тимлидами, скрам-мастерами и прочими не пишущими и не тестирующими код (и зачастую необязательными) людьми чтобы списать больше денег. Поэтому аутсорсер, если почувствует вашу слабость и доверие, будет потиху раздувать сметы. А самое плохое, что при раздутии штатов качество и скорость как правило не улучшаются, зато получается куча бюрократии. Ведь аутсорсеру плевать на то, будет ваш продукт успешным или нет, ему важно списать больше часов.
Правда, конечно, если вы будете недовольным и подумаете его сменить, то аутсорсер может начать стараться, дорожить вашими отношениями. В таком случае топы и аккаунт менеджеры будут влиять на разработку чтобы они шевелились и были более внимательными, но это не отменяет главной экономической цели аутсорсера - списать больше часов. Либо еще хуже - продавшись по фиксу максимально сэкономить на основной части (в основном за счет тестирования и привлечения джунов), попробовав продать максимальное количество допсоглашений на изменения.

Никогда не подписывайтесь с аутсорсером договор на разработку по фиксу без детальной спецификации. Потому что если вы сэкономили здесь, знайте - аутсорсер будет экономить дальше. Те фичи, которые в кратком техзадании не были детально расписаны будут реализованы в максимально примитивном, зачастую бесполезном виде. Можно нанять отдельно бизнес-аналитика фрилансера на вашей стороне, чтобы он подготовил с вашей стороны технические требования. Это здорово сэкономит время и уменьшит риски.

Аутсорсеры прекрасно знают что однажды начав работать с ними, вы увеличиваете свой потенциальный ущерб от риска разрыва и постоянно этим пользуются. Поэтому если вы хотите разорвать отношения с аутсорсером, не делайте этого резко, начните с выстраивания параллельной команды у себя, законного требования шаринга репозиториев и прочих исходников, чтобы было кому подхватить упавший проект.

Что должен знать специалист, которому что-то обещает на собесе аутсорсер? Исходя из экономики аутсорсера маловероятно что вас возьмут в пул и посадят на бенч (скамейка запасных, когда вы на зарплате, но без проекта) в поисках проекта (такое могут позволить себе только крупняки). Скорее всего вам обещают проект, пресэйл (тендер) на который еще не выигран. Потому что если он будет выигран, то клиент ожидает старта проекта завтра. Поэтому нужно искать людей заранее. А если он не будет выигран а в штат вас возьмут - есть риск попасть совсем на другой проект с совсеми другими людьми и технологиями. Поэтому уточняйте, стартанул ли официально проект, заключен ли договор с клиентом. Это позволит вам минимизировать риски получить не то, что обещают.

В следующей серии я расскажу какие могут быть подводные камни сотрудничества с продуктовиками.

Периодически буду рекомендовать вам строгим образом профильные и полезные каналы на схожую тематику. Сегодня расскажу про канал IT-студента:

https://tttttt.me/studit

Здесь молодой парень-программист набирается опыта в айтишечке в режиме реального времени и делится с подписчиками своими мыслями и результатами. Войтивайти, первые проекты и даже какие легальные вещества можно употреблять для повышения производительности и сдачи сессий - вот примерная тематика этого канала. Рекомендуется всем начинающим айтишникам (и опытным тоже - чтобы вспомнить каково это, да и сравнить со своими временами)

Итак, мы уже набросили прилично на вентилятор, дующий в сторону аутсорсовых контор. Может показаться, что работать в том самом крепком продуктовике с большой выручкой на человека - это рай. Но там тоже хватает массы подводных камней. Сегодня пройдемся по ним.

Во-первых, хорошо работать в стабильно успешном продукте, который хорошо зарабатывает. Но если аутсорсер нашел свою нишу и стабильно генерирует поток заказов от сейлов, то продукт, особенно если он один, может внезапно перестать приносить деньги. Например, в прошлом году был яркий случай со сменой политики Apple в отношении приложений по модели подписок, а большинство продуктовых контор зарабатывали деньги именно по этой модели. Любой ценой у дурачка-юзера выцыганивалась подписка через заманивание на триал и дальше деньги списывались бесконечно долго, т.к. удаление приложения не убирает подписку автоматом, чтобы отписаться надо заходить в настройки Apple ID, о чем не все знают и эта функция запрятана в айфоне глубоко. В итоге практически десяток минских контор вырос на этой схеме, но как только Apple поняли что это убивает их репутацию, то ужесточили требования к экранам, иными словами сейчас нужно огромными буквами писать ПОДПИСКА и указывать четкую сумму, что соотвественно снижает количество платящих юзеров-лопухов. В результате очень многие конторы если не разорились, то серьезно подурезали свои бюджеты. А продуктовик связан обязательствами в отношении только работников, а не клиента, а это значит что в любой момент человек, на взгляд собственника, оказавшийся лишним может услышать "ну вы все понимаете...". Ну или банально - кончились инвестиционные деньги и все. И тут ничего не сделать.

И здесь мы переходим ко второму пункту - если в аутсорсинге менджмент компании это лишь прослойка между девелоперами и клиентом, то здесь менеджеры это и есть сами клиенты. То есть их самодурство, микроменеджмент, кривую систему управления, разборки между партнерами придется терпеть напрямую. Если в аутсорсе кастомер козел, то его козлиность будет здорово уменьшена прослойкой в виде четких контрактных обязательств, наличием аккаунт менеджера, наличием проектного менеджера, которые будут все это гасить. Собственник-самодур в продуктовой конторе будет же бегать возле каждого и трястись, ведь это его детище, ведь это его денежки вы получаете на карточку. У нас в беларуской культуре менеджмента самая огромная проблема - это делегирование (про это будет отдельный пост).

В-третьих - атмосфера в быстрорастущем коллективе. Аутсорсер не может расти очень быстро, он органично продает новые проекты под загрузку имеющимися и нанимаемыми людьми, а значит в аутсорсе практически не бывает такого, что сегодня контора 10 человек, а завтра - 100. Если стартап вдруг выстреливает и либо поднимает огромные инвестиции, либо его продукт каким-то сказочным образом генерирует огромную выручку, то у стартапера зачастую свербит немедленно масштабировать контору чтобы закрепить и умножить успех. Для этого он начинает нанимать подряд себе самых дорогих и понтовых людей на рынке с верой в построение автономного бизнеса.
Дорогие и понтовые люди приходят сразу на топовые должности и рушат ламповый порядок команды, которая непосредственно достигла успеха. Достигшая успеха команда "старичков" начинает войну против новых людей. Все это на фоне льющихся сверху бабок и титулов. Уровень интриг и подсиживаний в таком коллективе максимальный. И от того кто победит в этой борьбе зависит сценарий развития внутреннего коллектива конторы - либо появляется каста "неприкасаемых старичков", которые ничерта не делают, получая зарплаты и должности за былые заслуги, либо приходят "профессиональные менеджеры", которые убивают карьерный рост давно работающих пацанов, заполняя открытые вакансии за счет красивого резюме и умения круто болтать языком, например. Либо даже все вместе, хоть это и выглядит шизофренично. Либо, в небольшом проценте случаев, попадаются вменяемые собственники которые прописывает четкие правила общежития.

В следующей серии я расскажу про больших аутсорсеров, на каком свете что у них с точки зрения условий и эффективности работы.

Итак, как же быть с крупными аутсорсерами? Вроде бы они за счет огромного числа проектов могут дать большой и интересный выбор для каждого, предложить индивидуальный карьерный путь, при этом за счет стабильного потока заказов и длинных проектов они защищены от финансовых провалов...

Давайте разберем на примере EPAM. Я очень люблю эту контору и сам когда-то работал в ней, в ней работает моя жена и куча друзей, у меня есть знакомые на всех уровнях управления, разок я даже пил кофе с Аркадием и обсуждал его видение развития Епама (кстати, он говорит именно Епам, а не Эпам, поэтому я позволю себе писать таким образом).

Так вот - любой огромный организм требует наличия организационной бюрократии внутри себя. И рано или поздно эта бюрократия из объекта управления сама станет субъектом и будет лоббировать решения в своих интересах. А если на это наслоить что у публичной компании нет хозяина, а есть разношерстные акционеры - то ситуация будет выглядеть совсем интересно. По сути мы имеем дело с сущностью, которая живет сама по себе. Это очень похоже на то, как устроено государство: государству для решения проблем граждан необходимо назначать чиновников из этих самых граждан. Точно так же, в большой конторе рано или поздно возникает класс чиновничества. И эти люди, годами сидя на своих проектах и в своих отделах, за счет огромной сетки формальных и неформальных связей, обязательств между собой, могут и умеют принимать любые решения в свою пользу в рамках своих интересов.

К чему это приводит на практике? Простой пример: специалист хочет перейти от менеджера А к менеджеру Б. Менеджер А против, у него разрушится система стаффинга. Без согласования с менеджером А специалист не может перейти в другой отдел, к тому же менеджер не может повысить ему зарплату до желаемой. В результате парень уходит на полгода в контору "Рога и копыта" и через полгода возвращается в Епам к менеджеру Б на желаему зарплату (х2 по сравнению с предыдущей). Пример не выдуман, он абсолютно реален.

Фактически, говоря про большого аутсорсера, мы говорим про единую платформу для сотен мелких артелей, управляемых мелкими князьками, объединенных общей инфраструктурой. И Аркадий, кстати, это отлично понимает, поэтому делает ставку на инфраструктуру.

Поэтому, когда речь идет о работе в большой конторе типа Епама или ВГ (которые хоть и не аутсорсеры, но все равно очень большие, поэтому для них многое написаное выше актуально), очень важно знать к кому именно ты идешь, в какой отдел, какие там проекты, какой там босс, какая там мобильность людей. Найти информацию не очень сложно, но потом будет сильно легче.

Но софт для стартапа я там все равно бы не заказывал, даже если бы очень много денег было бы :)

Завтра, по просьбам читателей в чате, будет про модели оплаты работы аутсорсеров.

Любой мало-мальски опытный айтишник на позиции не бизнесовее проектного менеджера включительно имеет представление о двух основных моделях оплаты работы аутсорс команды - Fixed Price и Time & Material.

Оплата по формату Time & Material представляет собой оплату за проданные человекочасы, в случае оптовой и долгосрочной закупки выделенных ресурсов трансформируется в модель выделенной команды (Dedicated Team). Эта модель весьма удобна аутсорсерам с точки зрения снижения рисков на приемку и обычно комбинируется с проектными методологиями типа Scrum - идет итеративный процесс, часы списываются, а уж что там эти программисты делают - это головная боль заказчика, мы готовы выполнить любые хотелки клиента за его счет. Из минусов можно отметить что загрузка может неудобным образом скакать, в результате требуется ресурсное планирование, поэтому любой аутсорсер стремиться продать ту самую Dedicated Team и просто стричь купоны, не напрягаясь.

Оплата по формату Fixed Price подразумеват оплату за результат, а не за часы. Это гораздо более любимая заказчиками модель. Но она несет большие риски приемки, т.к. неправильно или некорретно или неполно составленная спецификация ведет к неправильной или ненужной реализации софта для заказчика (что обычно приводит к долгим спорам о том переделывать или нет и за чей счет). Эту модель аутсорсеры в целом не очень любят, т.к. она более рискова для них, но с другой стороны у них есть шанс и больше заработать, если научиться снижать издержки за счет внедрения своих типовых решений.

Но это все на самом деле верхушка айсберга. Самый тонкий момент в оплате работы - это составление графика платежей. Эта часть не видна программистам и не всегда видна проектным менеджерам. А ведь именно это и есть сердце бизнеса - перекачивать деньги со счета клиента себе на счет (а потом на зарплаты, офис и т.п.). И момент когда именно платит клиент и в каком объеме может быть куда более важным, чем то за что он платит, за часы или за продукт.

Приведу пример: компания работает со всеми клиентами по предоплате. Она берет предоплату 50%, платит большие комиссионные продавцам, а дальше проекты делаются по принципу "лишь бы подешевле". Поэтому у людей в этой компании в среднем по 2-3 проекта параллельно, которые делаются отвратительно, ну и ладно. Потому что контора уже заработала, забрав предоплату. Потенциальные репутационные издержки покрываются очень мотивированной работой сейлов и маркетинга, которые сидят на хорошем проценте от продаж. И всем хорошо (кроме бедолаг-девелоперов).

Другой пример: отлично проданный проект по T&M, стартует, график платежей раз в квартал. А однажды у клиента кончаются деньги и он тупо начинает морозиться и не платит. И что делать - непонятно, остановить проект - значит с высокой степенью вероятность потерять клиента и не вернуть деньги. Продолжить работать - значит наращивать минус и неизвестно когда он закончится. А немаленькие зарплаты приходится платить, т.к. программера совершенно не парит заплатил клиент или нет.

И таких примеров может быть множество. Бывало, люди просто на несколько дней задерживали платеж, хотя все было сделано качественно. Просто потому что получив услугу очень трудно психологически нажать кнопку отправки денег.

А самое печальное - что в данном случае я не могу дать совета что спросить на собеседовании чтобы узнать как обстоят дела с платежной дисциплиной у клиентов компании (а у самой компании с дисциплиной исполнительской). Это можно узнать, к сожалению, лишь плотно поработав вблизи аккаунт-менеджеров и сейлов компании. Хотя, пожалуй, есть один вопрос - спросите есть ли у компании клиенты из СНГ. Эти зачастую отличаются крайне низкой платежной дисциплиной и склочным характером.

Расскажу вам о канале https://tttttt.me/kpeople - его ведет опытный IT HR Елена.

Специально для вас я подготовил список реально интересных вопросов которые нужно задать опытному эчару и рекрутеру:
- почему рекрутеры не всегда говорят о статусе рассмотрения, теряют заявки, пропадают?
- как нужно накосячить чтобы попасть в черный список?
- имеет ли смысл подаваться на вакансию в обход рекрутера и в каких случаях?
- как обычно проверяют кандидатов на рядовые и на нерядовые позиции?
- как назвать правильно торговаться о зарплате и имеет ли вообще смысл?

Елена обещает ответить на все эти вопросы в своем канале. Также вы можете задать дополнительные вопросы у нас в чате и она даст ответы и на них.

​​​​#5 Соучредитель Angels BAND и бизнес-ангел Валерий Остринский

В студии: Иван Веденин и Сергей Лавриненко
Гость: Валерий Остринский, бизнес-ангел, соучредитель Angels BAND (https://angelsband.by/)

Ключевые пункты выпуска:
1. Как Валерий Остринский из реального сектора вошел в IT&Startup сферу.
2. Про одну поездку, которая запустила многие процессы в стартап-экосистеме.
3. Как инвестирует Валерий: личная стратегия и требования к стартапам.
4. О роли лид-инвесторов при сборе синдиката ангелов.
5. У кого Валерий учится инвестированию.
6. Чем отличается бизнес и бизнесмены из реального сектора и IT?
7. Как появился Angels Band?
8. Как организация находит новых участников и стартапы, и как сотрудничает с другими игроками экосистемы.
9. Сравнение стратап-экосистем Беларуси и Украины.
10. Что нужно для развития стартап-экосистемы: акселераторы, хакатоны, гос. поддержка.