Что такое гетерархия
Есть мнение, что творчество и креатив плохо приживаются в классической иерархической структуре, поэтому на смену иерархии приходит гетерархия.
Суть структуры – в сосуществовании разных систем управления, которые включены в единую сбалансированную систему. Гетерархия может включать в себя иерархическую и другие структуры, в ней хорошо уживается проектная и командная работа, а основное, чем связываются отдельные люди и подструктуры – это идеи. Не люди подчиняют друг другу, а идеи «подчиняют» людей. Вокруг идей группируются структуры и ведется совместная работа, организованная в любую структуру.
Отношения между людьми и идеями
У Эда Кэтмелла, сооснователя студии Pixar, в книге «Корпорация гениев» есть несколько мыслей, которые помогут понять суть гетерархической структуры: «Вы — это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику».
Речь идет об отношении человека и идеи и о типе организации, при котором идея собирает вокруг себя, мотивирует и «назначает» исполнителей. Прежде всего – идея в такой компании является тем, от чего отталкиваются в создании подструктур и принятии решений, а тренинги для руководителей в таких компаниях нужны, чтобы научиться искать, отбирать идеи и эффективно их реализовывать.
Особенности существующих структур компаний
Не станет новостью заявление, что мир становится все сложнее. Это происходит в связи с тем, что процессы ускоряются, а системы взаимосвязи усложняются благодаря таким процессам как глобализация, цифровизация, развитие технологий, а значит, возникают новые задачи и новые сферы конкуренции.
Неопределенность постепенно входит в каждую сферу экономики, примером чего может послужить пандемия 2019-го, когда все прогнозы и планы пришлось пересмотреть, причем во всех областях. Границы компаний давно перестали иметь четкие географические очертания, а их структуры перестали сохранять прежнюю простоту и строгость.
Каждая компания должна быть готова к быстрым изменениям. От типа организации в таких условиях может зависеть многое, например, готовность к инновациям, качество продуктов, динамика реакции и рыночные изменения. От компаний требуется высокая адаптивность.
Самыми распространенными организационными структурами на сегодняшний день являются:
- Линейная.
- Функциональная.
- Линейно-функциональная.
- Линейно-штабная.
- Матричная.
- Программно-целевая (проектная).
- Дивизиональная.
Все они иерархические и у каждой есть свои недостатки, которые приводят к поиску более совершенных для сегодняшнего мира типов структур организаций. Так начали создаваться гибридные варианты, стратегические альянсы, симбиозные отношения.
Более всего приспособленными к сегодняшнему миру оказались сетевые (циклические) и гетерархические структуры.
Есть мнение, что творчество и креатив плохо приживаются в классической иерархической структуре, поэтому на смену иерархии приходит гетерархия.
Суть структуры – в сосуществовании разных систем управления, которые включены в единую сбалансированную систему. Гетерархия может включать в себя иерархическую и другие структуры, в ней хорошо уживается проектная и командная работа, а основное, чем связываются отдельные люди и подструктуры – это идеи. Не люди подчиняют друг другу, а идеи «подчиняют» людей. Вокруг идей группируются структуры и ведется совместная работа, организованная в любую структуру.
Отношения между людьми и идеями
У Эда Кэтмелла, сооснователя студии Pixar, в книге «Корпорация гениев» есть несколько мыслей, которые помогут понять суть гетерархической структуры: «Вы — это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику».
Речь идет об отношении человека и идеи и о типе организации, при котором идея собирает вокруг себя, мотивирует и «назначает» исполнителей. Прежде всего – идея в такой компании является тем, от чего отталкиваются в создании подструктур и принятии решений, а тренинги для руководителей в таких компаниях нужны, чтобы научиться искать, отбирать идеи и эффективно их реализовывать.
Особенности существующих структур компаний
Не станет новостью заявление, что мир становится все сложнее. Это происходит в связи с тем, что процессы ускоряются, а системы взаимосвязи усложняются благодаря таким процессам как глобализация, цифровизация, развитие технологий, а значит, возникают новые задачи и новые сферы конкуренции.
Неопределенность постепенно входит в каждую сферу экономики, примером чего может послужить пандемия 2019-го, когда все прогнозы и планы пришлось пересмотреть, причем во всех областях. Границы компаний давно перестали иметь четкие географические очертания, а их структуры перестали сохранять прежнюю простоту и строгость.
Каждая компания должна быть готова к быстрым изменениям. От типа организации в таких условиях может зависеть многое, например, готовность к инновациям, качество продуктов, динамика реакции и рыночные изменения. От компаний требуется высокая адаптивность.
Самыми распространенными организационными структурами на сегодняшний день являются:
- Линейная.
- Функциональная.
- Линейно-функциональная.
- Линейно-штабная.
- Матричная.
- Программно-целевая (проектная).
- Дивизиональная.
Все они иерархические и у каждой есть свои недостатки, которые приводят к поиску более совершенных для сегодняшнего мира типов структур организаций. Так начали создаваться гибридные варианты, стратегические альянсы, симбиозные отношения.
Более всего приспособленными к сегодняшнему миру оказались сетевые (циклические) и гетерархические структуры.
Что значит гетерархия
Слово «гетерархия» обозначает «другая власть», то есть иная, отличная от однородной. Суть идеи была в построении компаний, которые способны обучаться сами. От компании требуется прагматичная рефлексивность – способность самоопределиться.
Сегодня гетерархиями называют комплексные адаптивные системы, поскольку в них пересекается сразу множество различных организующих принципов. В них сглажена иерархия, они представляют собой поле для существования различных взаимозависимых ценностных систем. Это компании, в которых работают автономные рабочие группы с собственными критериями оценки результатов. Подструктуры подотчетны друг перед другом и оценивают себя с разных позиций.
Такие структуры позволяют обеспечить сосуществование разных групп без подавления чьей-то идентичности. Такие компании отличаются наличием нескольких способов оценки благ, нескольких мировоззренческих позиций, и даже нескольких «этикеток» и интерпретаций производимых продуктов. Это создает раскрепощенную среду и большие возможности для творчества, что позволяет быстро приспосабливаться к ситуации на рынке и легко выходить из кризиса.
Чтобы понять, что такое гетерархия, достаточно учесть, что примером гетерархии является интернет. Это единый живой организм, где все вкладывают свой труд, но строгого разделения труда не существует, а отношения между участниками продиктованы не распоряжением сверху, не структурой, а характером решаемой проблемы.
Если в структуре типа «матрица» есть единый центр принятия решений и разные распределенные центры, то в гетерархии нет единого центра – это разветвленная сеть. Зато есть корпоративная стратегия, которая вырабатывается через договоренности и коалиции.
Координация и интеграция происходит через культуру, стиль управления, общую систему ценностей.
Гетерархия – это отказ от формализации и бюрократизации процессов, развитая горизонтальная интеграция между сотрудниками, развита взаимная информированность и самодисциплина.
Если сравнивать иерархию с гетерархией, то можно озвучить известную метафору: «иерархия увеличивает силу, а гетерархия – разум».
Слово «гетерархия» обозначает «другая власть», то есть иная, отличная от однородной. Суть идеи была в построении компаний, которые способны обучаться сами. От компании требуется прагматичная рефлексивность – способность самоопределиться.
Сегодня гетерархиями называют комплексные адаптивные системы, поскольку в них пересекается сразу множество различных организующих принципов. В них сглажена иерархия, они представляют собой поле для существования различных взаимозависимых ценностных систем. Это компании, в которых работают автономные рабочие группы с собственными критериями оценки результатов. Подструктуры подотчетны друг перед другом и оценивают себя с разных позиций.
Такие структуры позволяют обеспечить сосуществование разных групп без подавления чьей-то идентичности. Такие компании отличаются наличием нескольких способов оценки благ, нескольких мировоззренческих позиций, и даже нескольких «этикеток» и интерпретаций производимых продуктов. Это создает раскрепощенную среду и большие возможности для творчества, что позволяет быстро приспосабливаться к ситуации на рынке и легко выходить из кризиса.
Чтобы понять, что такое гетерархия, достаточно учесть, что примером гетерархии является интернет. Это единый живой организм, где все вкладывают свой труд, но строгого разделения труда не существует, а отношения между участниками продиктованы не распоряжением сверху, не структурой, а характером решаемой проблемы.
Если в структуре типа «матрица» есть единый центр принятия решений и разные распределенные центры, то в гетерархии нет единого центра – это разветвленная сеть. Зато есть корпоративная стратегия, которая вырабатывается через договоренности и коалиции.
Координация и интеграция происходит через культуру, стиль управления, общую систему ценностей.
Гетерархия – это отказ от формализации и бюрократизации процессов, развитая горизонтальная интеграция между сотрудниками, развита взаимная информированность и самодисциплина.
Если сравнивать иерархию с гетерархией, то можно озвучить известную метафору: «иерархия увеличивает силу, а гетерархия – разум».
👍1
Как создать атмосферу свободы и при этом укладываться в сроки
Что бы вы ответили, если бы вам задали вопрос, согласны ли вы с тем, что подавляете творчество подчиненных? Скорей всего, вы не согласитесь с подобным. Мало кто не хотел бы поощрять развитие талантов. Однако Эд Кэтмелл, президент студии Pixar, на этот вопрос отвечает, что он и его компания губит таланты сотрудников множеством способов. Он не боится признаваться в этом, потому что знает: препятствия в творческой работе неизбежны.
Так как же управлять командой творческих людей? Эд Кэтмелл для управления своей компанией взял за основу стиль управления Джорджа Лукаса и Стива Джобса: «Делай или не делай – и никаких попыток!». Особенность управления – это мотивация с помощью простых фраз и метафор. Он мог сравнить текущее положение вещей с распавшимся на части кораблем и плавающим в море капитаном, и при этом потребовать во что бы то ни стало доплыть – брать весла и грести. Для Джорджа Лукаса командная работа – это непрерывное движение вперед, к цели, которая едва видна на горизонте. Он не только прогнозирует, но и моделирует будущее.
Общение и совместная работа со Стивом Джобсом всегда были высокопродуктивны. Он поощрял собеседника отстаивать свое мнение и предлагать свои идеи. Он был резким, но в этом крылся его подход к оценке людей. Он наблюдал за реакцией человека на обидные фразы и ценил тех, кто был способен ему возразить. При работе со Стивом Джобсом вовлеченность персонала достигалась за счет поощрения мыслить по-крупному. Стив Джобс уделят особое внимание созданию креативной культуры в компании.
Посетители студии Pixar признаются, что попадая в помещение, сразу начинают завидовать сотрудникам студии. Там создано особое творческое пространство, проектированием которого, кстати, занимался Стив Джобс. Посетители не просто восхищаются дизайном, но начинают чувствовать, что в их собственных компаниях недостаточно ощущения команды, сотрудничества, а также креативности, буквально витающей в воздухе Pixar.
Креативная культура – одна из самых важных задач руководителя
Главным в студии считают поддержку креативной культуры. Но быть открытым для новых идей – непросто. Для этого лидеру необходимо ежедневно заниматься стимулированием творческого процесса. Нужно поощрять любые способы самовыражения сотрудников, начиная с того, что позволять им быть полностью свободными в организации своих рабочих мест. Кроме того, важно помочь сотрудникам не опасаться ошибок. Лидеру нужно научиться доверять своим подчиненным и не требовать работы без единой помарки.
Ошибка – не поражение, а необходимое условие для реализации чего-то нового. Оценивать людей необходимо не по способности работать без неудач, поскольку это нереально, а по способности решать проблемы. Важно выстроить работу так, чтобы любой сотрудник, заметив ошибку или если что-то пошло не так, мог остановить весь конвейер и разобраться. Изменения и неопределенность следует воспринимать как часть рабочего процесса. Научитесь сами и научите свою команду быстро восстанавливаться от ошибок и неожиданностей.
Некоторые компании выстраивают коммуникационную структуру компании как повторение организационной, однако это не так эффективно. Лучше выстроить коммуникационную структуру так, чтобы все сотрудники должны были иметь все возможности свободно общаться между собой.
Что бы вы ответили, если бы вам задали вопрос, согласны ли вы с тем, что подавляете творчество подчиненных? Скорей всего, вы не согласитесь с подобным. Мало кто не хотел бы поощрять развитие талантов. Однако Эд Кэтмелл, президент студии Pixar, на этот вопрос отвечает, что он и его компания губит таланты сотрудников множеством способов. Он не боится признаваться в этом, потому что знает: препятствия в творческой работе неизбежны.
Так как же управлять командой творческих людей? Эд Кэтмелл для управления своей компанией взял за основу стиль управления Джорджа Лукаса и Стива Джобса: «Делай или не делай – и никаких попыток!». Особенность управления – это мотивация с помощью простых фраз и метафор. Он мог сравнить текущее положение вещей с распавшимся на части кораблем и плавающим в море капитаном, и при этом потребовать во что бы то ни стало доплыть – брать весла и грести. Для Джорджа Лукаса командная работа – это непрерывное движение вперед, к цели, которая едва видна на горизонте. Он не только прогнозирует, но и моделирует будущее.
Общение и совместная работа со Стивом Джобсом всегда были высокопродуктивны. Он поощрял собеседника отстаивать свое мнение и предлагать свои идеи. Он был резким, но в этом крылся его подход к оценке людей. Он наблюдал за реакцией человека на обидные фразы и ценил тех, кто был способен ему возразить. При работе со Стивом Джобсом вовлеченность персонала достигалась за счет поощрения мыслить по-крупному. Стив Джобс уделят особое внимание созданию креативной культуры в компании.
Посетители студии Pixar признаются, что попадая в помещение, сразу начинают завидовать сотрудникам студии. Там создано особое творческое пространство, проектированием которого, кстати, занимался Стив Джобс. Посетители не просто восхищаются дизайном, но начинают чувствовать, что в их собственных компаниях недостаточно ощущения команды, сотрудничества, а также креативности, буквально витающей в воздухе Pixar.
Креативная культура – одна из самых важных задач руководителя
Главным в студии считают поддержку креативной культуры. Но быть открытым для новых идей – непросто. Для этого лидеру необходимо ежедневно заниматься стимулированием творческого процесса. Нужно поощрять любые способы самовыражения сотрудников, начиная с того, что позволять им быть полностью свободными в организации своих рабочих мест. Кроме того, важно помочь сотрудникам не опасаться ошибок. Лидеру нужно научиться доверять своим подчиненным и не требовать работы без единой помарки.
Ошибка – не поражение, а необходимое условие для реализации чего-то нового. Оценивать людей необходимо не по способности работать без неудач, поскольку это нереально, а по способности решать проблемы. Важно выстроить работу так, чтобы любой сотрудник, заметив ошибку или если что-то пошло не так, мог остановить весь конвейер и разобраться. Изменения и неопределенность следует воспринимать как часть рабочего процесса. Научитесь сами и научите свою команду быстро восстанавливаться от ошибок и неожиданностей.
Некоторые компании выстраивают коммуникационную структуру компании как повторение организационной, однако это не так эффективно. Лучше выстроить коммуникационную структуру так, чтобы все сотрудники должны были иметь все возможности свободно общаться между собой.
👞 Умеете ли вы завязывать шнурки?
А у вас часто развязываются шнурки? Однажды у продавца обуви спросили, почему так происходит. Оказалось, многие из нас не умеют завязывать шнурки. Может ли такое быть? Оказывается, может. Один маленький секрет способен сэкономить много важных минут жизни и избавить от досадных неприятностей. Так и в практике бизнес-тренера: знание маленьких, но важных, секретов способно сэкономить много времени, денег и усилий.
Своими секретами поделился недавно директор по развитию компании ManGO! Games Олег Косчинский – его эксклюзивные советы, а также ответ на вопрос, как же завязывать узел, чтобы шнурок не развязывался, можно найти в статье «Умеете ли вы завязывать шнурки или Пять грехов в онлайне. Опыт ManGO! Games».
👇🏻 Несколько ценных выводов
Повысить эффективность онлайн-обучения в разы можно за счет учета слабостей людей – тогда обучение станет для них приятным и естественным процессом. Мы пошли по такому пути – предпочли не «ломать» людей и не относиться к ним как к заложникам обстоятельств – и качество обучения повысилось.
Мы учли, что люди по своей сути ленивы, им скучно, они не хотят напрягаться, бояться осуждения и жаждут признания. Эти «5 грехов» мы использовали для повышения эффективности мероприятий.
📲 Мы пришли к важным выводам:
✔️Ценность – это не технические решения, а люди и команды.
✔️Цифровое обучение – это не просто инструменты и платформы, это опыт пользователя + возможность совмещать работу и развитие.
✔️При обучении важно учитывать «5 грехов» пользователя: страх, лень, скука, глупость, тщеславие.
✔️Обучение без домашних заданий возможно, но дорого.
✔️Администрирование и модерирование сверхважно.
✔️В онлайне работает: строгий отбор, открытость к экспериментам, атмосфера творчества и лояльное отношение к ошибкам, разнообразие инструментов, 70% практики, blended learning.
‼️Больше об этом – в статье, ссылка на которую выше. Там же вы найдете теорию «5 грехов», которая помогает нашей команде делать онлайн-мероприятия более эффективными.
А у вас часто развязываются шнурки? Однажды у продавца обуви спросили, почему так происходит. Оказалось, многие из нас не умеют завязывать шнурки. Может ли такое быть? Оказывается, может. Один маленький секрет способен сэкономить много важных минут жизни и избавить от досадных неприятностей. Так и в практике бизнес-тренера: знание маленьких, но важных, секретов способно сэкономить много времени, денег и усилий.
Своими секретами поделился недавно директор по развитию компании ManGO! Games Олег Косчинский – его эксклюзивные советы, а также ответ на вопрос, как же завязывать узел, чтобы шнурок не развязывался, можно найти в статье «Умеете ли вы завязывать шнурки или Пять грехов в онлайне. Опыт ManGO! Games».
👇🏻 Несколько ценных выводов
Повысить эффективность онлайн-обучения в разы можно за счет учета слабостей людей – тогда обучение станет для них приятным и естественным процессом. Мы пошли по такому пути – предпочли не «ломать» людей и не относиться к ним как к заложникам обстоятельств – и качество обучения повысилось.
Мы учли, что люди по своей сути ленивы, им скучно, они не хотят напрягаться, бояться осуждения и жаждут признания. Эти «5 грехов» мы использовали для повышения эффективности мероприятий.
📲 Мы пришли к важным выводам:
✔️Ценность – это не технические решения, а люди и команды.
✔️Цифровое обучение – это не просто инструменты и платформы, это опыт пользователя + возможность совмещать работу и развитие.
✔️При обучении важно учитывать «5 грехов» пользователя: страх, лень, скука, глупость, тщеславие.
✔️Обучение без домашних заданий возможно, но дорого.
✔️Администрирование и модерирование сверхважно.
✔️В онлайне работает: строгий отбор, открытость к экспериментам, атмосфера творчества и лояльное отношение к ошибкам, разнообразие инструментов, 70% практики, blended learning.
‼️Больше об этом – в статье, ссылка на которую выше. Там же вы найдете теорию «5 грехов», которая помогает нашей команде делать онлайн-мероприятия более эффективными.
mangogames.ru
Умеете ли вы завязывать шнурки или Пять грехов в онлайне. Опыт ManGO! Games
Иногда небольшие детали существенно влияют на результат. Советы от Олега Косчинского по оптимальной организации обучающих онлайн-мероприятий. Как часто проводить онлайн-тренинги, каков оптимальный сценарий и т.д.
⚡️ На канале Клуб директоров коллеги подняли интересный вопрос. Продажи это хорошо, но что будет с клиентом потом?
🔫 KPI, которые убьют ваш бизнес
Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Мы разрабатываем стратегию. Осталось сделать финальный текст. В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.
– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.
– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.
А вот и нет.
Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:
«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».
⚙️ Кейс «Производство»
Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».
В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».
Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали. Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей.
По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.
Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика...
Продолжение читайте по ссылке.
🔫 KPI, которые убьют ваш бизнес
Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Мы разрабатываем стратегию. Осталось сделать финальный текст. В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.
– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.
– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.
А вот и нет.
Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:
«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».
⚙️ Кейс «Производство»
Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».
В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».
Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали. Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей.
По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.
Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика...
Продолжение читайте по ссылке.
Telegram
Клуб директоров: патриотические предприниматели России
🔥Самый большой бизнес-клуб России, 310 000 собственников и управленцев
🇷🇺 Ассоциация патриотических предпринимателей @patriotbusinessru
🛩 Сеть авиадеревень Свобода @setaviaderevn
👌 Реклама @chichvarkinbot Кейсы @Dirclubcase + telega.in/c/Dirclub
🇷🇺 Ассоциация патриотических предпринимателей @patriotbusinessru
🛩 Сеть авиадеревень Свобода @setaviaderevn
👌 Реклама @chichvarkinbot Кейсы @Dirclubcase + telega.in/c/Dirclub
Идеи по повышению продуктивности, которые вам понравятся
Альберт Эйнштейн работал над своей знаменитой теорией относительности на протяжение трех лет в полном погружении, не отвлекаясь ни на что другое. Теория, которая стала настоящей революцией, появилась в 1915 году. Насколько далеко продвинулась бы наука, если бы каждый из нас всего за три года своей жизни мог бы изобретать что-либо подобного масштаба!
Нет, мы не призываем тратить по три года жизни на научные исследования, но хотим обратить внимание на то, как много можно сделать всего за три года жизни и о какой высокой эффективности можно говорить, рассматривая этот случай.
Правда, в те времена многие исследователи трудились очень много, глубоко вникая в свой предмет. Это было стандартом. Сейчас в тренде «делать меньше». Речь идет о подходе, предполагающем техники, использование которых позволит получать солидные результаты незначительными усилиями.
Есть множество приемов повышения собственной продуктивности, давайте вспомним самые известные и самые эффективные.
Закон Парето, принцип 20/80
Звучит принцип просто: 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% дадут только 20% результата.
Этот закон применим в любой сфере нашей жизни. К примеру, задумайтесь, кто придет вам на помощь, если понадобится? Из всех ваших знакомых откликнутся и помогут всего 20%.
Поддерживайте отношения с этими 20%, вместо того чтобы уделять время каждому, и это даст гарантию, что вас выручат в случае необходимости. Звучит немного цинично? Но именно отсекание ненужного делает нас более эффективными.
Помидорная техника
Автор техники – Франческо Чирилло. Техника изначально задумывалась как кухонный таймер, поэтому получила такое гастрономическое название. Помидор был единицей измерения времени. Однако технику полюбили самые разные специалисты.
В качестве единицы времени, помидора, можно установить любое количество минут. Это может быть 25 минут (по умолчанию), час, или полчаса. Суть в том, чтобы работать единицу времени не отрываясь, после чего сделать перерыв, длительность которого тоже можно установить.
Философия «Делай меньше»
Есть много вариантов теории «Делай меньше». В ее основу положены принципы дзен-буддизма. Прежде всего теория опровергает мнение о том, что снижение нагрузки делает людей ленивыми и менее продуктивными. Выполнение меньшего количества задач позволяет насладиться результатами своего труда, что повышает мотивацию, качество работы, эффективность идей и их исполнения. Важно останавливаться время от времени, чтобы помедитировать, выровнять дыхание, избавиться от стресса. Это поможет лучше сконцентрироваться на задаче.
Больше техник – в материале «Идеи по повышению продуктивности, которые вам понравятся».
Альберт Эйнштейн работал над своей знаменитой теорией относительности на протяжение трех лет в полном погружении, не отвлекаясь ни на что другое. Теория, которая стала настоящей революцией, появилась в 1915 году. Насколько далеко продвинулась бы наука, если бы каждый из нас всего за три года своей жизни мог бы изобретать что-либо подобного масштаба!
Нет, мы не призываем тратить по три года жизни на научные исследования, но хотим обратить внимание на то, как много можно сделать всего за три года жизни и о какой высокой эффективности можно говорить, рассматривая этот случай.
Правда, в те времена многие исследователи трудились очень много, глубоко вникая в свой предмет. Это было стандартом. Сейчас в тренде «делать меньше». Речь идет о подходе, предполагающем техники, использование которых позволит получать солидные результаты незначительными усилиями.
Есть множество приемов повышения собственной продуктивности, давайте вспомним самые известные и самые эффективные.
Закон Парето, принцип 20/80
Звучит принцип просто: 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% дадут только 20% результата.
Этот закон применим в любой сфере нашей жизни. К примеру, задумайтесь, кто придет вам на помощь, если понадобится? Из всех ваших знакомых откликнутся и помогут всего 20%.
Поддерживайте отношения с этими 20%, вместо того чтобы уделять время каждому, и это даст гарантию, что вас выручат в случае необходимости. Звучит немного цинично? Но именно отсекание ненужного делает нас более эффективными.
Помидорная техника
Автор техники – Франческо Чирилло. Техника изначально задумывалась как кухонный таймер, поэтому получила такое гастрономическое название. Помидор был единицей измерения времени. Однако технику полюбили самые разные специалисты.
В качестве единицы времени, помидора, можно установить любое количество минут. Это может быть 25 минут (по умолчанию), час, или полчаса. Суть в том, чтобы работать единицу времени не отрываясь, после чего сделать перерыв, длительность которого тоже можно установить.
Философия «Делай меньше»
Есть много вариантов теории «Делай меньше». В ее основу положены принципы дзен-буддизма. Прежде всего теория опровергает мнение о том, что снижение нагрузки делает людей ленивыми и менее продуктивными. Выполнение меньшего количества задач позволяет насладиться результатами своего труда, что повышает мотивацию, качество работы, эффективность идей и их исполнения. Важно останавливаться время от времени, чтобы помедитировать, выровнять дыхание, избавиться от стресса. Это поможет лучше сконцентрироваться на задаче.
Больше техник – в материале «Идеи по повышению продуктивности, которые вам понравятся».
🔥Продолжаем делиться с вами секретами успешного управления командой творческих сотрудников.
👇🏻👇🏻👇🏻
🗣 Научите команду открыто выражать свое мнение
Когда в компании творческая атмосфера, важно, чтобы люди могли говорить правду друг другу и быть максимально открытыми. Кстати, таких принципов придерживаются и в Netflix, что помогает компании быть передовой и успешной.
Часто компании проводят мозговые штурмы и творческие обсуждения идей, для этого существует множество методик, например, 6 шляп мышления, позволяющих раскрывать творчество в каждом участнике, но при этом о некоторых вещах предпочитают замалчивать по ряду причин. Это неверный путь. Лучше обучить сотрудников продуктивной критике. Это значит обсуждать только идеи и продукты, а не человека.
Ищите способы и инструменты, чтобы люди могли быть услышаны и не боялись сказать правду. Формат неважен – это может быть живое совещание или онлайн доска для совместной работы, главное, чтобы участники обсуждения могли свободно выражать свои идеи, опасения, критику, пожелания.
📈 Потенциал роста важнее, чем текущий уровень
Грамотный подбор сотрудников и качественный онбординг играют важную роль в успехе проектов. На что стоит обратить внимание? Потенциал роста сотрудников важнее, чем текущий уровень. Нанимая, обращайте внимание на перспективность сотрудников. Представляйте, на что кандидат будет способен завтра. При этом нанимайте только лучших, не бойтесь конкуренции.
Объединяйте людей в команду так, чтобы они взаимно дополняли друг друга. Отдельные люди сами по себе могут быть способными, но не подходить друг другу, и поэтому вместе работать неэффективно.
Если есть правила и ограничения, без которых можно обойтись, – откажитесь от них. Они упрощают работу менеджеров, но ответственные творческие люди прекрасно работают и без внешнего давления.
Задача менеджера — защитить будущее, а не прошлое, беречь новые идеи от критики тех, кто боится что-то менять.
В творческой компании с крепкими командами не стоит бояться кризисов. Каждый кризис можно рассматривать как тест для компании, к тому же совместный поиск решения сплачивает сотрудников.
👇🏻👇🏻👇🏻
🗣 Научите команду открыто выражать свое мнение
Когда в компании творческая атмосфера, важно, чтобы люди могли говорить правду друг другу и быть максимально открытыми. Кстати, таких принципов придерживаются и в Netflix, что помогает компании быть передовой и успешной.
Часто компании проводят мозговые штурмы и творческие обсуждения идей, для этого существует множество методик, например, 6 шляп мышления, позволяющих раскрывать творчество в каждом участнике, но при этом о некоторых вещах предпочитают замалчивать по ряду причин. Это неверный путь. Лучше обучить сотрудников продуктивной критике. Это значит обсуждать только идеи и продукты, а не человека.
Ищите способы и инструменты, чтобы люди могли быть услышаны и не боялись сказать правду. Формат неважен – это может быть живое совещание или онлайн доска для совместной работы, главное, чтобы участники обсуждения могли свободно выражать свои идеи, опасения, критику, пожелания.
📈 Потенциал роста важнее, чем текущий уровень
Грамотный подбор сотрудников и качественный онбординг играют важную роль в успехе проектов. На что стоит обратить внимание? Потенциал роста сотрудников важнее, чем текущий уровень. Нанимая, обращайте внимание на перспективность сотрудников. Представляйте, на что кандидат будет способен завтра. При этом нанимайте только лучших, не бойтесь конкуренции.
Объединяйте людей в команду так, чтобы они взаимно дополняли друг друга. Отдельные люди сами по себе могут быть способными, но не подходить друг другу, и поэтому вместе работать неэффективно.
Если есть правила и ограничения, без которых можно обойтись, – откажитесь от них. Они упрощают работу менеджеров, но ответственные творческие люди прекрасно работают и без внешнего давления.
Задача менеджера — защитить будущее, а не прошлое, беречь новые идеи от критики тех, кто боится что-то менять.
В творческой компании с крепкими командами не стоит бояться кризисов. Каждый кризис можно рассматривать как тест для компании, к тому же совместный поиск решения сплачивает сотрудников.
Как лидеру эффективно управлять командой творческих людей? Ниже — несколько полезных советов от студии Pixar.
⚖️ Стремитесь к балансу, а не к стабильности
Не стоит делать стабильность своей целью. Лучше стремиться к балансу. Можно постоянно работать над тем, чтобы усовершенствовать процессы. Это правильно, но это не может быть самоцелью. Целью может быть превращение обычного продукта в выдающийся.
Не стоит радоваться, что сотрудники работают круглые сутки. Нездоровый трудоголизм не стоит поощрять. Эффективнее всего работают люди, которые живут гармоничной жизнью.
⏰ Как укладываться в сроки
Нужно серьезно работать над промежуточными результатами: организовать механизмы их оценки, обсуждения. Важно понимать, что промежуточные результаты редко бывают красивыми, но это не должно пугать.
Чтобы обсуждать промежуточные результаты, в студии есть свой метод промежуточного обсуждения творческих задач – брейн-траст. В чем его суть? В принципах, обязательных для таких собраний. Первый принцип – это искренность. Второе условие – концентрация на решении проблемы. Необходима конструктивная обратная связь.
🗿 Критика – это всегда больно
Здоровая обратная связь строится на отсутствии давления. Например, режиссеры студии Pixar спокойно относятся к критике, потому что знают: она не будет продолжена диктатурой и продавливанием.
К тому же в студии основное внимание уделяют сохранению и поддержке духа креативности и творчества. Для этого существуют принципы креативности:
🗝 История – это король. Не магия компьютерной графики, не высокие технические возможности покорили зрителей, а все-таки сюжет.
🗝 Доверься процессу. Даже из сложной ситуации можно выбраться, если дать ситуации развиваться своим естественным образом, не вмешиваться в ход событий. При этом важно помнить, что для результата нужно научиться не только доверять процессу, но и запускать его. Постоянно проверяйте, нет ли сбоев в рабочем процессе, и задавайте ему необходимый темп.
Основная задача лидера креативной команды – создание и поддержка креативной среды. Для этого нужно защищать творческий процесс, убирать все препятствия на его пути. Помните, что каждый человек – творец. Помогая другим развивать их творческие способности, вы помогаете не только компании, но и каждому сотруднику.
⚖️ Стремитесь к балансу, а не к стабильности
Не стоит делать стабильность своей целью. Лучше стремиться к балансу. Можно постоянно работать над тем, чтобы усовершенствовать процессы. Это правильно, но это не может быть самоцелью. Целью может быть превращение обычного продукта в выдающийся.
Не стоит радоваться, что сотрудники работают круглые сутки. Нездоровый трудоголизм не стоит поощрять. Эффективнее всего работают люди, которые живут гармоничной жизнью.
⏰ Как укладываться в сроки
Нужно серьезно работать над промежуточными результатами: организовать механизмы их оценки, обсуждения. Важно понимать, что промежуточные результаты редко бывают красивыми, но это не должно пугать.
Чтобы обсуждать промежуточные результаты, в студии есть свой метод промежуточного обсуждения творческих задач – брейн-траст. В чем его суть? В принципах, обязательных для таких собраний. Первый принцип – это искренность. Второе условие – концентрация на решении проблемы. Необходима конструктивная обратная связь.
🗿 Критика – это всегда больно
Здоровая обратная связь строится на отсутствии давления. Например, режиссеры студии Pixar спокойно относятся к критике, потому что знают: она не будет продолжена диктатурой и продавливанием.
К тому же в студии основное внимание уделяют сохранению и поддержке духа креативности и творчества. Для этого существуют принципы креативности:
🗝 История – это король. Не магия компьютерной графики, не высокие технические возможности покорили зрителей, а все-таки сюжет.
🗝 Доверься процессу. Даже из сложной ситуации можно выбраться, если дать ситуации развиваться своим естественным образом, не вмешиваться в ход событий. При этом важно помнить, что для результата нужно научиться не только доверять процессу, но и запускать его. Постоянно проверяйте, нет ли сбоев в рабочем процессе, и задавайте ему необходимый темп.
Основная задача лидера креативной команды – создание и поддержка креативной среды. Для этого нужно защищать творческий процесс, убирать все препятствия на его пути. Помните, что каждый человек – творец. Помогая другим развивать их творческие способности, вы помогаете не только компании, но и каждому сотруднику.
Фасилитация – общая
ответственность за результат
Почему многие групповые решения нельзя назвать продуманными или логичными? Почему часто эти решения оказываются довольно слабыми? Почему часто люди не могут найти выход из сложившихся ситуаций и даже не знают, существует ли он? Отвечая на эти вопросы, можно понять, почему фасилитация считается единственной надеждой на возможность находить выход даже из самых сложных ситуаций.
Как жить в мире противоречий?
Признайтесь, замечали ли вы, что на работе с вас требуют взаимоисключающих вещей? Может, вы сами ставили подобные задачи или давали своим подчиненным советы, которые противоречат друг другу? Например, требование быть эмоциональным и вовлеченным, но при этом не нервничать. Или пожелания принимать решения взвешенно и обдуманно, но быстро.
Давайте попытаемся представить, что можно получить при подобных требованиях? Открывая свои эмоции, мы выражаем и позитивные, и негативные, ведь демонстрировать только позитив значит держать себя под постоянным контролем и перекрывать воздух для творчества. Выполнить такие требования можно только формально – человек может сделать вид, что эмоционален, что радостен и открыт. Нужно создавать условия для позитива, а не требовать его.
Принимать решения быстро можно, но это получается не сразу, для этого нужна практика, а руководителю нужно терпение. Скорость – тренд сегодняшнего дня, но как бы мы ни старались, есть вещи, которые должны созреть.
Все, что могут противоречивые требования привнести в жизнь компании — фальшь, стресс и потерю ценных кадров. Живя мире внешних противоречий, внутри компании можно культивировать атмосферу правды и стремления найти по-настоящему разумные решения. Так поступают в Netflix, в Pixar, в Zappos – культивируют творчество, открытость, правду, взвешенные проверенные решения. Не потому ли указанные компании в лидерах?
При чем тут фасилитация
Если прекратить требовать от сотрудников невозможного и попытаться найти логичные решения, с которыми будет согласна вся команда, а не большинство или только руководитель, то получим совершенно другое качество обсуждений и их результатов.
Чтобы выйти на новый уровень, нужно определенным образом организовать групповую работу. Способ такой организации работы группы есть, и это – фасилитация.
Фасилитация НЕ боится разницы во мнениях, наоборот представляет собой инструмент интеграции разных точек зрения. Фасилитация НЕ требует одинакового опыта и навыков – наоборот, разный опыт разных людей позволяет получать результат, в котором учтено больше, чем при однобоком подходе. Фасилитация ПРИВЕТСТВУЕТ разницу во взглядах, различия в восприятии мира, противоречащие друг другу точки зрения.
Объединяют собравшихся для обсуждения не общие взгляды на вещи, а общие принципы групповой работы. Это особые совместные принципы, которые отличаются от традиционных подходов к обсуждениям кардинальным образом.
Про различия фасилитационного и традиционного подхода к обсуждениям и принятию решений — в следующем посте.
ответственность за результат
Почему многие групповые решения нельзя назвать продуманными или логичными? Почему часто эти решения оказываются довольно слабыми? Почему часто люди не могут найти выход из сложившихся ситуаций и даже не знают, существует ли он? Отвечая на эти вопросы, можно понять, почему фасилитация считается единственной надеждой на возможность находить выход даже из самых сложных ситуаций.
Как жить в мире противоречий?
Признайтесь, замечали ли вы, что на работе с вас требуют взаимоисключающих вещей? Может, вы сами ставили подобные задачи или давали своим подчиненным советы, которые противоречат друг другу? Например, требование быть эмоциональным и вовлеченным, но при этом не нервничать. Или пожелания принимать решения взвешенно и обдуманно, но быстро.
Давайте попытаемся представить, что можно получить при подобных требованиях? Открывая свои эмоции, мы выражаем и позитивные, и негативные, ведь демонстрировать только позитив значит держать себя под постоянным контролем и перекрывать воздух для творчества. Выполнить такие требования можно только формально – человек может сделать вид, что эмоционален, что радостен и открыт. Нужно создавать условия для позитива, а не требовать его.
Принимать решения быстро можно, но это получается не сразу, для этого нужна практика, а руководителю нужно терпение. Скорость – тренд сегодняшнего дня, но как бы мы ни старались, есть вещи, которые должны созреть.
Все, что могут противоречивые требования привнести в жизнь компании — фальшь, стресс и потерю ценных кадров. Живя мире внешних противоречий, внутри компании можно культивировать атмосферу правды и стремления найти по-настоящему разумные решения. Так поступают в Netflix, в Pixar, в Zappos – культивируют творчество, открытость, правду, взвешенные проверенные решения. Не потому ли указанные компании в лидерах?
При чем тут фасилитация
Если прекратить требовать от сотрудников невозможного и попытаться найти логичные решения, с которыми будет согласна вся команда, а не большинство или только руководитель, то получим совершенно другое качество обсуждений и их результатов.
Чтобы выйти на новый уровень, нужно определенным образом организовать групповую работу. Способ такой организации работы группы есть, и это – фасилитация.
Фасилитация НЕ боится разницы во мнениях, наоборот представляет собой инструмент интеграции разных точек зрения. Фасилитация НЕ требует одинакового опыта и навыков – наоборот, разный опыт разных людей позволяет получать результат, в котором учтено больше, чем при однобоком подходе. Фасилитация ПРИВЕТСТВУЕТ разницу во взглядах, различия в восприятии мира, противоречащие друг другу точки зрения.
Объединяют собравшихся для обсуждения не общие взгляды на вещи, а общие принципы групповой работы. Это особые совместные принципы, которые отличаются от традиционных подходов к обсуждениям кардинальным образом.
Про различия фасилитационного и традиционного подхода к обсуждениям и принятию решений — в следующем посте.
Различия фасилитационного и традиционного подхода к обсуждениям и принятию решений
Традиционное групповое и совместное принятие решений отличаются между собой нормами работы в группе.
При традиционной работе в группах большую часть времени забирают на себя те, кто высказывается активнее и находит решения быстрее. При совместной работе в группе (фасилитация) в обсуждении принимают участие все члены группы на равных.
В традиционном обсуждении участники считают своей неудачей расхождение точек зрения. Различие в точках зрения воспринимается как конфликт. Если это фасилитационная сессия – то противоположные точки зрения спокойно уживаются рядом в пределах одной дискуссии.
В традиционном обсуждении вопросы не приветствуются. Они воспринимаются как препятствия ходу мероприятия. Если же это фасилитация, то участники поощряют друг друга самыми разными наводящими вопросами, стремясь получить более полную информацию от каждого участника.
В традиционной дискуссии постоянно нужно оживлять внимание присутствующих. Если это фасилитация – каждый участник беседы внимательно слушает каждого выступающего, чтобы ничего не упустить.
При традиционном подходе участники стремятся сгладить острые углы, избегают «горячих» тем. Это приводит к тому, что каждый и сам до конца не раскрывается, и не знает, какой позиции придерживается оппонент. Если это фасилитация – каждый считает необходимым высказаться по сложным вопросам, таким образом точка зрения каждого открыта для собеседников.
Если ищется решение проблемы, при стандартном обсуждении все спешат закрыть вопрос, как только самые «быстрые» предложили решение. От всех остальных требуется как можно быстрее присоединиться к решению, независимо от того, что они сами думают о вопросе. В фасилитации подобное недопустимо: решение признается принятым только после того как каждый участник разобрался с логикой и принял аргументы.
При стандартном обсуждении собравшиеся ожидают, что озвученное воспринимается каждым участником одинаково, а если это фасилитация, то среди собравшихся есть осознание, что каждый участник рассматривает озвученное через призму собственного понимания, интересов и опыта.
👉🏻 Продолжение — в полной версии статьи.
Традиционное групповое и совместное принятие решений отличаются между собой нормами работы в группе.
При традиционной работе в группах большую часть времени забирают на себя те, кто высказывается активнее и находит решения быстрее. При совместной работе в группе (фасилитация) в обсуждении принимают участие все члены группы на равных.
В традиционном обсуждении участники считают своей неудачей расхождение точек зрения. Различие в точках зрения воспринимается как конфликт. Если это фасилитационная сессия – то противоположные точки зрения спокойно уживаются рядом в пределах одной дискуссии.
В традиционном обсуждении вопросы не приветствуются. Они воспринимаются как препятствия ходу мероприятия. Если же это фасилитация, то участники поощряют друг друга самыми разными наводящими вопросами, стремясь получить более полную информацию от каждого участника.
В традиционной дискуссии постоянно нужно оживлять внимание присутствующих. Если это фасилитация – каждый участник беседы внимательно слушает каждого выступающего, чтобы ничего не упустить.
При традиционном подходе участники стремятся сгладить острые углы, избегают «горячих» тем. Это приводит к тому, что каждый и сам до конца не раскрывается, и не знает, какой позиции придерживается оппонент. Если это фасилитация – каждый считает необходимым высказаться по сложным вопросам, таким образом точка зрения каждого открыта для собеседников.
Если ищется решение проблемы, при стандартном обсуждении все спешат закрыть вопрос, как только самые «быстрые» предложили решение. От всех остальных требуется как можно быстрее присоединиться к решению, независимо от того, что они сами думают о вопросе. В фасилитации подобное недопустимо: решение признается принятым только после того как каждый участник разобрался с логикой и принял аргументы.
При стандартном обсуждении собравшиеся ожидают, что озвученное воспринимается каждым участником одинаково, а если это фасилитация, то среди собравшихся есть осознание, что каждый участник рассматривает озвученное через призму собственного понимания, интересов и опыта.
👉🏻 Продолжение — в полной версии статьи.
Мир уже не будет прежним. О чем предупреждает Шваб
Хотите быть в курсе изменений, которые уже происходят? Тогда стоит прочитать книгу Клауса Шваба «Четвертая промышленная революция».
Давайте рассмотрим только несколько интересных мыслей из этой книги.
🌍 Мир «по требованию». 87% молодых людей в США утверждают, что не расстаются с телефоном никогда. Для таких людей любое желание должно выполняться мгновенно. Продукты доставляются «до двери», консультации даются без промедления, маршруты строятся в режиме реального времени. От компаний требуется готовность отклика «сейчас же», независимо от того, который час, где находится компания и где – ее клиенты.
💍 Клиентоориентированность проявляется и в заботе об уже существующих клиентах через предлагаемые товары с дополнительной ценностью, например, периодические обновления программного обеспечения после покупки, что позволяет купленной технике не обесцениваться.
📊 Более ценной также становится аналитика, предоставляемая разнообразными датчиками продаваемой техники. Информационное сопровождение товара создает дополнительную ценность. Обычным функционалом становится прогнозирование, предупреждение о скором ремонте или о необходимости замены расходных материалов.
⚙️ Коллаборативные инновации. Мы живем в мире, где клиенты имеют возможность оценивать качество приобретенного изделия с помощью аналитики. В таких условиях требуется новый подход к сотрудничеству. Как крупные, так и новосозданные компании нуждаются в объединении усилий разных групп специалистов вокруг инновационных решений.
По этой причине промышленный лидер Siemens сотрудничает с Ayasdi, инновационной компанией, работающей в сфере машинного обучения. Подобное сотрудничество способно породить совершенно новые бизнес-модели и предложить клиентам интегрированное обслуживание.
Компаниям приходится пересмотреть свои операционные модели и работать над новыми схемами взаимодействия с клиентами, где самым главным конкурентным преимуществом компаний будет способность услышать своего клиента.
⚒ Вместо продажи – предоставление услуг. Все больше смещается акцент с продаж – к предоставлению услуг, с установленных гарантированных сроков – к мгновенному обслуживанию. Все это невозможно без технических решений, обслуживания онлайн и удобных для пользователей виртуальных площадок. Все больше людей отказываются от идеи покупки физических предметов в пользу получения услуги, предоставленной с помощью онлайн-решений.
Совместное использование и обмен – завтрашний день, к которому нужно готовиться уже сегодня. Современные бизнес-модели образуются на основе взаимодействия физического, цифрового и человеческого миров.
Все это было написано до пандемии, сейчас мы уже год как перешли в онлайн и научились справляться со своими задачами в цифре. В новой реальности мы научились взаимодействовать с аудиторией, предоставляя ей образовательный сервис и командообразующие решения.
Хотите быть в курсе изменений, которые уже происходят? Тогда стоит прочитать книгу Клауса Шваба «Четвертая промышленная революция».
Давайте рассмотрим только несколько интересных мыслей из этой книги.
🌍 Мир «по требованию». 87% молодых людей в США утверждают, что не расстаются с телефоном никогда. Для таких людей любое желание должно выполняться мгновенно. Продукты доставляются «до двери», консультации даются без промедления, маршруты строятся в режиме реального времени. От компаний требуется готовность отклика «сейчас же», независимо от того, который час, где находится компания и где – ее клиенты.
💍 Клиентоориентированность проявляется и в заботе об уже существующих клиентах через предлагаемые товары с дополнительной ценностью, например, периодические обновления программного обеспечения после покупки, что позволяет купленной технике не обесцениваться.
📊 Более ценной также становится аналитика, предоставляемая разнообразными датчиками продаваемой техники. Информационное сопровождение товара создает дополнительную ценность. Обычным функционалом становится прогнозирование, предупреждение о скором ремонте или о необходимости замены расходных материалов.
⚙️ Коллаборативные инновации. Мы живем в мире, где клиенты имеют возможность оценивать качество приобретенного изделия с помощью аналитики. В таких условиях требуется новый подход к сотрудничеству. Как крупные, так и новосозданные компании нуждаются в объединении усилий разных групп специалистов вокруг инновационных решений.
По этой причине промышленный лидер Siemens сотрудничает с Ayasdi, инновационной компанией, работающей в сфере машинного обучения. Подобное сотрудничество способно породить совершенно новые бизнес-модели и предложить клиентам интегрированное обслуживание.
Компаниям приходится пересмотреть свои операционные модели и работать над новыми схемами взаимодействия с клиентами, где самым главным конкурентным преимуществом компаний будет способность услышать своего клиента.
⚒ Вместо продажи – предоставление услуг. Все больше смещается акцент с продаж – к предоставлению услуг, с установленных гарантированных сроков – к мгновенному обслуживанию. Все это невозможно без технических решений, обслуживания онлайн и удобных для пользователей виртуальных площадок. Все больше людей отказываются от идеи покупки физических предметов в пользу получения услуги, предоставленной с помощью онлайн-решений.
Совместное использование и обмен – завтрашний день, к которому нужно готовиться уже сегодня. Современные бизнес-модели образуются на основе взаимодействия физического, цифрового и человеческого миров.
Все это было написано до пандемии, сейчас мы уже год как перешли в онлайн и научились справляться со своими задачами в цифре. В новой реальности мы научились взаимодействовать с аудиторией, предоставляя ей образовательный сервис и командообразующие решения.
Как получить лучшую жизнь?
В мире мало людей, которые полностью довольны качеством своей жизни. Всегда есть к чему стремиться, о чём мечтать и что улучшить.
Как вы думаете, в чем заключается основная проблема тех, кто хочет улучшить свою жизнь, но не добивается в этом существенного успеха, а то и вовсе добивается прямо противоположного результата?
Многие просто не знают – что можно считать улучшением жизни, они не понимают, достижение каких именно результатов делает жизнь лучше. Люди не имеют полного представления о лучшей жизни и поэтому не могут поставить перед собой четкие и ясные цели, которых необходимо достичь, чтобы сделать свою жизнь лучше.
А знаете, почему люди не знают, какая жизнь им нужна? Потому что они недостаточно много о ней знают и недостаточно хорошо в ней разбираются, чтобы иметь возможность выбирать, к какой жизни следует стремиться.
В основном люди стремятся к тому, к чему стремятся другие окружающие их люди, они впитывают те ценности, которые культивируются в их окружении, не сравнивая их с другими ценностями и другими целями, которые могут быть в жизни, а значит, они и не сравнивают известную им жизнь с другой возможной жизнью.
Вы должны понимать, что хотеть вы можете только того, о чем имеете представление. А представление вы имеете, далеко не обо всем. При этом, быть как все – не значит, быть счастливым и довольным своей жизнью.
В таком случае возникает непростой, но неизбежный и очень важный вопрос – в какую сторону следует двигаться, чтобы улучшить свою жизнь? Стоит ли стремиться к тому, к чему стремятся другие люди, или нужно выбрать что-то свое, найти какой-то свой особый жизненный путь и двигаться по нему, не обращая ни на кого внимания?
Получить ответы и найти решения поможет канал [Психология|Коучинг|SelfБрендинг](http://xn--r1a.website/coaching_selfbranding)
Качество жизни реально улучшить и получить то, что будет вас радовать!
Сделайте первый шаг уже сегодня 👇
В мире мало людей, которые полностью довольны качеством своей жизни. Всегда есть к чему стремиться, о чём мечтать и что улучшить.
Как вы думаете, в чем заключается основная проблема тех, кто хочет улучшить свою жизнь, но не добивается в этом существенного успеха, а то и вовсе добивается прямо противоположного результата?
Многие просто не знают – что можно считать улучшением жизни, они не понимают, достижение каких именно результатов делает жизнь лучше. Люди не имеют полного представления о лучшей жизни и поэтому не могут поставить перед собой четкие и ясные цели, которых необходимо достичь, чтобы сделать свою жизнь лучше.
А знаете, почему люди не знают, какая жизнь им нужна? Потому что они недостаточно много о ней знают и недостаточно хорошо в ней разбираются, чтобы иметь возможность выбирать, к какой жизни следует стремиться.
В основном люди стремятся к тому, к чему стремятся другие окружающие их люди, они впитывают те ценности, которые культивируются в их окружении, не сравнивая их с другими ценностями и другими целями, которые могут быть в жизни, а значит, они и не сравнивают известную им жизнь с другой возможной жизнью.
Вы должны понимать, что хотеть вы можете только того, о чем имеете представление. А представление вы имеете, далеко не обо всем. При этом, быть как все – не значит, быть счастливым и довольным своей жизнью.
В таком случае возникает непростой, но неизбежный и очень важный вопрос – в какую сторону следует двигаться, чтобы улучшить свою жизнь? Стоит ли стремиться к тому, к чему стремятся другие люди, или нужно выбрать что-то свое, найти какой-то свой особый жизненный путь и двигаться по нему, не обращая ни на кого внимания?
Получить ответы и найти решения поможет канал [Психология|Коучинг|SelfБрендинг](http://xn--r1a.website/coaching_selfbranding)
Качество жизни реально улучшить и получить то, что будет вас радовать!
Сделайте первый шаг уже сегодня 👇
Telegram
Психолог ЗНАЕТ 🟢
💚 Канал клинического психолога, который знает, как сохранить ментальное здоровье
🙌 Со мной спокойно 😇
Польза 👇
🔺Лайфхаки
🔺Подкасты: саммари по книгам
🔺Тесты
📩 Feedback: @PsixologznaetBot
🙌 Со мной спокойно 😇
Польза 👇
🔺Лайфхаки
🔺Подкасты: саммари по книгам
🔺Тесты
📩 Feedback: @PsixologznaetBot
Типы лидерства
Что значит быть настоящим лидером во времена нестабильности и кризисов? Давайте вспомним, какие есть типы лидерства, чтобы разобраться, кто такой лидер, и какие правила помогут усилить лидерство любого типа в любые времена. Берите на вооружение!
🧑🏼💻 Лидер-организатор. Умеет понять нужды команды и принимает их как свои собственные. Он понимает возможности решения проблем, умеет убеждать, отлично поощряет коллектив. В его подчинении люди мотивированы и работают на результат.
👩🏻🎨 Лидер-творец. Умеет замечать тренды и перспективы, привлекая этим сторонников. Он способен решать проблемы, которые, казалось бы, решить невозможно, и к которым не все решатся даже подступиться. Умеет даже постановкой задачи привлечь и воодушевить.
🥷🏻 Лидер-борец обладает самой сильной волей. Он не боится опасности, уверен в своих силах, мужественно начинает борьбу. Такой лидер отстаивает то, во что верит, умеет бороться до конца, правда, его действия иногда носят спонтанный характер. Поступки такого лидера не всегда обдуманные – на обдумывание ему просто не хватает времени.
👩🏼💼 Лидер-дипломат всегда хорошо знает свой проект, идеально ориентируется в ситуации. Защищает свои знания и держит их при себе, располагая других раскрывать свои планы.
👨🏻💼 Лидер-утешитель всегда поддержит и выручит в трудную минуту. Такой лидер уважает людей, с пониманием и сопереживанием относится к людям. Хорошо обладает эмоциональным интеллектом. Кстати, тренинги для руководителей по эмоциональному интеллекту – в числе самых популярных.
⁉️А вы — лидер? К какому типу лидерства можете себя отнести? Делитесь мыслями в комментариях!
Что значит быть настоящим лидером во времена нестабильности и кризисов? Давайте вспомним, какие есть типы лидерства, чтобы разобраться, кто такой лидер, и какие правила помогут усилить лидерство любого типа в любые времена. Берите на вооружение!
🧑🏼💻 Лидер-организатор. Умеет понять нужды команды и принимает их как свои собственные. Он понимает возможности решения проблем, умеет убеждать, отлично поощряет коллектив. В его подчинении люди мотивированы и работают на результат.
👩🏻🎨 Лидер-творец. Умеет замечать тренды и перспективы, привлекая этим сторонников. Он способен решать проблемы, которые, казалось бы, решить невозможно, и к которым не все решатся даже подступиться. Умеет даже постановкой задачи привлечь и воодушевить.
🥷🏻 Лидер-борец обладает самой сильной волей. Он не боится опасности, уверен в своих силах, мужественно начинает борьбу. Такой лидер отстаивает то, во что верит, умеет бороться до конца, правда, его действия иногда носят спонтанный характер. Поступки такого лидера не всегда обдуманные – на обдумывание ему просто не хватает времени.
👩🏼💼 Лидер-дипломат всегда хорошо знает свой проект, идеально ориентируется в ситуации. Защищает свои знания и держит их при себе, располагая других раскрывать свои планы.
👨🏻💼 Лидер-утешитель всегда поддержит и выручит в трудную минуту. Такой лидер уважает людей, с пониманием и сопереживанием относится к людям. Хорошо обладает эмоциональным интеллектом. Кстати, тренинги для руководителей по эмоциональному интеллекту – в числе самых популярных.
⁉️А вы — лидер? К какому типу лидерства можете себя отнести? Делитесь мыслями в комментариях!
10 самых частых ошибок маркетологов
Планируете тренинги по продажам? Сначала убедитесь, что не допустили ошибок в маркетинге и не «слили» бюджет, который и без того у многих компаний теперь ограниченный. Ниже расскажем об ошибках маркетинга, которые лучше не допускать.
Ошибка 1. Неудачное название, логотип, слоган, сомнительная реклама
Особенно этот пункт важен, если бренд еще неизвестен и впервые выходит в мир со своей первой рекламной кампанией. Продумать нужно все до мелочей, и, что важно, – все протестировать.
Опросы, анкеты, фокус-группы помогают предупредить неудачу. Анализируя стоимость тренингов по продажам, полезно также не забыть заложить бюджет на тестирование рекламных кампаний, ведь куда труднее продавать то, что вызывает сомнительные ассоциации.
Ошибкой будут также безликие названия и рекламные материалы, которые не запоминаются потребителями. Незапоминающиеся бренды просто обходят стороной. Брендинг важен даже для тех, кто давно на рынке – это помогает в конкурентной борьбе.
Для тестирования узнаваемости бренда используют опросы и подсчеты, позволяющие узнать «силу бренда». После результатов тестирования можно уже делать выводы. В ряде случаев целесообразно провести ребрендинг, и параллельно заниматься организацией тренингов по продажам. Планируя заказ ребрендинга у рекламной компании, учитывайте, что срок его разработки может занять месяц, а иногда и больше.
Ошибка 2. Нет ориентации на свою целевую аудиторию
Целевая аудитория – это группа основных потребителей продукции компании. Если знать свою целевую аудиторию, можно составить портрет клиента, после чего готовить рекламные материалы таким образом, чтобы они решали проблемы этого условного персонажа. Понять свою аудиторию поможет дизайн-мышление.
Важно выбрать фокус и сосредоточиться на нем. Попытка сделать продукт сразу для всех, учесть боли всех потребителей, обычно приводит к тому, что продукт не востребован вообще. Только представьте, как поднялись бы ваши продажи при наличии сильных менеджеров, если бы продукт был нужным для своей целевой аудитории.
К сожалению, такие ошибки приводят к потере хороших кадров, поскольку даже серьезное отношение к обучению и хорошая организация тренингов по продажам не заменят мотивацию хороших специалистов, которые не захотят продавать ненужный товар и продолжать нести «ручку без чемодана».
Исправить ситуацию можно с помощью опросов, маркетинговых исследований, общения в соцсетях, изучения отзывов. Если у компании много продуктов и направлений, такую работу нужно проводить с каждой группой потребителей, сегментировав аудиторию. Для каждого сегмента нужно выбирать свой способ продвижения товара, поскольку каждая группа потребителей пользуется разными источниками получения информации. Например, для пенсионеров будет уместна реклама по телевидению, баннерная и печатная реклама, а для молодежи – реклама в соцсетях.
Изучение аудитории обычно проводится раз в год, потому что ее интересы могут меняться под влиянием разных факторов.
Специалисты рекомендуют не ограничиваться поверхностным изучением аудитории: уточняйте знание любимых книг, фильмов, радиостанций, программ. Это поможет удачно составить рекламу и грамотно выбрать каналы продвижения.
Больше ошибок — в следующем посте.
Планируете тренинги по продажам? Сначала убедитесь, что не допустили ошибок в маркетинге и не «слили» бюджет, который и без того у многих компаний теперь ограниченный. Ниже расскажем об ошибках маркетинга, которые лучше не допускать.
Ошибка 1. Неудачное название, логотип, слоган, сомнительная реклама
Особенно этот пункт важен, если бренд еще неизвестен и впервые выходит в мир со своей первой рекламной кампанией. Продумать нужно все до мелочей, и, что важно, – все протестировать.
Опросы, анкеты, фокус-группы помогают предупредить неудачу. Анализируя стоимость тренингов по продажам, полезно также не забыть заложить бюджет на тестирование рекламных кампаний, ведь куда труднее продавать то, что вызывает сомнительные ассоциации.
Ошибкой будут также безликие названия и рекламные материалы, которые не запоминаются потребителями. Незапоминающиеся бренды просто обходят стороной. Брендинг важен даже для тех, кто давно на рынке – это помогает в конкурентной борьбе.
Для тестирования узнаваемости бренда используют опросы и подсчеты, позволяющие узнать «силу бренда». После результатов тестирования можно уже делать выводы. В ряде случаев целесообразно провести ребрендинг, и параллельно заниматься организацией тренингов по продажам. Планируя заказ ребрендинга у рекламной компании, учитывайте, что срок его разработки может занять месяц, а иногда и больше.
Ошибка 2. Нет ориентации на свою целевую аудиторию
Целевая аудитория – это группа основных потребителей продукции компании. Если знать свою целевую аудиторию, можно составить портрет клиента, после чего готовить рекламные материалы таким образом, чтобы они решали проблемы этого условного персонажа. Понять свою аудиторию поможет дизайн-мышление.
Важно выбрать фокус и сосредоточиться на нем. Попытка сделать продукт сразу для всех, учесть боли всех потребителей, обычно приводит к тому, что продукт не востребован вообще. Только представьте, как поднялись бы ваши продажи при наличии сильных менеджеров, если бы продукт был нужным для своей целевой аудитории.
К сожалению, такие ошибки приводят к потере хороших кадров, поскольку даже серьезное отношение к обучению и хорошая организация тренингов по продажам не заменят мотивацию хороших специалистов, которые не захотят продавать ненужный товар и продолжать нести «ручку без чемодана».
Исправить ситуацию можно с помощью опросов, маркетинговых исследований, общения в соцсетях, изучения отзывов. Если у компании много продуктов и направлений, такую работу нужно проводить с каждой группой потребителей, сегментировав аудиторию. Для каждого сегмента нужно выбирать свой способ продвижения товара, поскольку каждая группа потребителей пользуется разными источниками получения информации. Например, для пенсионеров будет уместна реклама по телевидению, баннерная и печатная реклама, а для молодежи – реклама в соцсетях.
Изучение аудитории обычно проводится раз в год, потому что ее интересы могут меняться под влиянием разных факторов.
Специалисты рекомендуют не ограничиваться поверхностным изучением аудитории: уточняйте знание любимых книг, фильмов, радиостанций, программ. Это поможет удачно составить рекламу и грамотно выбрать каналы продвижения.
Больше ошибок — в следующем посте.
HR GO!
10 самых частых ошибок маркетологов Планируете тренинги по продажам? Сначала убедитесь, что не допустили ошибок в маркетинге и не «слили» бюджет, который и без того у многих компаний теперь ограниченный. Ниже расскажем об ошибках маркетинга, которые лучше…
⚠️ Продолжаем разбирать частые ошибки маркетологов.
Ошибка 3. Неудачное копирование решений конкурентов
Иногда в компании принимают совершенно бессмысленное решение – полностью скопировать рекламную кампанию или какие-либо решения конкурентов, думая, что таким образом можно перетянуть на себя чей-то успех. Однако, это так не работает – слепое копирование принесет скорее проблемы, чем преимущества. А вот изучение работы конкурентов, знание трендов и учет удачных деталей наоборот может помочь в продвижении собственного бренда.
Стоит проводить конкурентный анализ и грамотно пользоваться его результатами. Вот как это можно организовать:
〰️ Определите 10 компаний, с которыми вы боретесь за клиентов. Перечислите их основные маркетинговые инструменты.
〰️ Проанализируйте сайты конкурентов с помощью сервисов, таких как Wordstat, Similarweb, Serpstat. Определите, насколько высокий у конкурентов трафик и какими способами они продвигают свои услуги в сети.
〰️ Проведите опросы, соберите отзывы и комментарии в соцсетях и выясните мнение потребителей о ваших конкурентах.
Ошибка 4. Неграмотное распределение маркетингового бюджета
Недостаточное или избыточное количество денег на маркетинг может быть использовано более или менее разумно, от чего будет зависеть объем продаж.
Распределите в процентном соотношении средства на рекламу на каналах, которыми пользуется ваша целевая аудитория, не забыв все важные составляющие. Остаток планируйте на менее важное, основные средства – на основные каналы, приносящие больше всего клиентов. Не забывайте о целях каждой кампании и об анализе результатов. Узнавайте своего потребителя, анализируйте результаты рекламных кампаний и закладывайте часть бюджета на эксперименты.
Ошибка, которую допускают чаще всего, – огромное желание владельцев попробовать новый вид рекламы и «слив» бюджета без предварительного тестирования, пилотных кампаний и анализа результатов. Некоторые каналы требуют определенного минимума финансирования, без которого лучше вообще отказаться от продвижения с использованием этого канала.
Исправлять подобные ошибки можно только анализом проведенных маркетинговых кампаний, определением эффективных и неэффективных каналов продвижения и более эффективным перераспределением средств по результатам анализа. Основные маркетинговые показатели, которые важно учитывать в анализе маркетинговых кампаний:
✔️ Посещаемость.
✔️ Конверсия посетителей в покупки, процент отказов.
✔️ Средний чек.
✔️ Показатель возврата инвестиций (ROI).
Расходы на маркетинг не должны превышать доходы от него. ROI рассчитывается по каждому каналу продвижения.
Подробнее — на сайте ManGO! Games
Ошибка 3. Неудачное копирование решений конкурентов
Иногда в компании принимают совершенно бессмысленное решение – полностью скопировать рекламную кампанию или какие-либо решения конкурентов, думая, что таким образом можно перетянуть на себя чей-то успех. Однако, это так не работает – слепое копирование принесет скорее проблемы, чем преимущества. А вот изучение работы конкурентов, знание трендов и учет удачных деталей наоборот может помочь в продвижении собственного бренда.
Стоит проводить конкурентный анализ и грамотно пользоваться его результатами. Вот как это можно организовать:
〰️ Определите 10 компаний, с которыми вы боретесь за клиентов. Перечислите их основные маркетинговые инструменты.
〰️ Проанализируйте сайты конкурентов с помощью сервисов, таких как Wordstat, Similarweb, Serpstat. Определите, насколько высокий у конкурентов трафик и какими способами они продвигают свои услуги в сети.
〰️ Проведите опросы, соберите отзывы и комментарии в соцсетях и выясните мнение потребителей о ваших конкурентах.
Ошибка 4. Неграмотное распределение маркетингового бюджета
Недостаточное или избыточное количество денег на маркетинг может быть использовано более или менее разумно, от чего будет зависеть объем продаж.
Распределите в процентном соотношении средства на рекламу на каналах, которыми пользуется ваша целевая аудитория, не забыв все важные составляющие. Остаток планируйте на менее важное, основные средства – на основные каналы, приносящие больше всего клиентов. Не забывайте о целях каждой кампании и об анализе результатов. Узнавайте своего потребителя, анализируйте результаты рекламных кампаний и закладывайте часть бюджета на эксперименты.
Ошибка, которую допускают чаще всего, – огромное желание владельцев попробовать новый вид рекламы и «слив» бюджета без предварительного тестирования, пилотных кампаний и анализа результатов. Некоторые каналы требуют определенного минимума финансирования, без которого лучше вообще отказаться от продвижения с использованием этого канала.
Исправлять подобные ошибки можно только анализом проведенных маркетинговых кампаний, определением эффективных и неэффективных каналов продвижения и более эффективным перераспределением средств по результатам анализа. Основные маркетинговые показатели, которые важно учитывать в анализе маркетинговых кампаний:
✔️ Посещаемость.
✔️ Конверсия посетителей в покупки, процент отказов.
✔️ Средний чек.
✔️ Показатель возврата инвестиций (ROI).
Расходы на маркетинг не должны превышать доходы от него. ROI рассчитывается по каждому каналу продвижения.
Подробнее — на сайте ManGO! Games
blog.mangogames.ru
10 самых частых ошибок маркетологов. Блог ManGO! Games
Как сохранить и повысить продажи и как повышать эффективность даже в кризисные времена? Прежде всего не допускать ошибок, чтобы не «слить» бюджет, который и без того у многих компаний ограниченный.
⏰ Тайм-менеджмент: как научиться управлять временем ⏰
Тайм-менеджмент начинается с грамотной постановки целей. Цели можно ставить разными способами, можно поставить цели даже если будущий результат не определен. Приведем примеры постановки целей в условиях неопределенности.
Цели-ориентиры
В условиях неопределенности не всегда удается использовать СМАРТ-цели, и не стоит привязываться именно к ним.
Небольшая японская компания в 40-е годы XX века находилась в проблемном состоянии и должна была найти конкурентные преимущества. Тогда ее основатель Масару Ибука поставил своей команде необычную цель – он бросил на стол маленькую карманную книжечку и сказал, что нужно сделать видеомагнитофон такого же размера, который бы вмещал в себя не менее часа записи.
Это была не задача – это была проблема, которую еще предстояло решить, ведь ничего подобного тогда еще в мире не знали. Для достижения такой цели пришлось создать много новых технологий. Что сделал Масару Ибука? Он нарисовал маленький отрывок привлекательного будущего, к которому нужно было найти путь, не ограниченный любыми возможностями. Кстати, эту компанию мы все знаем, она называется Sony.
Если хотите быть готовыми к эффективности в новой реальности, важно, чтобы корпоративное обучение сотрудников, а также деловые игры для компании оставляли сотрудникам простор для возможностей. При организации тренингов стоит учесть обучение работе с надцелями. Надцели – это альтернативный способ постановки целей, который приводит к поиску нестандартных решений и, как следствие, к прорывным результатам.
«Веер возможностей»
Альтернативный способ достижения целей – «Веер возможностей». Способ помогает определить направление к решению проблемы.
Ход работы с «веером возможностей». Рисуем веер, присваивая каждому «лучу» какую-то идею решения проблемы или приближения к желаемому результату. По каждому варианту делаем один небольшой шаг, анализируем полученные результаты и принимаем решение, оставлять это направление, или отказаться от него. Задача работы с «веером возможностей» - найти один или несколько самых перспективных вариантов.
После выбора одного или нескольких направлений, к каждому уже применяется принцип декомпозиции. Например, даже не зная, как подступиться к решению неизвестной проблемы, мы планируем изучение подобного опыта, анализ конкурентов на предмет решения ими подобной проблемы, намечаем себе подобные подзадачи, дополняя их в процессе продвижения в заданном направлении. Мы намечаем себе шаги, продвигающие нас к нужному результату, хотя пока еще не знаем четкого пути к нему, и проблемная ситуация превращается в задачную.
Планируя корпоративное обучение персонала, важно уделять внимание не только классическим подходам к целеполаганию, но и способам постановки целей в условиях нестабильности, иначе никогда не сможем сделать что-то принципиально новое. «Веер возможностей» позволяет гибко реагировать на новые обстоятельства и приступать к реализации задуманного проекта.
Надо сказать, что еще десять лет назад не было острой необходимости отказываться от СМАРТ-целей в пользу других способов постановки целей, но сейчас от лидеров требуется куда больше гибкости, поэтому современные бизнес тренинги для руководителей должны учитывать свежие альтернативные подходы к управлению идеями и проектами.
Тайм-менеджмент начинается с грамотной постановки целей. Цели можно ставить разными способами, можно поставить цели даже если будущий результат не определен. Приведем примеры постановки целей в условиях неопределенности.
Цели-ориентиры
В условиях неопределенности не всегда удается использовать СМАРТ-цели, и не стоит привязываться именно к ним.
Небольшая японская компания в 40-е годы XX века находилась в проблемном состоянии и должна была найти конкурентные преимущества. Тогда ее основатель Масару Ибука поставил своей команде необычную цель – он бросил на стол маленькую карманную книжечку и сказал, что нужно сделать видеомагнитофон такого же размера, который бы вмещал в себя не менее часа записи.
Это была не задача – это была проблема, которую еще предстояло решить, ведь ничего подобного тогда еще в мире не знали. Для достижения такой цели пришлось создать много новых технологий. Что сделал Масару Ибука? Он нарисовал маленький отрывок привлекательного будущего, к которому нужно было найти путь, не ограниченный любыми возможностями. Кстати, эту компанию мы все знаем, она называется Sony.
Если хотите быть готовыми к эффективности в новой реальности, важно, чтобы корпоративное обучение сотрудников, а также деловые игры для компании оставляли сотрудникам простор для возможностей. При организации тренингов стоит учесть обучение работе с надцелями. Надцели – это альтернативный способ постановки целей, который приводит к поиску нестандартных решений и, как следствие, к прорывным результатам.
«Веер возможностей»
Альтернативный способ достижения целей – «Веер возможностей». Способ помогает определить направление к решению проблемы.
Ход работы с «веером возможностей». Рисуем веер, присваивая каждому «лучу» какую-то идею решения проблемы или приближения к желаемому результату. По каждому варианту делаем один небольшой шаг, анализируем полученные результаты и принимаем решение, оставлять это направление, или отказаться от него. Задача работы с «веером возможностей» - найти один или несколько самых перспективных вариантов.
После выбора одного или нескольких направлений, к каждому уже применяется принцип декомпозиции. Например, даже не зная, как подступиться к решению неизвестной проблемы, мы планируем изучение подобного опыта, анализ конкурентов на предмет решения ими подобной проблемы, намечаем себе подобные подзадачи, дополняя их в процессе продвижения в заданном направлении. Мы намечаем себе шаги, продвигающие нас к нужному результату, хотя пока еще не знаем четкого пути к нему, и проблемная ситуация превращается в задачную.
Планируя корпоративное обучение персонала, важно уделять внимание не только классическим подходам к целеполаганию, но и способам постановки целей в условиях нестабильности, иначе никогда не сможем сделать что-то принципиально новое. «Веер возможностей» позволяет гибко реагировать на новые обстоятельства и приступать к реализации задуманного проекта.
Надо сказать, что еще десять лет назад не было острой необходимости отказываться от СМАРТ-целей в пользу других способов постановки целей, но сейчас от лидеров требуется куда больше гибкости, поэтому современные бизнес тренинги для руководителей должны учитывать свежие альтернативные подходы к управлению идеями и проектами.
👩🏼💻 Вы знаете, чем отличаются понятия «дистанционное обучение» и «онлайн-обучение»?
🖥 Онлайн-обучение – это форма получения знаний и навыков путем использования технологий. Это учеба с помощью компьютера или мобильного устройства.
Такую форму обучения называют также e-learning или «электронное обучение». Оно не заменяет значение «дистанционное обучение», а скорее продолжает его. «Онлайн» означает способ получения знаний и способ работы преподавателя со студентом.
📲 В чем же отличие от дистанционного обучения?
Это разные понятия. У них есть сходства и различия.
Сходства:
📖 Новые знания и навыки приобретаются вне аудитории.
📖 При получении новых знаний нет непосредственного контакта с преподавателем.
Различия:
🖇 Дистанционное обучение – это наличие расстояния между обучающимся и преподавателем.
🖇 Онлайн-обучение указывает на то, что обучение происходит с использованием интернет-соединения и устройства.
То есть, само определение «дистанционное обучение» не указывает на приобретение знаний именно через интернет.
Однако в наше время дистанционное обучение организуется только через интернет. Это дает больше возможностей и доступно для всех желающих. Поэтому грань между понятием «дистанционное» и «онлайн» уверенно стирается.
Формат обучения уже не выносится на первый план – более важно качество курса и актуальность получаемых знаний.
👉🏻 Нет разницы, как называть, зато бывает разным само качество обучения. Команда ManGO! Games успешно обучает онлайн. Мы поняли, что делает обучение эффективным, научились вовлекать участников и добиваться высокой результативности.
🥭 Директор по развитию и бизнес-тренер ManGO! Games Олег Косчинский рассказывает об онлайн-марафоне и опыте обучения онлайн.
🖥 Онлайн-обучение – это форма получения знаний и навыков путем использования технологий. Это учеба с помощью компьютера или мобильного устройства.
Такую форму обучения называют также e-learning или «электронное обучение». Оно не заменяет значение «дистанционное обучение», а скорее продолжает его. «Онлайн» означает способ получения знаний и способ работы преподавателя со студентом.
📲 В чем же отличие от дистанционного обучения?
Это разные понятия. У них есть сходства и различия.
Сходства:
📖 Новые знания и навыки приобретаются вне аудитории.
📖 При получении новых знаний нет непосредственного контакта с преподавателем.
Различия:
🖇 Дистанционное обучение – это наличие расстояния между обучающимся и преподавателем.
🖇 Онлайн-обучение указывает на то, что обучение происходит с использованием интернет-соединения и устройства.
То есть, само определение «дистанционное обучение» не указывает на приобретение знаний именно через интернет.
Однако в наше время дистанционное обучение организуется только через интернет. Это дает больше возможностей и доступно для всех желающих. Поэтому грань между понятием «дистанционное» и «онлайн» уверенно стирается.
Формат обучения уже не выносится на первый план – более важно качество курса и актуальность получаемых знаний.
👉🏻 Нет разницы, как называть, зато бывает разным само качество обучения. Команда ManGO! Games успешно обучает онлайн. Мы поняли, что делает обучение эффективным, научились вовлекать участников и добиваться высокой результативности.
🥭 Директор по развитию и бизнес-тренер ManGO! Games Олег Косчинский рассказывает об онлайн-марафоне и опыте обучения онлайн.
YouTube
Кейс «3 навыка». Секретами делится Олег Косчинский.
Бизнес-тренер, директор по развитию ManGO! Games Олег Косчинский на конференции «Управление персоналом» в Центре инновационного обучения и развития поделился...
Наш коллега Дмитрий Сёмин, известный бизнес-тренер по продажам и созданию команды, опубликовал в своем канале серию постов по личной эффективности, которая пригодится всем, кто себе не безразличен. Вот один из них:
Махатма Ганди сказал: «Свобода ничего не стоит, если она не включает свободу совершать ошибки».
Я отношусь к этому так. Человек может опасаться ошибиться, потому что тогда он «потеряет лицо» в своих глазах или глазах окружающих. Если человек считает, что выживает «сильнейший», ошибка будет означать, что он — не «сильнейший», т.е. создает угрозу выживанию. В этот момент некоторые люди могут, незаметно для себя, подменить необходимость выжить желанием «не ошибиться», «хорошо выглядеть».
А разве можно жить без ошибок, взлетов и падений? Так они лишают себя свободы делать ошибки. А если их еще порицают за ошибки другие, то этим создают еще больше ограничений в их жизни. Что делать? Ответ — в следующем посте.
#семин_системы
#семин_личныйопыт
#дмитрийсемин
#семин_принятиерешений
#семин_лидерство
👉🏻 Канал Дмитрия в телеграм: https://xn--r1a.website/semin_dmitriy 👉🏻 Канал Дмитрия в инстаграм: https://www.instagram.com/dsemin.ru/
Махатма Ганди сказал: «Свобода ничего не стоит, если она не включает свободу совершать ошибки».
Я отношусь к этому так. Человек может опасаться ошибиться, потому что тогда он «потеряет лицо» в своих глазах или глазах окружающих. Если человек считает, что выживает «сильнейший», ошибка будет означать, что он — не «сильнейший», т.е. создает угрозу выживанию. В этот момент некоторые люди могут, незаметно для себя, подменить необходимость выжить желанием «не ошибиться», «хорошо выглядеть».
А разве можно жить без ошибок, взлетов и падений? Так они лишают себя свободы делать ошибки. А если их еще порицают за ошибки другие, то этим создают еще больше ограничений в их жизни. Что делать? Ответ — в следующем посте.
#семин_системы
#семин_личныйопыт
#дмитрийсемин
#семин_принятиерешений
#семин_лидерство
👉🏻 Канал Дмитрия в телеграм: https://xn--r1a.website/semin_dmitriy 👉🏻 Канал Дмитрия в инстаграм: https://www.instagram.com/dsemin.ru/
Telegram
Канал Дмитрия Сёмина
Мой опыт и наблюдения о бизнесе и жизни, как предпринимателя, консультанта (управление, философия сотрудничества), ведущего бизнес-тренера по продажам и созданию команды.
Мои фильмы: https://dmitriysemin.ru/films
Написать автору:
@Megaold
Мои фильмы: https://dmitriysemin.ru/films
Написать автору:
@Megaold
🤔 Конкуренция растет, все критичнее становится умение продавать. Как научиться?
🗯 На практике часто можно встретить такие варианты начала разговора с покупателем:
• Акцент на личных интересах клиента.
• Акцент на выгодах продукта.
❓Как думаете, какой вариант лучше❓
Оказывается, для начала нужно определиться, вы занимаетесь мелкими или крупными продажами – от этого будет зависеть ход разговора. Оба предложенных варианта начала разговора могут быть эффективными только для мелких продаж и то, влияние их на успех незначительное.
А как быть с крупными продажами? Нужно узнать от покупателя, в чем состоят его явные потребности, и назвать продукты или услуги, которые их закрывают. Такой ход разговора ведет прямиком к обязательству со стороны покупателя, к тому же такой подход равно эффективен как для мелких, так и для крупных продаж.
✅ Выявление потребностей определяет судьбу сделки.
Мы нашли этот совет в книге Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Она отлично подойдет юным, амбициозным и талантливым продавцам, которые только начинают свой путь.
Нил Рекхэм – автор уникальной методики СПИН. Он быстро понял, что между теорией и реальным поведением успешных продажников – огромная пропасть. Начал наблюдать за экспертами, сделал много выводов и поделился ими в своей книге.
Если начать изучать продажи с этой книгой, то системный подход к продажам органично вольется в вашу систему знаний, за что вы не раз скажите этой книге спасибо. Что еще вы хорошо усвоите, изучив советы Нила Рекхэма, – это силу способности выявлять потребности.
Чтобы научиться продавать – одной книги мало. Что еще почитать о продажах?
👉🏻 Ответы найдете в статье «Путь торговли. Лучшие книги для специалистов по продажам».
🗯 На практике часто можно встретить такие варианты начала разговора с покупателем:
• Акцент на личных интересах клиента.
• Акцент на выгодах продукта.
❓Как думаете, какой вариант лучше❓
Оказывается, для начала нужно определиться, вы занимаетесь мелкими или крупными продажами – от этого будет зависеть ход разговора. Оба предложенных варианта начала разговора могут быть эффективными только для мелких продаж и то, влияние их на успех незначительное.
А как быть с крупными продажами? Нужно узнать от покупателя, в чем состоят его явные потребности, и назвать продукты или услуги, которые их закрывают. Такой ход разговора ведет прямиком к обязательству со стороны покупателя, к тому же такой подход равно эффективен как для мелких, так и для крупных продаж.
✅ Выявление потребностей определяет судьбу сделки.
Мы нашли этот совет в книге Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Она отлично подойдет юным, амбициозным и талантливым продавцам, которые только начинают свой путь.
Нил Рекхэм – автор уникальной методики СПИН. Он быстро понял, что между теорией и реальным поведением успешных продажников – огромная пропасть. Начал наблюдать за экспертами, сделал много выводов и поделился ими в своей книге.
Если начать изучать продажи с этой книгой, то системный подход к продажам органично вольется в вашу систему знаний, за что вы не раз скажите этой книге спасибо. Что еще вы хорошо усвоите, изучив советы Нила Рекхэма, – это силу способности выявлять потребности.
Чтобы научиться продавать – одной книги мало. Что еще почитать о продажах?
👉🏻 Ответы найдете в статье «Путь торговли. Лучшие книги для специалистов по продажам».