🔵 АССОЦИАЦИЯ «КМ АЛЬЯНС»

Онлайн-сессия российских практик менеджмента знаний

"ЗНАНИЯ И ЗНАИИЯ"

───────────

📅 Дата: 18 декабря 2025 года
🌐 Формат: онлайн, ссылка
⏱️ Продолжительность: 2 часа

───────────

Уважаемые друзья,

Желаем всем доброго времени и надеемся, что вы полны сил, чтобы бодро завершить драматургию уходящего года.

Приглашаем вас на онлайн-встречу — продолжение прошлогоднего разговора о том, как должны реагировать на изменения в подходах к созданию и эксплуатации баз знаний и как искусственный интеллект меняет работу со знаниями.

───────────

🔍 В ФОКУСЕ:

🔸 Качество баз знаний для использования ИИ
🔸 Что за год стало виднее
🔸 Какие решения на базе ИИ можно рекомендовать
🔸 Корпоративные практики использования ИИ

───────────

✅ ПРОГРАММА

10:00 - 10:10 Лавров Олег, президент Ассоциации "КМ Альянс"
"Взгляд из профессобщества на менеджмент знаний в России"

10:10 - 10:25 Зеленков Юрий, профессор, Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ
"Обзор ИИ ученых. Проект ИИ бизнес консультант."

10:25 - 10:40 Белин Александр, Основатель и Lead Semantic Architect, uSMBA
"Разработка Унифицированной Семантической Модели Бизнес-анализа"

10:40 - 10:55 Сидорин Алексей, СБЕР
"Маятник дисрапта: как корпорации ищут ценность в ИИ"

10:55 - 11:10 Цепков Максим, ИТ-архитектор и бизнес-аналитик, эксперт по менеджменту самоуправления и моделям soft skill
"ИИ-коллега - друг, партнер и член команды, а не замена человеку"

11:10 - 11:25 Зобнин Алексей, сооснователь Minervasoft
"Корпоративный менеджмент знаний под влиянием ИИ: итоги года и прогнозы"

11.25 - 11.40 Гевлич Сергей, идеолог и лидер проекта "Джипититор",
"Афина ЕГЭ, ИИ в образовании"

11:40 - 11:55 Лещенко Владимир, Цифрум, вице-президент Ассоциации "КМ Альянс"
"Ренессанс менеджмента знаний в контексте ИИ-хайпа"



📢 Ждём вас 18 декабря в 10.00 московского времени

С уважением, Олег Лавров

🌐 km-alliance.ru 💻 Подключиться

Продолжая размышления о Китае заметил важный диссонанс: когда говорят о типах государств, то практически не рассматривают его цели, миссию государства. Неявно предполагается, что задача -- благосостояние населения. забота о нем. Но ведь если смотреть на государство как на результат общественного договора, то оно получается аналогично корпорации или компании. А про них известно, что фокус на заработке сотрудников или владельцев -- это не эффективная конструкция, должна быть миссия, направленная наружу, на позитивные изменения в обществе в целом. В результате родился пост https://mtsepkov.org/MissionOfState, где я размышляю о разных теоретических конструкциях, включающих миссию государства, исторических примерах, а также смотрю через эту призму на Китай и нашу страну. Как обычно у меня, там много букв поэтому -- на сайте.

Погружение в китайскую культуру для понимания менеджмента и устройства компаний вскрывает очень интересные взаимосвязи. Например, в ходе поездки по китайским технологическим компаниям мы (не только я один) заметили высокую самостоятельность, которая предоставлена командам и подразделениям по определению способа действий и выявлению инициатив. Она существенно превышает то, что принято в наших корпорациях, и это обеспечивает быстрое развитие, адаптивность, а также возможность очень небольшой иерархии, всего четыре уровня от сотрудника даже в таких гигантах, как Baidu или Xiaomi.

А на днях я решил посмотреть на вектора развития Китая в целом и для этого прочитал свежие (10.2025) Рекомендации ЦК КПК по разработке плана 15 пятилетки (читал Яндекс-перевод и спрашивал у DeepSeek пояснений). И обнаружил там ссылку на «Опыт Фэнцяо», как важный принцип управления. DeepSeek рассказал следующее, что это отсылка к кейсу 1963 года. А идея заключается в том, что в случае разногласий и конфликтов на низовом уровне (в деревне) надо не эскалировать, а договариваться на местном уровне, действуя через убеждения и посредническое разрешение конфликтов, без привлечения вышестоящих властей или суда.

Как легко понять, такой подход будет эффективен не только для государственного управления, но и для команд и подразделений компании. При этом, как я понимаю, он известен всем китайцам, это -- часть школьной программы, общего информационного поля и культуры, в документе -- просто ссылка. И получается опора для корпоративной культуры автономных команд. В отличие от России, где культура при проблемах -- звать власть, и чем выше -- тем лучше, а не договариваться на месте. В результате в корпорациях топы -- узкое горло принятия решений.

В документе много подобных якорей, упаковывающих смыслы: «построение общества Шусян» -- общества, которое уважает знания и опирается на них, или «проект Лиде Шурен» -- концепция нравственного воспитания человека. Читать любопытно и познавательно. И я продолжу осмысление китайской культуры, буду делиться наблюдениями.

Я прочитал ИИ-стратегию Китая до 2035 года (принята в августе), а потом прочитал российскую (редакция 2024 года) и что я хочу сказать? Китайская -- о движении в перспективном направлении, и достижении не просто исследовательских результатов, а практическом применении, и написано это не абстрактно, а с конкретными векторами и многопланово.

А наша -- о том, что «все льют деньги в ИИ, надо и нам туда лить». И основной фокус -- будем исследовать. А еще кто-то воткнул практически в самое начало пункт 8 о том, что ИИ -- фигня. В редакции 2019 года он был, в 2024 его не вычеркнули, и интересно: кто и зачем его воткнул, и кто и зачем использует.

Детали китайской стратегии я не буду разбирать детально, читайте. Читать стоит именно оригинал (я читал в Яндекс-броузере перевод -- нормально). Есть неплохой разбор, но он не передает главное -- дух текста, он его приземляет. Может, у вас при прочтении будет другое мнение -- делитесь.

По горячим следам публикую впечатления о ежегодной встрече KM Альянса, которая прошла сегодня https://mtsepkov.org/KM_Russia-2025. Восемь коротких выступлений по 15 минут, много интересного. Видео будет опубликовано на сайте в открытом доступе. Хочу особенно отметить рассказ Алексея Сидорина о создании смешанных команд из людей и ИИ-агентов, выступление Сергея Гевлича о проекте, помогающем людям помогающих профессий переносить свои компетенции на чат-ботов и о сервисе по проверке сочинений ЕГЭ. Я тоже выступал, рассказывал о том важном, что изменилось за год с моей точки зрения.

Оперативно делюсь своими впечатлениями о вчерашнем фронтире с Марком Розиным «Что будет после SHIVA-мира?» https://mtsepkov.org/RozinAfterShiva. Марк кратко рассказал о концепции Шива-мира, о вариантах личных стратегий, которые помогают в этом мире, и о том, каков будет мир после периода конфликтов. Мой рассказ о содержании -- пунктиром, показывает логику, и дает ссылки на статьи, где Марк это содержание раскрывает. А после этого -- мой анализ прогноза Марка. Я сразу скажу, что не согласен с таким образом будущего, а в статье рассказал, на каких аргументах это не согласие основано, и какой сценарий будущего я вижу сам.

Вышла вторая книга Александра Бындю «Карта гипотез». Если первая книга описывала новый метод, то сейчас метод превратился в зрелую, отчужденную от автора и широко применяемую технологию. А ясное и снабженное множеством примеров изложение позволяет читателю сразу начать применение. Такая книга очень радует, потому что карта гипотез, с моей точки зрения, прорывной метод проведения стратегических сессий. А также для других случаев рационального выбора пути, принятия решения в условиях неопределенности. Такие решения мы принимаем не только при разработке стратегий, а гораздо чаще.

Метод позволяет избежать основной проблемы: тратить время и ресурсы, делая то, что не может привести к цели. Конечно, полной уверенности метод дать не может, всегда остается поле эксперимента, однако значительная часть гипотез отсеивается на начальном этапе путем размышления, а для остальных мы можем гораздо лучше такой эксперимент поставить. Но при внедрении надо понимать, что есть люди, заинтересованные не в достижении цели, а в постоянной работе над ее достижением, они знают, что если у них не получится в этом году — им выделят деньги на следующий, а если получится — придется менять работу. И они будут сопротивляться повышению ясности потенциала гипотезы до проведения экспериментов.

Подробнее о книге — в моем отзыве-конспекте https://mtsepkov.org/ByndyuHypo-2, и я всячески рекомендую всем познакомиться с книгой.

Погружаясь в изучение разных кейсов китайских компаний, понял важную вещь: в Китае отсутствует система менеджмента в виде некоторого тиражируемого конструкта. В каждой компании, опираясь на интегративную китайскую культуру, создают собственный гибрид из военного управления, унаследованного от коммунистического Китая и западных систем менеджмента, часто воспринятых через призму японского, тайваньского, южнокорейского или сингапурского опыта. Эту гибридную модель создает лидер-основатель, или несколько основателей, такие компании тоже есть. Она во многом создается не осознанно, и точно несет сильный отпечаток личности лидера.

Собственно, именно так строили систему менеджмента великие американские предприниматели, основавшие Форд, GE, IBM и многие другие великие компании. Они строили систему управления сами, опираясь на собственное видение. А регулярный менеджмент -- это уже следующий пласт культуры, это ответ на вопрос «как компании работать без основателя, и желательно -- успешно». Основатели редко описывают свою систему, Форд -- исключение. И систему Тойоты описали американцы, многое упустив -- это выяснилось, когда Тойота начала строить автозаводы в Штатах и пыталась перенести свою систему на них. А для китайских компаний жизнь без лидера-основателя или его ближайших сильных сподвижников, которым она сам передал полномочия, еще не началась.

Несмотря на такие различия, в китайском менеджменте можно выделить ряд общих особенностей, характерных для всех компаний. Об этом -- в следующем посте.

Итак, что общего можно выделить в менеджменте китайских компаний?

Первое -- активно используется военная метафора. Команда -- военный отряд, обладает широкой автономией в выборе способа действия. В нескольких компаниях нам показывали внутренние документы, в которых про команды так и написано: «создайте боевой отряд и начните войну, чтобы переломить события».

Кстати, замечу, что в европейском менеджменте была очень результативная система подготовки для руководителей автономных команд -- обучение офицеров германского генерального штаба в 19 веке, поставленное Клаузевицем. Подразделения тогда действовали без связи -- гонцы доставляли донесения медленно, а армия в целом должна была вести согласованную компанию. Когда-то на ИТ-конференции я слушал интересный доклад Влада Балина об этих практиках.

Как я недавно писал , автономия команд поддерживается концептом «Опыт Фэнцяо» в социально-политическом дискурсе, который призывает не эскалировать конфликты, а решать их на месте. Все это приводит к тому в компаниях очень мало уровней иерархии. Даже в таких крупных, как Xiaomi или Baidu -- всего 4 уровня: топ -- руководитель направления -- тимлид -- сотрудник. А основатели достаточно активно присутствуют в повседневной жизни.

Автономия команд в выборе пути к цели способствует экспериментам. Открытость к экспериментом, желание пробовать новое -- следствие того, что сам регулярный менеджмент принесли в Китай недавно как эксперимент. Да и сама компания, даже крупная, часто еще недавно, 10-15 лет назад, была сравнительно небольшим экспериментом, и достаточно много людей, и прежде всего -- сам лидер, просто помнят об этом. Компании не бронзовеют.

Конфуцианская культура ориентирована на гармоничный мир и процветание, предполагает сотрудничество и координацию, а не войну. Казалось бы, это должно вызывать диссонанс с пониманием команды как военного отряда. Но нет, потому что компания выполняет миссию изменения мира к лучшему, и нет проблемы в том, чтобы делать это сфокусировано, так, как принято у военных. При этом миссия -- созидательна, она нигде не включает уничтожение конкурентов, наоборот, предполагает сотрудничество там, где это уместно. И практические примеры такого сотрудничества тоже видны.

Миссия -- не формальность, о ней говорят эмоционально, с ней соотносят свои действия. Иерархия миссий компании начинается с государства и его планов, стратегические сессии начинаются с того, что компания позиционируется в выполнении планов государства. При этом компания позиционирует себя среди других компаний в мире, открыто говоря о своей позиции, даже когда она не первая.

Следование миссии -- измеримо, для этого служит система OKR и регулярные оценки, они применяются повсеместно как адекватный инструмент работы с целями. При этом оценка во многих компаниях жесткая, как в институтах, где двойка в сессии означает отчисление. И двойки ставят не стесняясь, как было в некоторых ВУЗах. Хотя ни в одном ВУЗе отсев на первом курсе не доходил до 30-50% в первый год, как происходит, например, в Little Red Book. При этом в компанию -- большой конкурс, потому что компания дает зарплаты кратно превышающие рынок, хорошие социальные условия. Что важно -- при этом нет гонки за то, чтобы непременно быть отличником, этот баланс оставляют на усмотрение сотрудника. Как в институте: можно учиться на пять, или на четыре, а вот если ты решил делать по-минимуму, чтобы ставили троечку, то рискуешь просчитаться и вылететь.

Многие из этих практик можно взять в свои компании, понятно, что с адаптацией под наши социокультурные условия. Наиболее проблемная тут, на мой взгляд, ориентация на стратегию государства, потому что для этого надо, чтобы у государства были вдохновляющие и фокусирующие стратегии, а у нас это не так. Я недавно сравнил наши и китайскую ИТ-стратегии, детали в этом посте. Впрочем, это может измениться.

На этом я завершаю сегодняшний рассказ об особенностях китайского менеджмента. Продолжение следует.

Говоря о практиках китайских компаний, нельзя обойти вопрос о режиме труда. В информационном поле широко распространена идея, что «в Китае все работают по 12 и больше часов в сутки почти без выходных», эта система известна как 996 («6 дней в неделю с 9 до 9»). В своей поездке по технологическим компаниям (Baidu, Xiaomi, SenseTime) мы везде спрашивали про режим работы, и это было у меня в отчете: система была, но она в прошлом, от нее ушли лет пять назад. А сейчас, осмысливая китайский менеджмент как систему, я посмотрел ситуацию более глубоко и хочу поделиться, об этом -- мой новый пост https://mtsepkov.org/China996work, в котором я попробовал объяснить логику изменений и провести сопоставления с Россией и другими странами. Там много букв, поэтому -- на сайте, а не постами.

P.S. В посте - картинка, сделанная ИИ. Вопрос читателям: это помогает или мешает?

Продолжаю писать про Китай, и сегодня темой будет анализ китайских компаний как клеточек новой промышленной революции. Ведь если я прав, и миру предстоит быстрый рост с лидерством Китая, то эти клеточки уже должны появиться. Как обычно, получилось много букв. поэтому будет несколько постов с продолжением. А если кому-то удобнее читать целиком, то есть весь пост на моем сайте.

Часть-1. Клеточки промышленных революций.

Петр Щедровицкий в своей концепции промышленных революций показывает, что каждая промышленная революция порождала новый способ организованности производства, который становился тиражируемой клеточкой новой промышленной революции.

- В нулевой промышленной революции, которая происходила в Голландии, такой клеточкой был территориальный кластер -- компактно расположенный набор взаимно-дополняющих предприятий, между которыми организовывались цепочки поставок для выпуска продукции.
- В первой это была фабрика -- концентрированное производство, использующее для работы станков общий паровой двигатель, сменившая прежние распределенные мануфактуры.
- Во второй -- вертикально интегрированная корпорация (ТНК), обеспечивающая всю цепочку создания и сбыта продукта. Первой такой корпорацией был Форд, и она включала не только автомобильные заводы, но и производство стали и резины в требуемых объемах, и даже строительство кораблей для перевозки автомобилей через океаны: Форд не мог обеспечивать все это через кооперацию с другими компаниями, они не обеспечивали требуемое ему качество и объемы производства.
- А в третьей такой клеточкой будет Цифровая платформа, которая напрямую соединяет производителей с потребителями, исключая посредников.

Я в целом считаю эту концепцию верной, хотя расхожусь с Петром в оценке сроков новой промышленной революции, я считаю, что быстрый подъем начнется в ближайшие годы, а не через 25 лет, и лидер уже определился -- им будет Китай. Подробнее об этом -- мой пост «О сроках новой промышленной революции». Однако, первые платформы были американские и европейские: Uber, eBay, Booking, Amazon. Поэтому, для проверки тезиса, интересно посмотреть на примеры инновационного менеджмента в Китае: создаются ли именно там инновационные платформы, которым сложно найти аналоги в мире? Потому что всем известная Alibaba, как и и другие маркетплейсы -- это лишь копия Amazon Тем более, что сейчас есть LLM, которые сильно облегчают подобные исследования.

Обзор крупных китайских корпораций дал следующие результаты. Во-первых, есть ряд сильных вертикально интегрированных компаний, которые воспроизводят сложившуюся конструкцию ТНК. Примерами являются BYD, который производит 75% для своих автомобилей, Huawei, DJI -- лидер производства дронов, Midea Group, логистические компании JD.com Logistics и S.F. Express и Foxconn Industrial Internet (FII). Все они отличаются высоким уровнем цифровизации, управления через цифровые двойники и роботизации производства. И не все предоставляют продукт для конечного потребителя: логистические компании предоставляют логистику как сервис, а FII не только производит устройства, но и предоставляет своим клиентам -- промышленным предприятиям услугу по комплексной модернизации (цифровизации) их производства, и это -- иной, новый способ кооперации.

Однако, организация корпораций не представляют собой типовую конструкцию. Системы менеджмента сильно различаются, например, Huawei основан на жестком, почти военном управлении, а в DJI -- меритократия инженеров с отказом от иерархии. Различия -- закономерны: как я писал несколько дней назад, в Китае нет общий системы менеджмента, вместо этого каждая компания строит собственный гибрид из военного управления, полученного в наследство от коммунистического прошлого, и западных систем менеджера. И этот гибрид несет сильный отпечаток личности лидера-основателя, является его авторской сборкой.

Китайские платформы -- клеточки новой промышленной революции
Часть-2. Развитие платформ-маркетплейсов

В сегменте платформ-маркетплейсов всем известна Alibaba, которая занимает второе место в мире после Amazon, обойдя eBay. Но дело не в объеме: Alibaba сделала оптовый маркетплейс производителей с поддержкой полного жизненного цикла оптовых заказов, включающий переговоры с фабрикой, производство опытных образцов и так далее. Таким образом, предметом продажи является не партия продукта, а услуга по производству партии по заданию.

Розничный сегмент у нее тоже есть, всем известный AliExpress, который в 2010-х сумел заставить «Почту России» работать с приемлемым качеством, за что ему моя благодарность. Там как раз сработала механика платформы: при потере или порче посылки претензии по международным нормам выставляет отправитель, и платформа консолидировала претензии множества розничных продавцов в большой пакет, с которым разбиралась централизовано.

Еще среди маркетплейсов еще стоит указать Temu, который отличается от Ali уровнем сервиса для продавцов: на AliExpress каждый продавец сам оформляет свой магазин, и узнаваемость ему может быть важна, если он одновременно представляет свои услуги на Alibaba. А вот на Temu производитель просто выдает каталоги и доставляет товар на склад в Китае, а дальнейшая доставка -- задача платформы. Кроме того. Temu широко использует методы ИИ для консолидации заказов, опережающих заказов и поставок и подбора производителя для типовых товаров, позволяя фабрикам таким образом утилизировать лишние производственные мощности.

Temu подрывает брендовую индустрию моды, в которой фабрика-производитель получает только 10% конечной стоимости товара, а остальное распределяется по 30% между глобальным брендом (таким как Nike или Adidas), оптовым региональным продавцом, часто имеющим монополию на распространение, и розничным магазином. Это -- роли, которые объединяются: один субъект может выступать как бренд и оптовый продавец, региональный оптовый продавец может иметь розничную сеть. А Temu напрямую посылает товары потребителям в США и Европу, пользуясь тем, что дешевые посылки не облагаются пошлинами, поэтому под влиянием крупных брендов правительства борются с таким бизнесом.

Еще один интересное развитие маркетплейса -- Pinduoduo (PDD Holdings). Он реализует управление спросом снизу: пользователи объединяются в чатах (часто в WeChat) для совместной покупки и получения максимальной скидки, а платформа агрегирует разрозненный спрос в концентрированный оптовый заказ. Таким образом, анализируя данные по спросу и направляя их производителям, PDD позволяет тем производить партии точно под спрос, минимизируя отходы. А для объединения пользователей используются разнообразные игровые механики.

Таким образом, маркетплейсы превращаются из площадки, на которой индивидуальный потребитель напрямую соединяется с производителем, в инфраструктурную платформу, обеспечивающую организацию производителей, вынос общих услуг, таких как организация интернет-продаж и логистика, а главное -- поддержку возможностей эффективного производства за счет консолидации заказов и других механик.

Китайские платформы – клеточки новой промышленной революции
Часть-3. Сетевые производства

За счет цифровой платформы сообщество производителей может быть эффективнее, чем вертикально интегрированная корпорация. Первой это увидел Haier, который 15 лет назад (2005-2012) преобразовался из вертикального холдинга в сетевую организацию из 4000+ предприятий, открытую для присоединения. Их опыт попал в копилку мирового опыта, изучается в Гарварде.

А в 2015-2018 модель Haier реализовал Shein в производстве одежды, но уже не имеет собственных производственных мощностей, а подключив к своей цифровой экосистеме тысячи фабрик легкой промышленности, расположенных компактно в радиусе 20 км, а также компаний по дизайну одежды. Это позволяет реализовать такую бизнес-модель: новая модель заказывается небольшой партией в 50-200 штук, и, если она оказывается удачной и на нее появляется спрос, то производство быстро масштабируется на множестве фабрик, их близкое расположение обеспечивает эффективную логистику. От дизайна до продаж проходит 3-7 дней. До этого лидером быстрой моды была Zara, но у той цикл занимает 2-4 недели, а не дни. И Zara ориентируется на тренды моды и новые коллекции, а Shein предоставляет дизайнерам конкурировать за конечного потребителя со скромными накладными расходами, обеспечивая быстрое масштабирование при успехе.

Платформенная кооперация возможна в высокотехнологичных сегментах. Xiaomi работает со стартапами в модели «Бамбукового леса»: создатели оригинального гаджета могут воспользоваться технологической базой компании для первых партий, а при успехе компания обеспечит их масштабирование подобно Shein. Но базой является не множество мелких фабрик, объединенных цифровой платформой, а классические фабрики электроники. Платформизация касается только начальной части жизненного цикла изделия – от проектирования до выпуска и продажи пробных партий.

А Geely Auto создал платформенную архитектуру автомобиля, которая позволяет производителям дополнительных систем встраиваться в экосистему, добавляя их к автомобилю. Многие покупатели отечественных автомобилей после покупки с завода отдают их специалистам для установки сигнализации, удаленного зажигания и другого тюнинга. Но дополнительная установка требует вскрытия и восстановления уже установленных покрытий, замены деталей, и далеко не все элементы можно так поставить. Geely Auto позволило таким мелким производителям специализированных подсистем предлагать свои опции уже на этапе производства автомобиля, при этом спектр вариантов становится гораздо шире.

В заключении я напишу еще о паре китайских платформ в сегменте социальных сетей. Первая – Bytedance, создатель TikTok и Douyin (это версия TikTok, адаптированная к китайским законам). Как платформа она создала точку прямого контакта между производителями и потребителями цифрового контента. Отличительная особенность в том, что на платформе происходят не разовые продажи, а организуется длительное взаимодействие через подписки. При этом сама платформа обеспечивает поддержку производителям через различные механики, в том числе помогая им определиться с темами. В том числе, это касается новых производителей, чтобы они получили свой шанс на успех.

Вторая платформа – Little Red Book (Xiaohongshu, Сяохуншу), которая стала оригинальным гибридом инстаграмм с маркетплейсом. Особенность в том, что она организует кооперацию участников не в двух ролях (производитель и потребитель), а минимум в четырех: производитель цифрового контента, его потребитель, производитель товаров и услуг и их покупатель. Понятно, что роли совмещаются, но важно, что цепочки монетизации носят сложный, комплексный характер. При этом дополнительно решается дилемма «высокие смыслы или мещанское потребление» через синтез в духе китайской интегративной культуры. Подробнее о феномене Little Red Book я писал в своем отчете о поездке в Китай – я там был осенью, так же как в Xiaomi и BYD.

Весь пост на моем сайте

Продолжаю читать книгу Кай-Фу Ли и Чэнь Цюфань «ИИ-2041. Десять образов нашего будущего». Первые впечатления по первой новелле был [в этом посте, а сегодня будут новеллы 2-4 в нескольких постах: опрос показал, что 70% предпочитают такой вариант, а не короткий пост со ссылкой.

Общее впечатление, что социально-экономическая действительность романа в 2041 году не изменилась и примерно соответствует существующей – подтверждается. Может, для авторов это логично, ведь концепт Фукуямы про конец истории на западе принимают всерьез, а авторы в значительной мере несут американскую культуру, хотя по происхождению китайцы с Тайваня. При этом темпы развития ИИ в представлении авторов, на мой взгляд, сильно занижены. Понятно, что роман говорит о том, что более-менее вошло в повседневную жизнь, но развитие смартфонов хорошо показывает, что для широкого распространения не требуются десятилетия, а достаточно года-двух. Сотовая связь действительно развивалась медленнее, там было нужно вышки везде поставить, а для ИИ это не нужно, базовая инфраструктура интернета есть. Но представления о низких темпах развития ИИ, кстати, соответствует времени написания книги – 2020-2021 годы, когда ChatGPT только появился. Быстро развиваться и умнеть он действительно начал позднее, что вызвало письмо сотни ученых с призывом остановить исследования из-за непредсказуемых последствий. Впрочем, сейчас об этом призыве, по-моему, забыли.

А теперь – про новеллы подробнее, в книге они действительно разные.

Вторая новелла – про использование ИИ в политической жизни при этом – анонимно. Это общество, в котором люди прячутся под масками от тотально установленных камер, а политические движения тоже продвигают свои идеи анонимно, создавая образы виртуальных агитаторов неизвестного авторства, которые при этом воспринимаются людьми с доверием, потому что умело ими манипулируют. А герой новеллы – нанятый другой партией талантливый создатель виртуальных образов, от которого требуют как-то дискредитировать агитатора, оплачивая для этого доступ к дорогим программам имитации. Нанятый, естественно, шантажом.

Герою удается обмануть нанимателя нестандартным решением: он создает не один контр-ролик, а несколько, первый поворачивает общественное мнение в нужную сторону, как и хотел наниматель – и это дает ему шанс ускользнуть, при этом заложив виртуальную мину – ролики, которые развернут тему дальше и повернут общественное сознание не так, как хотел наниматель. Потому как в политике хороших – нет, за маской слов всегда грязные цели элитных групп, и только у героя их нет – он отказывается от карьеры в столице Нигерии, где происходит дело и уезжает к отцу в деревню. И это – скрытая мораль: пробиваться вверх из низов эффективно только грязными методами, при этом получаемые плюшки того не стоят.

Чем-то этот сюжет напоминает Обитаемый остров Стругацких (только без Странника), где тоже правит анонимная группа. В реальности такая штука тоже встречалась – красные кхмеры Камбоджи. А еще ИИ тут – лишь новый инструмент масс-медиа. У Марка Твена есть хороший рассказ про современную ему политику «Как я баллотировался в губернаторы» – технологии отличались, а суть была та же.

ИИ-2041. Третья новелла.

Третья новелла – про индивидуальных ИИ-помощников, способных за счет технологий иметь образ и действовать в мире дополненной реальности, где и происходит действие. Герои – два мальчика-близнеца, потерявшие родителей а автокатастрофе, где они сами выжили и воспитывающиеся в интернате. И им прямо на входе создают персональных ИИ-помощников, которому каждый может придать любой образ, и которые видны другим. Технологию я не понял, то ли люди почти постоянно ходят в VR-очках, которые подключены к общей сети так, что дополненное пространство получается общим, то ли там стоят проекторы, которые эти изображения выносят в реальность.

Важно, что этот помощник помогает ребенку учиться и направляет его. Как и в первой новелле, это происходит для блага ребенка по программе, заданной взрослыми. То есть ИИ-помощник помогает индивидуализировать траекторию, но не цель пути, она – задана системой. И самого ребенка особо не спрашивают, хотя личные особенности – учитываются. Но насколько их учитывать решают взрослые.

Один из близнецов – более активный, желает первенствовать, его усыновляют и он попадает в семью успешного инвестора, дети которого получают самого лучшее, но карьера – предопределена – надо заниматься и тоже стать инвестором, а если пытаешься своевольничать – тебя ждет наказание. Условия оказываются жестче, а свободы – меньше, чем было в интернате. А второй близнец – противоположность, у него открываются способности художника, и забирает его семья художников, для которых важно личное развитие. Впрочем, кончается все неплохо, Отец в семье, куда попал первый близнец, в конце понимает, что тот не хочет жесткой гонки и предоставляет самому выбирать себе путь – к чему, правда, тот оказывается не готов. Но он встречается с братом, они друг друга понимают и найдут опору друг в друге.

Когда читал, пришла идея разобрать этот конфликт по спиральной динамике. На поверхности там оранжевый успех против зеленого творческого проявления личности, но на обоих составляющих лежит очень мощный пласт культуры правил.

Еще отмечу, что создать личного помощника-собеседника можно уже сейчас. Хотя, наверное, с беседой в реальном времени могут быть проблемы, особенно если хочешь визуальный образ. Но технологии идут вперед, Алиса уже давно умеет беседовать в реальном времени, дальше вопрос, чтобы было куда подложить персональные характеристики собеседника, которые при общении с LLM ты можешь положить в системный промпт или RAG. LLM умеют имитировать любую личность, в том числе – отвечая за исторических и литературных персонажей, так что персонализация в коммуникации помощника, с которым ты хочешь беседовать – не проблема. Речь – тоже не проблема, голосовые синхронные переводчики работают. А с синтезом видео и дешифровкой твоих жестов и эмоций – разберутся, тем более, что эмоции считываются с голоса, мимика не очень нужна. Так что все это вполне может стать близким будущим. А может уже и есть в настоящем в каком-то виде, во всяком случае, быстрый поиск выдал приложение, в котором можно создать себе виртуальную девушку и с ней общаться (а вот виртуального парня почему-то не предлагают).

ИИ-2041. Третья новелла. Продолжение – про эмпатию ИИ.

В разборе третьей новеллы есть очень ценная мысль про ИИ: не надо сравнивать LLM по критериям для мышления людей, таким как тест Тьюринга, потому что ИИ мыслит иначе. И потому он будет выигрывать у людей или проигрывать им в зависимости от конструкции теста. А правильно искать синергию взаимодействия. Я тут отмечу, что придумывать тесты, в которых бы человек выигрывал ИИ, становится все сложнее. Автор говорит про эмпатию, но уже есть исследования, что люди предпочитают ИИ-психологом и те им лучше помогают, чем психологи-профи. А еще они гораздо дешевле, и доступны 24 часа.

Меня тут недавно в обсуждении на канале попросили ссылок про превосходство ИИ-психологов, и один из читателей быстро статью с подтверждением и статью с опровержением. Как бы тема не однозначная. Только в статье с подтверждением – нормальное исследование слепым методом, 830 кейсов. При этом выяснено, что самые высокие оценки получили ответы ChatGPT, о которых пациенты подумали, что им отвечает психолог, самые низкие - ответы психологов, приписанные ChatGPT, а остальные - посередине. Статья в Forbes, но там в начале есть ссылка на исследование, в котором все детали. А вот статья о превосходстве людей - это просто опрос психологов, где они должны были сравнить два конкретных описания одного кейса - от ChatCPT и от человека, и не написано, что они это делали в слепую, так что вероятно они знали, кто автор. Это - фигня, а не репрезентативное исследование, с моей точки зрения.

Так что пока полагаем, что ChatGPT – лучше. При этом с ним даже можно просто беседовать. В 90-е один из западных гуру психотерапии приезжал в Россию, познакомиться и оценить перспективы развития психотерапии у нас. Его вердикт был, что перспектив мало, потому что дружеские беседы на кухнях закрывают значительную часть психологических проблем. Ну а теперь можно с ИИ беседовать.

ИИ-2041. Четвертая новелла.

И последняя на сегодня четвертая новелла. Там апокалипсис вечного ковида: мир, в котором эпидемия идет постоянно, поэтому все должны вакцинироваться каждый квартал все новыми вакцинами, а те, кто без вакцин должны сидеть дома, и за этим смотрят киберполицейские. И люди в это вписались, как вписались в ряде стран в предосторожности против ковида: на картах идет трекинг всех людей, при этом для каждого рассчитываются риск, что он заболел, пренебрегая предосторожностями, и другие люди в реальном времени предупреждаются о его приближении.

У главной героини рассказа страх болезни превысил разумные пределы, она три года живет в таком виртуальном коконе, но ее онлайн-друг разбивает такой кокон, симулируя, что он приехал повидаться, но попал в карантин и умирает. Девушка тут же забывает свой страх и бросается его спасать. Логика тут отсутствует, она не думает, ей управляет эмоциональный автопилот, а эмоции у нас устроены таким образом, что запросто перебивают друг друга и захватывают управление. И друг хорошо просчитал ее поведение, по-видимому, на основе длительного общения и с помощью ИИ, составил план и нашел помощников.

В комментариях к новелле автор обсуждает перспективы ИИ для медицины, и тут я с ним согласен – ИИ дает много дополнительных перспектив в разных направлениях – диагностика и мониторинг, создание новых лекарств, симуляция с помощью ИИ для сокращения программ экспериментов, предварительной обработке гипотез и так далее. Автор делает фокус именно на исследовательской части, полагая, что эксперимент с участием IBM Watson в консилиумах показал, что в лечении конкретного больного ИИ с человеком не сравнится. На мой взгляд, этот эксперимент показал другое: на ИИ легче свалить неверные решения, принятые на консилиуме, и отсудить у компании компенсацию, его не защищает профессиональное лобби. А вот изобретатели лекарств защищены фармацевтическим лобби, компании могут выпускать препараты, которые ухудшают, а не улучшают состояние больных, особенно во время эпидемии, проталкивая их закупки бюджетом, кейсы были не только в ковид, но и раньше.

И ковидный апокалипсис, на мой взгляд, не реалистичен. Хотя в инфо-пространстве такие сценарии будущего рисовали. Но не в Китае, где происходит действие новеллы. Китай на ковид среагировал жестко, и, на мой взгляд, объяснение может быть только в том, что сценарий искусственного конструирования вируса и специальной организации эпидемии власти полагали достаточно вероятным, чтобы рассматривать его всерьез и готовиться к худшему. Кстати, количество аргументов за искусственное происхождение вируса с тех пор, по-моему, возросло, продолжает оставаться неясным, была ли это не осторожность в китайской лаборатории, или диверсия каких-то американских сил, для которой плохо просчитали последствия. Но дальше я в эту тему углубляться не буду.

А вот с тем, что ковид дал мощный импульс удаленной работе и в значительной мере развязал место жизни и место работы – я согласен. Сейчас с этим пытаются разобраться в экономике и менеджменте, но в целом изменение позитивно.

Меня тут в комментариях к последнему посту спросили про удаленную работу. Ответ получился длинный, поэтому выношу его отдельным постом.

С удаленной работой происходит следующее. Это - отдельная компетенция, так же как ее организация. Она не входит в «базовый пакет образования», поэтому сейчас это навык, который приобретается на опыте. При этом еще до ковида были компании, которые умели делать эффективно, они делились своим оптом на конференциях, но в целом это не носило массового характера. Ковид показал всем, что удаленно работать можно, и это изменило рынок труда: сотрудники хотят работать так, ценят это – поэтому компании, естественно, превратили это в бонус, средство поощрения. Принципиальный вопрос для компаний – в другом: насколько их менеджмент умеет организовывать работу команд в удаленном формате. И пока тут работает метод проб и находок, технологов, то есть тренеров, которые бы приходили в компанию чтобы поставить эффективную удаленную работу как отдельной специализации, по-моему, не появилось. Хотя я могу ошибаться. Но тимлиды, менеджеры, которые умеют ее ставить уже есть.

Но изменение менеджмента – дело тяжелое, у многих менеджеров, эффективных в традиционном офисном формате организация удаленной команды не получается, потому что там много акцентов, курсов, где они могут научиться – нет, так что для компании дилемма: либо сильно напрягать менеджеров, чтобы они научились, а тех, кто не хочет – менять, либо попробовать вернуть сотрудников в офисы хотя бы на часть недели, чтобы менеджеры могли работать по-старому. И каждая компания как-то решает этот вопрос. Гибридный режим везде означает разное. И онбординг с работой в офисе тоже означает разное, где-то это неделя плотного погружения, а где-то туманные обещания, что после испытательного срока, если ты себя покажешь, то может быть удаленка. Второй формат, в том числе, означает, что новичка не будут специально учить эффективной удаленке. Однако, те компании, которые умеют организовывать удаленную работу, или даже гибридную, получают преимущество на рынке труда и сокращение затрат, и это неизбежно будет изменять ситуацию в целом.

Теперь про страны. Раньше была привязка между работой и местом жизни, теперь она исчезла. Стоимость жизни в разных странах различается, также как и система налогов, которая была ориентирована на то, что люди живут там, где работают. И сейчас уже на уровне регулирования государств идет различная адаптация к изменившейся ситуации, в разные стороны: где-то ставят барьеры, где-то наоборот, пробуют создать условия. В окрестностях России СВО создало дополнительную волну миграции компаний и людей, и эти изменения более проявлены. Тут я не готов проводить системный анализ, кто и что делает, тем более, что машины государственного регулирования неповоротливы и противоречивы. Но изменения видны явно из потоков новостей. А перед мигрантами дополнительная задача – создание инфраструктуры для обучения детей. Опыт 90-х показывает, что она решаема и не очень дорого, но надо работать, а в своей стране она есть «из коробки», и это – тоже существенный фактор.

В Китае удаленка в принципе есть, и есть иностранные сотрудники, об этом нам говорили в Baidu и других компаниях. Но это, скорее, исключение, такие отдельные острова и люди. А в основном везде openspace, люди на виду и интенсивно работают.

Всех с Новым годом! Хороших праздников и продуктивного года! Пусть он несет драйв, энергию и радость! Пусть грядущий год станет не просто временем перемен, а временем позитивных перемен!

В прошлом новогоднем посте я писал, что по мои старые темы – менеджмент цифрового мира – гибрид классики и самоуправления, модель личности и самоопределение, ИТ-архитектура – пришли к промежуточным вехам, а какая будет новая – мне неясно. Можно развивать одну из них, а можно попробовать начать новую – сборка кросскультурной модели ценности, показывающей различия разных миров. Что интересно, все они сыграли в этом году: у меня было много докладов по архитектуре и анализу, и большой вебинар об этом. Я сильно доработал материалы по самоопределению и опубликовал книгу, вел интересный консалтинг по менеджменту. И новая тема тоже проявлялась, в апреле я попал на интереснейший доклад Павла Алферова по кросскультурным различиям при внедрении Agile-методов (мой конспект, там ссылки на источники).

А новая тема пришла неожиданно. Сергей и Виктория Бехтеревы организовывали тур «Бирюзовый Китай», я решил, что нельзя упускать шанс и присоединился. Мы заглянули внутрь китайского бигтеха: Baidu, Xiaomi, SenseTime, Little Red Book и других. И я понял, что сценарий перехвата Китаем технологического и политического лидерства у Штатов, который раньше представлялся лишь возможным наряду с другими, стал наиболее вероятным и реализуется очень скоро, на горизонте 3-7 лет. Движение идет полным ходом, Китай – меняется, он не такой, как был 5-7 лет назад и сильно отличается от наших представлений о нем.

И теперь я хочу понять его конструкцию – она сложная и многоплановая, в ней большой культурный слой, который интегрирует, казалось бы, несовместимые вещи: Конфуция, даосизм и Искусство войны Сунь Цзы, древнюю философию и современность, гармоничный мир, который строят боевыми отрядами – командами новых компаний. При этом я активно делюсь фрагментами, потому что тема – бесконечная и интересная.

Но тема еще и очень актуальная: если Китай станет лидером в ближайшие 3-7 лет, то не стоит планировать свою жизнь так, будто развитие Китая – где-то в другой вселенной. Оно тут, рядом, и эти изменения на мировом уровне надо учитывать в стратегиях и тактике компании. А пока этого не делают, даже те, кто бывал в Китае: я слышал отзывы про другие подобные поездки, что люди «офигели от увиденного, и пошли жить дальше по-старому». Результат – понятен, изменения свалятся неожиданно, как неожиданно пришел Agile и рынок персонала для ИТ отделов корпораций, или как неожиданно выпадает в декабре для некоторых коммунальных служб (что в Москве в последние годы случается все реже). А еще стоит учитывать предстоящие изменения в личных траекториях развития. А для всего этого стоит понимать культуру и способы управления и взаимодействия, принятые в Китае, особенно если надо будет взаимодействовать.

А еще там придумано много чисто практических вещей, которые полезно взять и использовать, естественно, адаптируя к нашим реалиям. Например, отношение к переменам как к возможностям, а не проклятью: древняя цитата о проклятье перемен, которая кочует по презентациям, к современному Китаю не имеет отношения. Или сама способность интегрировать совершенно разные конструкции для практических целей, а не учиться правильному пути или холиварить про него: «не важно, какого цвета кошка, если она ловит мышей». Или решать конфликты на нижнем уровне, без эскалации, о чем у меня недавно был пост. Есть и более комплексный опыт, интересный, с моей точки зрения, для больших корпораций или государства. Его, кстати, по-моему, местами пытаются применять, но берут фрагмент, не учитывая комплексную социокультурную конструкцию, которая у нас отличается, и потому требуется адаптация, как Agile-методы надо сопрягать с корпоративной культурой, иначе он не работает.

На этом я завершу пост. Всех дочитавших – еще раз с Новым годом!