🤔 В каких случаях деловая игра эффективнее, чем тренинг
Компаниям сейчас необходимо меняться, все понимают: по-прежнему уже не будет. Но тут мы сталкиваемся с проблемой – сотрудники не видят смысла в переменах, не способны понять связь между стратегическими решениями руководства и реальным развитием компаний.
Оказывается, многие сотрудники неспособны мыслить категориями изменений на уровне всей компании, сужая анализ изменений зоной своей ответственности. Почему это опасно? Потому что стратегические изменения, способные выстоять компаниям к кризисной ситуации, отдельными сотрудниками воспринимаются только лишь как ограничения. В результате каждый сотрудник не является частью той силы, которая способна помочь компании справиться с вызовами.
🧠 Важность системного мышления
Замечено, что менеджеры с недостаточно развитым системным мышлением оценивают ситуацию с тактического уровня, поэтому склонны негативно воспринимать системные изменения в компании. Они неспособны увидеть, какие преимущества получает компания от новых внедрений в стратегическом плане.
В ходе управления командой, отделом, проектом такие руководители неспособны провести полный анализ рисков, не видят перспектив, не умеют выстраивать систему, способную выдержать какие-либо изменения. Работа, проводимая бессистемно, требует неоправданных затрат и дает низкие результаты.
Способны ли компании перейти на более высокий уровень при таком положении вещей в отделах или в проектах? К примеру, способна ли компания начать работать с большим количеством информации? Как правило, команды оказываются к этому не готовы, поскольку сотрудники не умеют анализировать большие объемы данных, находить нужную информацию, оценивать риски. От всего этого страдает качество принимаемых решений.
🎩 Какое отношение к этому имеют деловые игры?
Существуют тренинги на системное мышление, но к развитию системного мышления готов далеко не каждый. Вначале человеку нужно осознать собственный уровень системности.
Часто руководство, определив недостаток навыка мыслись системно, принимает решение провести корпоративные тренинги и развить мышление, сделав акцент на инструментах системного мышления и на изучении матрицы системного анализа. Как правило, сотрудникам нравится такое обучение.
Дело в том, что сами инструменты освоить несложно, однако даже если участникам понравилось их осваивать, на практике они не применяют их, поскольку не видят в них ценности для себя. Это происходит потому, что они изучали инструменты системного анализа, но не развивали мышление, без чего новые инструменты не стали ценными для них.
Если же человек сам увидит и оценит свой реальный уровень системности, он сможет осознанно приступить к развитию системного мышления. Именно поэтому важно подготовить человека к обучению инструментам. Такой подготовкой могут стать деловые игры на развитие системного мышления, которые должны предшествовать тренингам, что даст реальный устойчивый эффект.
Деловые игры позволяют переживать ситуации, осознавать недостающие навыки, видеть свою способность справляться с вызовами, а также, будучи для сотрудников увлекательным развлечением, отлично готовят к корпоративному обучению.
👉🏻 Команда ManGO! Games подберет для вашей компании деловую игру, актуальную для вашей ситуации и вашего коллектива. Вы и сами можете выбрать идею в каталоге деловых игр ManGO! Games.
Компаниям сейчас необходимо меняться, все понимают: по-прежнему уже не будет. Но тут мы сталкиваемся с проблемой – сотрудники не видят смысла в переменах, не способны понять связь между стратегическими решениями руководства и реальным развитием компаний.
Оказывается, многие сотрудники неспособны мыслить категориями изменений на уровне всей компании, сужая анализ изменений зоной своей ответственности. Почему это опасно? Потому что стратегические изменения, способные выстоять компаниям к кризисной ситуации, отдельными сотрудниками воспринимаются только лишь как ограничения. В результате каждый сотрудник не является частью той силы, которая способна помочь компании справиться с вызовами.
🧠 Важность системного мышления
Замечено, что менеджеры с недостаточно развитым системным мышлением оценивают ситуацию с тактического уровня, поэтому склонны негативно воспринимать системные изменения в компании. Они неспособны увидеть, какие преимущества получает компания от новых внедрений в стратегическом плане.
В ходе управления командой, отделом, проектом такие руководители неспособны провести полный анализ рисков, не видят перспектив, не умеют выстраивать систему, способную выдержать какие-либо изменения. Работа, проводимая бессистемно, требует неоправданных затрат и дает низкие результаты.
Способны ли компании перейти на более высокий уровень при таком положении вещей в отделах или в проектах? К примеру, способна ли компания начать работать с большим количеством информации? Как правило, команды оказываются к этому не готовы, поскольку сотрудники не умеют анализировать большие объемы данных, находить нужную информацию, оценивать риски. От всего этого страдает качество принимаемых решений.
🎩 Какое отношение к этому имеют деловые игры?
Существуют тренинги на системное мышление, но к развитию системного мышления готов далеко не каждый. Вначале человеку нужно осознать собственный уровень системности.
Часто руководство, определив недостаток навыка мыслись системно, принимает решение провести корпоративные тренинги и развить мышление, сделав акцент на инструментах системного мышления и на изучении матрицы системного анализа. Как правило, сотрудникам нравится такое обучение.
Дело в том, что сами инструменты освоить несложно, однако даже если участникам понравилось их осваивать, на практике они не применяют их, поскольку не видят в них ценности для себя. Это происходит потому, что они изучали инструменты системного анализа, но не развивали мышление, без чего новые инструменты не стали ценными для них.
Если же человек сам увидит и оценит свой реальный уровень системности, он сможет осознанно приступить к развитию системного мышления. Именно поэтому важно подготовить человека к обучению инструментам. Такой подготовкой могут стать деловые игры на развитие системного мышления, которые должны предшествовать тренингам, что даст реальный устойчивый эффект.
Деловые игры позволяют переживать ситуации, осознавать недостающие навыки, видеть свою способность справляться с вызовами, а также, будучи для сотрудников увлекательным развлечением, отлично готовят к корпоративному обучению.
👉🏻 Команда ManGO! Games подберет для вашей компании деловую игру, актуальную для вашей ситуации и вашего коллектива. Вы и сами можете выбрать идею в каталоге деловых игр ManGO! Games.
Образование в эпоху COVID-19 и в постковидный период. Исследования и рекомендации
Что произошло с образованием в период пандемии COVID-19? Исследователи уже фиксируют самый крупный сбой за всю историю функционирования систем образования. По информации отчета ООН, сбой затронул более чем полтора миллиарда учащихся в более чем 190 странах на всех континентах.
Образовательные потери и образовательные инновации
Образовательные потери больше всего затронули страны или отдельные семьи, находящиеся в самом уязвимом положении – люди не смогли продолжить учебу.
Образовательные потери распространятся и на будущее поколение, что отбросит назад достигавшийся десятилетиями прогресс. Все это обернется новыми социальными проблемами в мире. Однако вместе с тем кризис послужил и стимулом в развитии образовательных инноваций.
Для обеспечения непрерывности обучения начали массово применяться новаторские подходы, такие как теле и радиотрансляции обучающих материалов, позволяющие учиться на дому, новые решения для дистанционного обучения. Претерпело серьезных перемен и корпоративное обучение, научившись быть эффективным в онлайн-формате.
В период этого процесса сделаны важные выводы, например, о том, что в ходе ускоренной трансформации самое главное не рассматривать каждое звено системы как отдельное, а добиться, чтобы никто не был забыт. Это касается детей и сотрудников, которых необходимо обучать, учителей и тренеров, а также целых образовательных сообществ.
Что важно учесть? Чтобы кризис образования не перерос в поколенческую катастрофу, важны срочные действия всех задействованных в процессе сторон. Образование – это одно из прав человека, всеобщее благо, движущая сила прогресса и основа для развития равноправного и мирного общества. Сегодня эти фразы начали звучать не просто как лозунги. Когда системы образования рушатся, говорится в отчете ООН, под угрозой система построения процветающего и продуктивного общества.
Мерами смягчения разрушительных последствий пандемии COVID-19 должны стать подавление распространения вируса и планирование возобновления работы учебных заведений на уровне правительств, защита источников финансирования образования, построение жизнеспособных систем образования, переосмысление образования и ускорение изменений в преподавании и обучении.
Что нас ждет в связи с этим? Поддержка педагогической профессии, пересмотр форматов, повышение гибкости подходов к образованию, устранение барьеров для электронного доступа к образованию – в целом переосмысление целей и поиск способов его организации.
Подробнее о корпоративном обучении во время и после пандемии — читайте в полной версии статьи.
Что произошло с образованием в период пандемии COVID-19? Исследователи уже фиксируют самый крупный сбой за всю историю функционирования систем образования. По информации отчета ООН, сбой затронул более чем полтора миллиарда учащихся в более чем 190 странах на всех континентах.
Образовательные потери и образовательные инновации
Образовательные потери больше всего затронули страны или отдельные семьи, находящиеся в самом уязвимом положении – люди не смогли продолжить учебу.
Образовательные потери распространятся и на будущее поколение, что отбросит назад достигавшийся десятилетиями прогресс. Все это обернется новыми социальными проблемами в мире. Однако вместе с тем кризис послужил и стимулом в развитии образовательных инноваций.
Для обеспечения непрерывности обучения начали массово применяться новаторские подходы, такие как теле и радиотрансляции обучающих материалов, позволяющие учиться на дому, новые решения для дистанционного обучения. Претерпело серьезных перемен и корпоративное обучение, научившись быть эффективным в онлайн-формате.
В период этого процесса сделаны важные выводы, например, о том, что в ходе ускоренной трансформации самое главное не рассматривать каждое звено системы как отдельное, а добиться, чтобы никто не был забыт. Это касается детей и сотрудников, которых необходимо обучать, учителей и тренеров, а также целых образовательных сообществ.
Что важно учесть? Чтобы кризис образования не перерос в поколенческую катастрофу, важны срочные действия всех задействованных в процессе сторон. Образование – это одно из прав человека, всеобщее благо, движущая сила прогресса и основа для развития равноправного и мирного общества. Сегодня эти фразы начали звучать не просто как лозунги. Когда системы образования рушатся, говорится в отчете ООН, под угрозой система построения процветающего и продуктивного общества.
Мерами смягчения разрушительных последствий пандемии COVID-19 должны стать подавление распространения вируса и планирование возобновления работы учебных заведений на уровне правительств, защита источников финансирования образования, построение жизнеспособных систем образования, переосмысление образования и ускорение изменений в преподавании и обучении.
Что нас ждет в связи с этим? Поддержка педагогической профессии, пересмотр форматов, повышение гибкости подходов к образованию, устранение барьеров для электронного доступа к образованию – в целом переосмысление целей и поиск способов его организации.
Подробнее о корпоративном обучении во время и после пандемии — читайте в полной версии статьи.
Как научиться рефлексировать, и зачем?
Структурированная рефлексия помогает творчески мыслить, работать в потоке, быть гибким, находить спокойное, взвешенное решение в любом хаосе, контролировать ситуацию и действовать осознанно. Так считает Михай Чиксентмихайи. Давайте разберемся, как сменить хаос реагирования на успокоение и осознанный выбор решений.
Рефлексия – это обращение внимания на самого себя, свое сознание, результаты своей активности и переосмысление пройденного. Рефлексия необходима для успокоения и структурирования мышления, для лучшего понимания происходящего и себя, а также для поиска решений и самосовершенствования.
Какая бывает рефлексия?
Часто бизнес-игры для тренингов включают в себя элементы рефлексии. Причем это может быть как совместная работа, так и индивидуальные упражнения.
Корпоративные тренинги используют этот инструмент для осмысления степени освоенных навыков и своей оценки их применения.
Джон Дьюи, американский философ, сказал: «Мы не учимся на опыте… мы учимся на размышлениях об опыте». Действительно, если грамотно использовать рефлексию, любой опыт будет обучающим, поэтому рефлексия имеет практический смысл в процессе обучения.
Ответы на такие вопросы, как «что я ощущаю прямо сейчас?», «я развиваюсь или деградирую?», «как новый опыт формирует меня?» позволяют разобраться, в чем наши убеждения, как они влияют на то, как мы себя ведем и как принимаем решения, как влияет на нас то, что с нами происходит. Не стоит путать это с критическим мышлением, которое помогает двигаться к цели, фиксируя несоответствия во внешнем мире, тогда как рефлексия – это размышления о внутреннем опыте.
Как не отвлекаться на все, что происходит вокруг, и сосредоточиться на внутренних диалогах? Рефлексия – это способность остановиться и взглянуть на все окружающее осмысленно даже посреди хаоса.
Как рефлексия улучшает жизнь. Исследования
Исследователи из Гарварда доказали, что привычка задавать себе довольно простые вопросы в конце дня значительно повышает внимательность во время общения, уверенность в собственной эффективности и умение быстро понимать задачи. Выяснилось также, что производительность сотрудников, способных к рефлексии, выше.
Еще одно исследование, проведенное британцами, подтвердило гипотезу о том, что рефлексировать можно где угодно и в любое время. В метро, в электричке, как оказалось, можно вполне эффективно планировать день и размышлять о вчерашних достижениях, вместо менее полезного проведения времени в смартфоне.
Предложенное участникам эксперимента упражнение помогло им стать продуктивнее и даже в целом счастливее. По условиям эксперимента люди в ходе упражнения даже не пользовались телефоном, просто размышляли по пути на работу.
Исследователи из Техаса в свою очередь решили выяснить, помогает ли рефлексия студентам усваивать знания. Студенты получили информацию, которую нужно было выучить и запомнить, после чего их попросили закрыть все учебники и просто поразмышлять о чем-нибудь.
Те, кто в предложенные минуты размышления подумали о новой информации и задали себе вопрос «что мне удалось узнать?», показали в ходе тестирования более высокие результаты по сравнению с теми, кто подумал о чем-то отвлеченном.
Структурированная рефлексия помогает творчески мыслить, работать в потоке, быть гибким, находить спокойное, взвешенное решение в любом хаосе, контролировать ситуацию и действовать осознанно. Так считает Михай Чиксентмихайи. Давайте разберемся, как сменить хаос реагирования на успокоение и осознанный выбор решений.
Рефлексия – это обращение внимания на самого себя, свое сознание, результаты своей активности и переосмысление пройденного. Рефлексия необходима для успокоения и структурирования мышления, для лучшего понимания происходящего и себя, а также для поиска решений и самосовершенствования.
Какая бывает рефлексия?
Часто бизнес-игры для тренингов включают в себя элементы рефлексии. Причем это может быть как совместная работа, так и индивидуальные упражнения.
Корпоративные тренинги используют этот инструмент для осмысления степени освоенных навыков и своей оценки их применения.
Джон Дьюи, американский философ, сказал: «Мы не учимся на опыте… мы учимся на размышлениях об опыте». Действительно, если грамотно использовать рефлексию, любой опыт будет обучающим, поэтому рефлексия имеет практический смысл в процессе обучения.
Ответы на такие вопросы, как «что я ощущаю прямо сейчас?», «я развиваюсь или деградирую?», «как новый опыт формирует меня?» позволяют разобраться, в чем наши убеждения, как они влияют на то, как мы себя ведем и как принимаем решения, как влияет на нас то, что с нами происходит. Не стоит путать это с критическим мышлением, которое помогает двигаться к цели, фиксируя несоответствия во внешнем мире, тогда как рефлексия – это размышления о внутреннем опыте.
Как не отвлекаться на все, что происходит вокруг, и сосредоточиться на внутренних диалогах? Рефлексия – это способность остановиться и взглянуть на все окружающее осмысленно даже посреди хаоса.
Как рефлексия улучшает жизнь. Исследования
Исследователи из Гарварда доказали, что привычка задавать себе довольно простые вопросы в конце дня значительно повышает внимательность во время общения, уверенность в собственной эффективности и умение быстро понимать задачи. Выяснилось также, что производительность сотрудников, способных к рефлексии, выше.
Еще одно исследование, проведенное британцами, подтвердило гипотезу о том, что рефлексировать можно где угодно и в любое время. В метро, в электричке, как оказалось, можно вполне эффективно планировать день и размышлять о вчерашних достижениях, вместо менее полезного проведения времени в смартфоне.
Предложенное участникам эксперимента упражнение помогло им стать продуктивнее и даже в целом счастливее. По условиям эксперимента люди в ходе упражнения даже не пользовались телефоном, просто размышляли по пути на работу.
Исследователи из Техаса в свою очередь решили выяснить, помогает ли рефлексия студентам усваивать знания. Студенты получили информацию, которую нужно было выучить и запомнить, после чего их попросили закрыть все учебники и просто поразмышлять о чем-нибудь.
Те, кто в предложенные минуты размышления подумали о новой информации и задали себе вопрос «что мне удалось узнать?», показали в ходе тестирования более высокие результаты по сравнению с теми, кто подумал о чем-то отвлеченном.
Каков механизм рефлексии
Психолог Принстонского университета Эмили Пронин использовал в своих работах термин «иллюзия самовосприятия». В этом термине заключена проблема нашего искаженного восприятия нас самих. Воспринимая на ходу, как мы выглядим, что сделали и насколько хорошо, мы получаем не реальную информацию, а картинку, искаженную в силу различных причин. Однако выровнять ее, разобраться, какова реальность на самом деле, непросто – это требует времени. Именно задумываться и видеть картину правдивой помогает нам рефлексия.
Рефлексия помогает осмыслить реальность. Например, заданный себе вопрос «почему я долго не мог справиться с задачей?» может привести к неожиданным выводам, после которых последует работа над собой. После каждого подобного вопроса мы подправляем собственный портрет и вносим правки в общий курс.
По мнению немецкого ученого Оливера Шультхайса из Нюрнберга, чем больше наши сознательные цели соответствуют бессознательным мотивам, тем мы счастливее.
Пример. Если по своей настоящей сути мы не склонны стремиться к власти, то заняв высокую должность, мы не испытаем радости, даже если это то, чего всегда хотела наша мама.
Как рефлексировать
Первый шаг к исправлению ложного мнения о себе – наблюдение за собственными мыслями и своим состоянием. Важно не идентифицировать себя со своими мыслями и не оценивать их. Это всего лишь идеи, которые посещают нас помимо нашей воли, это не хорошо и не плохо – просто отмечаем факт.
Сначала важно понять и зафиксировать, что именно происходит. Важно давать себе достаточно времени разобраться в происходящем, не спешить и не пытаться поднять уровень психического благополучия как можно быстрее, а также правильно задавать себе вопросы.
Психолог Таша Ойрих обращает внимание на то, что рефлексировать нужно правильно. Самое главное правильный вопрос. Самой серьезной ошибкой ученая считает вопрос «Почему?». Дело в том, что, пребывая в неважном расположении духа, задав себе вопрос «почему все так плохо?», можно прийти только к мрачным выводам, вроде «перспектив никаких, я неудачник».
Рефлексируя, важно не попасть во власть деструктивных мотивов, а для этого лучше сосредоточить свой взгляд не на прошлое, а на будущее. Прошлое должно лишь дать правильные подсказки. Основной вопрос, который нужно себе задавать, это как использовать прошлый опыт, чтобы в будущем стало лучше, чем было.
Таша Ойрих объясняет, как легко все исправить. Вместо вопроса «почему?» нужно спросить «что?». Что сейчас происходит? Что я сейчас чувствую? Что подсказывает мне сейчас моя интуиция? Какие варианты у меня есть? Что нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию?
Есть еще одна опасность рефлексии – это зацикливаться в самом процессе – правильно ли я рефлексирую, правильные ли вопросы задаю. Существует даже понятие «деструктивная рефлексия», которой страдают обычно излишне самокритичные люди. Стоит учиться задавать себе вопросы с определенной легкостью, не вдаваясь в крайности. В этом помогает смена ракурса.
Психолог Принстонского университета Эмили Пронин использовал в своих работах термин «иллюзия самовосприятия». В этом термине заключена проблема нашего искаженного восприятия нас самих. Воспринимая на ходу, как мы выглядим, что сделали и насколько хорошо, мы получаем не реальную информацию, а картинку, искаженную в силу различных причин. Однако выровнять ее, разобраться, какова реальность на самом деле, непросто – это требует времени. Именно задумываться и видеть картину правдивой помогает нам рефлексия.
Рефлексия помогает осмыслить реальность. Например, заданный себе вопрос «почему я долго не мог справиться с задачей?» может привести к неожиданным выводам, после которых последует работа над собой. После каждого подобного вопроса мы подправляем собственный портрет и вносим правки в общий курс.
По мнению немецкого ученого Оливера Шультхайса из Нюрнберга, чем больше наши сознательные цели соответствуют бессознательным мотивам, тем мы счастливее.
Пример. Если по своей настоящей сути мы не склонны стремиться к власти, то заняв высокую должность, мы не испытаем радости, даже если это то, чего всегда хотела наша мама.
Как рефлексировать
Первый шаг к исправлению ложного мнения о себе – наблюдение за собственными мыслями и своим состоянием. Важно не идентифицировать себя со своими мыслями и не оценивать их. Это всего лишь идеи, которые посещают нас помимо нашей воли, это не хорошо и не плохо – просто отмечаем факт.
Сначала важно понять и зафиксировать, что именно происходит. Важно давать себе достаточно времени разобраться в происходящем, не спешить и не пытаться поднять уровень психического благополучия как можно быстрее, а также правильно задавать себе вопросы.
Психолог Таша Ойрих обращает внимание на то, что рефлексировать нужно правильно. Самое главное правильный вопрос. Самой серьезной ошибкой ученая считает вопрос «Почему?». Дело в том, что, пребывая в неважном расположении духа, задав себе вопрос «почему все так плохо?», можно прийти только к мрачным выводам, вроде «перспектив никаких, я неудачник».
Рефлексируя, важно не попасть во власть деструктивных мотивов, а для этого лучше сосредоточить свой взгляд не на прошлое, а на будущее. Прошлое должно лишь дать правильные подсказки. Основной вопрос, который нужно себе задавать, это как использовать прошлый опыт, чтобы в будущем стало лучше, чем было.
Таша Ойрих объясняет, как легко все исправить. Вместо вопроса «почему?» нужно спросить «что?». Что сейчас происходит? Что я сейчас чувствую? Что подсказывает мне сейчас моя интуиция? Какие варианты у меня есть? Что нужно сделать, чтобы улучшить ситуацию?
Есть еще одна опасность рефлексии – это зацикливаться в самом процессе – правильно ли я рефлексирую, правильные ли вопросы задаю. Существует даже понятие «деструктивная рефлексия», которой страдают обычно излишне самокритичные люди. Стоит учиться задавать себе вопросы с определенной легкостью, не вдаваясь в крайности. В этом помогает смена ракурса.
😎 Лидер – это тот, кто отвечает за работу команды: за правильную постановку задач, распределение полномочий, своевременное выполнение, грамотную организацию взаимодействия между участниками процесса. Но постановка задач для лидера – не главное.
Настоящий лидер ведет свою команду. Идет первым, освещая ей путь. Настоящий лидер всегда первопроходец, который берет на себя ответственность.
Что значит «настоящий лидер»? Предлагаем критерии, по которым можно оценить работу лидера и понять, является ли тот или иной руководитель настоящим лидером.
🚨 Настоящий лидер владеет навыками антикризисного управления. Лидера можно считать эффективным, если он берет на себя инициативу в кризисных ситуациях.
Лидера можно назвать номинальным, если в условиях кризиса характер его управления не меняется, он не берет на себя дополнительную ответственность.
📙 Лидер эффективен, если каждый член команды понимает свои задачи, а у команды есть цель.
Лидер всего лишь номинальный, если он неспособен признавать свои ошибки и оценивать свою роль в случае неудач команды.
📊 Настоящий лидер способен оценивать работу команды и по результатам оценки корректирует ее курс.
Больше критериев, а также о том, что такое командный дух и как его сформировать – в материале «Видение + цель = лидер».
Лучше всего лидеры проявляются в бизнес-игре. Кроме того, деловая игра помогает сплотить команду и повысить вовлеченность, что сегодня важно для каждой компании. При хорошей игре вовлеченность можно обеспечить даже онлайн. Хотите попробовать онлайн-игру на себе и узнать, как создаются онлайн-игры?
⚡️ПРИГЛАШАЕМ НА ОТКРЫТОЕ ОНЛАЙН-МЕРОПРИЯТИЕ!⚡️
Это будет онлайн мастер-класс о создании онлайн-игр, после которого мы перейдем от слов к делу и проведем игру с участниками.
В ходе игры вам нужно будет отправиться в опасное путешествие по бескрайней ледяной пустыне за сокровищами.
❤️ Регистрируйтесь и подключайтесь на мастер-класс 9 февраля 2021 года с 15:00 до 18:00.
Настоящий лидер ведет свою команду. Идет первым, освещая ей путь. Настоящий лидер всегда первопроходец, который берет на себя ответственность.
Что значит «настоящий лидер»? Предлагаем критерии, по которым можно оценить работу лидера и понять, является ли тот или иной руководитель настоящим лидером.
🚨 Настоящий лидер владеет навыками антикризисного управления. Лидера можно считать эффективным, если он берет на себя инициативу в кризисных ситуациях.
Лидера можно назвать номинальным, если в условиях кризиса характер его управления не меняется, он не берет на себя дополнительную ответственность.
📙 Лидер эффективен, если каждый член команды понимает свои задачи, а у команды есть цель.
Лидер всего лишь номинальный, если он неспособен признавать свои ошибки и оценивать свою роль в случае неудач команды.
📊 Настоящий лидер способен оценивать работу команды и по результатам оценки корректирует ее курс.
Больше критериев, а также о том, что такое командный дух и как его сформировать – в материале «Видение + цель = лидер».
Лучше всего лидеры проявляются в бизнес-игре. Кроме того, деловая игра помогает сплотить команду и повысить вовлеченность, что сегодня важно для каждой компании. При хорошей игре вовлеченность можно обеспечить даже онлайн. Хотите попробовать онлайн-игру на себе и узнать, как создаются онлайн-игры?
⚡️ПРИГЛАШАЕМ НА ОТКРЫТОЕ ОНЛАЙН-МЕРОПРИЯТИЕ!⚡️
Это будет онлайн мастер-класс о создании онлайн-игр, после которого мы перейдем от слов к делу и проведем игру с участниками.
В ходе игры вам нужно будет отправиться в опасное путешествие по бескрайней ледяной пустыне за сокровищами.
❤️ Регистрируйтесь и подключайтесь на мастер-класс 9 февраля 2021 года с 15:00 до 18:00.
Почему важно рефлексировать, мы уже разобрались, но как научиться делать это правильно?
Нет универсального рецепта – каждый нащупывает свой путь. Вам могут помочь самые распространенные способы рефлексии:
💤 Беседы с собой во время прогулок в одиночестве или в уединенном месте
💤 Ведение дневников, рисование ментальных карт.
💤 Обсуждение пережитого с психологом, коучем.
Важно быть максимально честным с собой. Специалисты считают, что такое случается у разных людей в разные часы дня. Попытайтесь найти свои часы для рефлексии.
Успешные кейсы, связанные с рефлексией
На одной из конференций в Нью-Йорке был озвучен кейс Folton Bank Lancaster: в компании 800 руководителей было обучено навыкам коучинга, создан инструмент поддержки руководителей – «рефлексивные блокноты», и введено правило «5 часов». В 5 часов руководители должны были уделить рефлексии 5 минут, отвечая на четко поставленные вопросы: «чему я научился?», «на чем мой фокус и что помогло его удержать?».
Три фокуса для вашего успеха
Попробуйте освоить методику трех фокусов для регулярной саморефлексии, и это приблизит вас к успеху.
🤹🏻♀️Фокус 1: Смотрим внутрь
Каким бы вы хотели быть как человек и как лидер? Какими ценностями вы руководствуетесь в своем поведении? Каковы ваши принципы, которые определяют ваш выбор? Как можно применить ваши лучшие качества в работе?
🤹🏼Фокус 2: Смотрим наружу
Что происходит в окружающем мире – в отрасли, в профессии, в компании, в обществе? Что нужно, чтобы быть успешным сейчас? Как вас воспринимают окружающие? Кто пойдет за вами и почему? Способны ли вы по первым признакам определить грядущие перемены?
🤹🏻♂️Фокус 3: Смотрим вперед
Каковы ваши планы, цели, миссия?Как вы создадите успешный проект, процветающую компанию? Если не знать ответы на все эти вопросы и периодически не сверять наши действия с нашими ценностями, останется лишь реагировать на краткосрочные импульсы, что не приводит к успеху. И наоборот, чем больше осознанности – тем ближе успех и счастье.
Нет универсального рецепта – каждый нащупывает свой путь. Вам могут помочь самые распространенные способы рефлексии:
💤 Беседы с собой во время прогулок в одиночестве или в уединенном месте
💤 Ведение дневников, рисование ментальных карт.
💤 Обсуждение пережитого с психологом, коучем.
Важно быть максимально честным с собой. Специалисты считают, что такое случается у разных людей в разные часы дня. Попытайтесь найти свои часы для рефлексии.
Успешные кейсы, связанные с рефлексией
На одной из конференций в Нью-Йорке был озвучен кейс Folton Bank Lancaster: в компании 800 руководителей было обучено навыкам коучинга, создан инструмент поддержки руководителей – «рефлексивные блокноты», и введено правило «5 часов». В 5 часов руководители должны были уделить рефлексии 5 минут, отвечая на четко поставленные вопросы: «чему я научился?», «на чем мой фокус и что помогло его удержать?».
Три фокуса для вашего успеха
Попробуйте освоить методику трех фокусов для регулярной саморефлексии, и это приблизит вас к успеху.
🤹🏻♀️Фокус 1: Смотрим внутрь
Каким бы вы хотели быть как человек и как лидер? Какими ценностями вы руководствуетесь в своем поведении? Каковы ваши принципы, которые определяют ваш выбор? Как можно применить ваши лучшие качества в работе?
🤹🏼Фокус 2: Смотрим наружу
Что происходит в окружающем мире – в отрасли, в профессии, в компании, в обществе? Что нужно, чтобы быть успешным сейчас? Как вас воспринимают окружающие? Кто пойдет за вами и почему? Способны ли вы по первым признакам определить грядущие перемены?
🤹🏻♂️Фокус 3: Смотрим вперед
Каковы ваши планы, цели, миссия?Как вы создадите успешный проект, процветающую компанию? Если не знать ответы на все эти вопросы и периодически не сверять наши действия с нашими ценностями, останется лишь реагировать на краткосрочные импульсы, что не приводит к успеху. И наоборот, чем больше осознанности – тем ближе успех и счастье.
🤦🏼♂️ Почему не хочется на работу: три главные причины
Интерес к работе можно потерять, даже если вы получили место и должность, о которых мечтали. В чем секрет?
Ключик от счастья сотрудников на самом деле находится в руках работодателя.
Предлагаем формулу из трех составляющих, которая способна повысить вовлеченность сотрудников и самого руководителя.
1️⃣ Нужно научить сотрудников измерять свои достижения, и многое изменится.
Слишком просто? А везде ли учитывается это простое правило? Замерять можно скорость обслуживания, количество благодарностей, количество своевременно выполненных проектов или заказов, количество положительных отзывов. Главное требование – замерять нужно то, что прямо зависит от исполнителя. К примеру, от официанта не зависит количество посетителей, зато зависит процент благодарностей.
2️⃣ Важно обеспечить обратную связь. При отсутствии обратной связи теряется смысл наших усилий.
Если человек не может узнать, хорошо ли он поработал, у него исчезает интерес даже к любимой работе. Даже любимое дело не будет его радовать, если никто ему не сообщил, туда ли он движется и как оценивается его работа. Это как наблюдать за футболом без счета, как купить акции и не знать, растет ли на них цена, как покупать лотереи и не проверять выигрыш. Закономерность работает в любой сфере жизни, не только в работе.
3️⃣ Каждый ваш сотрудник должен знать, какой вклад он вносит в жизни других людей.
Это самое важное, за что отвечает менеджер. Формула вовлеченности и желания работать включает в себя сразу две составляющие, между которыми есть прямая связь. Эти составляющие – измерение результатов и ощущение нужности: «что нужно» и «ради чего». Связь между этими двумя составляющими проста – измерять нужно только то, что имеет значение для других людей. Таким образом формула будет иметь смысл: мы сможем измерять, насколько полезны. Смыслом работы будет принести больше пользы.
Больше об этом – в материале «Почему не хочется на работу: три главные причины», или еще лучше – в книге Патрика Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников».
Интерес к работе можно потерять, даже если вы получили место и должность, о которых мечтали. В чем секрет?
Ключик от счастья сотрудников на самом деле находится в руках работодателя.
Предлагаем формулу из трех составляющих, которая способна повысить вовлеченность сотрудников и самого руководителя.
1️⃣ Нужно научить сотрудников измерять свои достижения, и многое изменится.
Слишком просто? А везде ли учитывается это простое правило? Замерять можно скорость обслуживания, количество благодарностей, количество своевременно выполненных проектов или заказов, количество положительных отзывов. Главное требование – замерять нужно то, что прямо зависит от исполнителя. К примеру, от официанта не зависит количество посетителей, зато зависит процент благодарностей.
2️⃣ Важно обеспечить обратную связь. При отсутствии обратной связи теряется смысл наших усилий.
Если человек не может узнать, хорошо ли он поработал, у него исчезает интерес даже к любимой работе. Даже любимое дело не будет его радовать, если никто ему не сообщил, туда ли он движется и как оценивается его работа. Это как наблюдать за футболом без счета, как купить акции и не знать, растет ли на них цена, как покупать лотереи и не проверять выигрыш. Закономерность работает в любой сфере жизни, не только в работе.
3️⃣ Каждый ваш сотрудник должен знать, какой вклад он вносит в жизни других людей.
Это самое важное, за что отвечает менеджер. Формула вовлеченности и желания работать включает в себя сразу две составляющие, между которыми есть прямая связь. Эти составляющие – измерение результатов и ощущение нужности: «что нужно» и «ради чего». Связь между этими двумя составляющими проста – измерять нужно только то, что имеет значение для других людей. Таким образом формула будет иметь смысл: мы сможем измерять, насколько полезны. Смыслом работы будет принести больше пользы.
Больше об этом – в материале «Почему не хочется на работу: три главные причины», или еще лучше – в книге Патрика Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников».
Что такое гетерархия
Есть мнение, что творчество и креатив плохо приживаются в классической иерархической структуре, поэтому на смену иерархии приходит гетерархия.
Суть структуры – в сосуществовании разных систем управления, которые включены в единую сбалансированную систему. Гетерархия может включать в себя иерархическую и другие структуры, в ней хорошо уживается проектная и командная работа, а основное, чем связываются отдельные люди и подструктуры – это идеи. Не люди подчиняют друг другу, а идеи «подчиняют» людей. Вокруг идей группируются структуры и ведется совместная работа, организованная в любую структуру.
Отношения между людьми и идеями
У Эда Кэтмелла, сооснователя студии Pixar, в книге «Корпорация гениев» есть несколько мыслей, которые помогут понять суть гетерархической структуры: «Вы — это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику».
Речь идет об отношении человека и идеи и о типе организации, при котором идея собирает вокруг себя, мотивирует и «назначает» исполнителей. Прежде всего – идея в такой компании является тем, от чего отталкиваются в создании подструктур и принятии решений, а тренинги для руководителей в таких компаниях нужны, чтобы научиться искать, отбирать идеи и эффективно их реализовывать.
Особенности существующих структур компаний
Не станет новостью заявление, что мир становится все сложнее. Это происходит в связи с тем, что процессы ускоряются, а системы взаимосвязи усложняются благодаря таким процессам как глобализация, цифровизация, развитие технологий, а значит, возникают новые задачи и новые сферы конкуренции.
Неопределенность постепенно входит в каждую сферу экономики, примером чего может послужить пандемия 2019-го, когда все прогнозы и планы пришлось пересмотреть, причем во всех областях. Границы компаний давно перестали иметь четкие географические очертания, а их структуры перестали сохранять прежнюю простоту и строгость.
Каждая компания должна быть готова к быстрым изменениям. От типа организации в таких условиях может зависеть многое, например, готовность к инновациям, качество продуктов, динамика реакции и рыночные изменения. От компаний требуется высокая адаптивность.
Самыми распространенными организационными структурами на сегодняшний день являются:
- Линейная.
- Функциональная.
- Линейно-функциональная.
- Линейно-штабная.
- Матричная.
- Программно-целевая (проектная).
- Дивизиональная.
Все они иерархические и у каждой есть свои недостатки, которые приводят к поиску более совершенных для сегодняшнего мира типов структур организаций. Так начали создаваться гибридные варианты, стратегические альянсы, симбиозные отношения.
Более всего приспособленными к сегодняшнему миру оказались сетевые (циклические) и гетерархические структуры.
Есть мнение, что творчество и креатив плохо приживаются в классической иерархической структуре, поэтому на смену иерархии приходит гетерархия.
Суть структуры – в сосуществовании разных систем управления, которые включены в единую сбалансированную систему. Гетерархия может включать в себя иерархическую и другие структуры, в ней хорошо уживается проектная и командная работа, а основное, чем связываются отдельные люди и подструктуры – это идеи. Не люди подчиняют друг другу, а идеи «подчиняют» людей. Вокруг идей группируются структуры и ведется совместная работа, организованная в любую структуру.
Отношения между людьми и идеями
У Эда Кэтмелла, сооснователя студии Pixar, в книге «Корпорация гениев» есть несколько мыслей, которые помогут понять суть гетерархической структуры: «Вы — это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику».
Речь идет об отношении человека и идеи и о типе организации, при котором идея собирает вокруг себя, мотивирует и «назначает» исполнителей. Прежде всего – идея в такой компании является тем, от чего отталкиваются в создании подструктур и принятии решений, а тренинги для руководителей в таких компаниях нужны, чтобы научиться искать, отбирать идеи и эффективно их реализовывать.
Особенности существующих структур компаний
Не станет новостью заявление, что мир становится все сложнее. Это происходит в связи с тем, что процессы ускоряются, а системы взаимосвязи усложняются благодаря таким процессам как глобализация, цифровизация, развитие технологий, а значит, возникают новые задачи и новые сферы конкуренции.
Неопределенность постепенно входит в каждую сферу экономики, примером чего может послужить пандемия 2019-го, когда все прогнозы и планы пришлось пересмотреть, причем во всех областях. Границы компаний давно перестали иметь четкие географические очертания, а их структуры перестали сохранять прежнюю простоту и строгость.
Каждая компания должна быть готова к быстрым изменениям. От типа организации в таких условиях может зависеть многое, например, готовность к инновациям, качество продуктов, динамика реакции и рыночные изменения. От компаний требуется высокая адаптивность.
Самыми распространенными организационными структурами на сегодняшний день являются:
- Линейная.
- Функциональная.
- Линейно-функциональная.
- Линейно-штабная.
- Матричная.
- Программно-целевая (проектная).
- Дивизиональная.
Все они иерархические и у каждой есть свои недостатки, которые приводят к поиску более совершенных для сегодняшнего мира типов структур организаций. Так начали создаваться гибридные варианты, стратегические альянсы, симбиозные отношения.
Более всего приспособленными к сегодняшнему миру оказались сетевые (циклические) и гетерархические структуры.
Что значит гетерархия
Слово «гетерархия» обозначает «другая власть», то есть иная, отличная от однородной. Суть идеи была в построении компаний, которые способны обучаться сами. От компании требуется прагматичная рефлексивность – способность самоопределиться.
Сегодня гетерархиями называют комплексные адаптивные системы, поскольку в них пересекается сразу множество различных организующих принципов. В них сглажена иерархия, они представляют собой поле для существования различных взаимозависимых ценностных систем. Это компании, в которых работают автономные рабочие группы с собственными критериями оценки результатов. Подструктуры подотчетны друг перед другом и оценивают себя с разных позиций.
Такие структуры позволяют обеспечить сосуществование разных групп без подавления чьей-то идентичности. Такие компании отличаются наличием нескольких способов оценки благ, нескольких мировоззренческих позиций, и даже нескольких «этикеток» и интерпретаций производимых продуктов. Это создает раскрепощенную среду и большие возможности для творчества, что позволяет быстро приспосабливаться к ситуации на рынке и легко выходить из кризиса.
Чтобы понять, что такое гетерархия, достаточно учесть, что примером гетерархии является интернет. Это единый живой организм, где все вкладывают свой труд, но строгого разделения труда не существует, а отношения между участниками продиктованы не распоряжением сверху, не структурой, а характером решаемой проблемы.
Если в структуре типа «матрица» есть единый центр принятия решений и разные распределенные центры, то в гетерархии нет единого центра – это разветвленная сеть. Зато есть корпоративная стратегия, которая вырабатывается через договоренности и коалиции.
Координация и интеграция происходит через культуру, стиль управления, общую систему ценностей.
Гетерархия – это отказ от формализации и бюрократизации процессов, развитая горизонтальная интеграция между сотрудниками, развита взаимная информированность и самодисциплина.
Если сравнивать иерархию с гетерархией, то можно озвучить известную метафору: «иерархия увеличивает силу, а гетерархия – разум».
Слово «гетерархия» обозначает «другая власть», то есть иная, отличная от однородной. Суть идеи была в построении компаний, которые способны обучаться сами. От компании требуется прагматичная рефлексивность – способность самоопределиться.
Сегодня гетерархиями называют комплексные адаптивные системы, поскольку в них пересекается сразу множество различных организующих принципов. В них сглажена иерархия, они представляют собой поле для существования различных взаимозависимых ценностных систем. Это компании, в которых работают автономные рабочие группы с собственными критериями оценки результатов. Подструктуры подотчетны друг перед другом и оценивают себя с разных позиций.
Такие структуры позволяют обеспечить сосуществование разных групп без подавления чьей-то идентичности. Такие компании отличаются наличием нескольких способов оценки благ, нескольких мировоззренческих позиций, и даже нескольких «этикеток» и интерпретаций производимых продуктов. Это создает раскрепощенную среду и большие возможности для творчества, что позволяет быстро приспосабливаться к ситуации на рынке и легко выходить из кризиса.
Чтобы понять, что такое гетерархия, достаточно учесть, что примером гетерархии является интернет. Это единый живой организм, где все вкладывают свой труд, но строгого разделения труда не существует, а отношения между участниками продиктованы не распоряжением сверху, не структурой, а характером решаемой проблемы.
Если в структуре типа «матрица» есть единый центр принятия решений и разные распределенные центры, то в гетерархии нет единого центра – это разветвленная сеть. Зато есть корпоративная стратегия, которая вырабатывается через договоренности и коалиции.
Координация и интеграция происходит через культуру, стиль управления, общую систему ценностей.
Гетерархия – это отказ от формализации и бюрократизации процессов, развитая горизонтальная интеграция между сотрудниками, развита взаимная информированность и самодисциплина.
Если сравнивать иерархию с гетерархией, то можно озвучить известную метафору: «иерархия увеличивает силу, а гетерархия – разум».
👍1
Как создать атмосферу свободы и при этом укладываться в сроки
Что бы вы ответили, если бы вам задали вопрос, согласны ли вы с тем, что подавляете творчество подчиненных? Скорей всего, вы не согласитесь с подобным. Мало кто не хотел бы поощрять развитие талантов. Однако Эд Кэтмелл, президент студии Pixar, на этот вопрос отвечает, что он и его компания губит таланты сотрудников множеством способов. Он не боится признаваться в этом, потому что знает: препятствия в творческой работе неизбежны.
Так как же управлять командой творческих людей? Эд Кэтмелл для управления своей компанией взял за основу стиль управления Джорджа Лукаса и Стива Джобса: «Делай или не делай – и никаких попыток!». Особенность управления – это мотивация с помощью простых фраз и метафор. Он мог сравнить текущее положение вещей с распавшимся на части кораблем и плавающим в море капитаном, и при этом потребовать во что бы то ни стало доплыть – брать весла и грести. Для Джорджа Лукаса командная работа – это непрерывное движение вперед, к цели, которая едва видна на горизонте. Он не только прогнозирует, но и моделирует будущее.
Общение и совместная работа со Стивом Джобсом всегда были высокопродуктивны. Он поощрял собеседника отстаивать свое мнение и предлагать свои идеи. Он был резким, но в этом крылся его подход к оценке людей. Он наблюдал за реакцией человека на обидные фразы и ценил тех, кто был способен ему возразить. При работе со Стивом Джобсом вовлеченность персонала достигалась за счет поощрения мыслить по-крупному. Стив Джобс уделят особое внимание созданию креативной культуры в компании.
Посетители студии Pixar признаются, что попадая в помещение, сразу начинают завидовать сотрудникам студии. Там создано особое творческое пространство, проектированием которого, кстати, занимался Стив Джобс. Посетители не просто восхищаются дизайном, но начинают чувствовать, что в их собственных компаниях недостаточно ощущения команды, сотрудничества, а также креативности, буквально витающей в воздухе Pixar.
Креативная культура – одна из самых важных задач руководителя
Главным в студии считают поддержку креативной культуры. Но быть открытым для новых идей – непросто. Для этого лидеру необходимо ежедневно заниматься стимулированием творческого процесса. Нужно поощрять любые способы самовыражения сотрудников, начиная с того, что позволять им быть полностью свободными в организации своих рабочих мест. Кроме того, важно помочь сотрудникам не опасаться ошибок. Лидеру нужно научиться доверять своим подчиненным и не требовать работы без единой помарки.
Ошибка – не поражение, а необходимое условие для реализации чего-то нового. Оценивать людей необходимо не по способности работать без неудач, поскольку это нереально, а по способности решать проблемы. Важно выстроить работу так, чтобы любой сотрудник, заметив ошибку или если что-то пошло не так, мог остановить весь конвейер и разобраться. Изменения и неопределенность следует воспринимать как часть рабочего процесса. Научитесь сами и научите свою команду быстро восстанавливаться от ошибок и неожиданностей.
Некоторые компании выстраивают коммуникационную структуру компании как повторение организационной, однако это не так эффективно. Лучше выстроить коммуникационную структуру так, чтобы все сотрудники должны были иметь все возможности свободно общаться между собой.
Что бы вы ответили, если бы вам задали вопрос, согласны ли вы с тем, что подавляете творчество подчиненных? Скорей всего, вы не согласитесь с подобным. Мало кто не хотел бы поощрять развитие талантов. Однако Эд Кэтмелл, президент студии Pixar, на этот вопрос отвечает, что он и его компания губит таланты сотрудников множеством способов. Он не боится признаваться в этом, потому что знает: препятствия в творческой работе неизбежны.
Так как же управлять командой творческих людей? Эд Кэтмелл для управления своей компанией взял за основу стиль управления Джорджа Лукаса и Стива Джобса: «Делай или не делай – и никаких попыток!». Особенность управления – это мотивация с помощью простых фраз и метафор. Он мог сравнить текущее положение вещей с распавшимся на части кораблем и плавающим в море капитаном, и при этом потребовать во что бы то ни стало доплыть – брать весла и грести. Для Джорджа Лукаса командная работа – это непрерывное движение вперед, к цели, которая едва видна на горизонте. Он не только прогнозирует, но и моделирует будущее.
Общение и совместная работа со Стивом Джобсом всегда были высокопродуктивны. Он поощрял собеседника отстаивать свое мнение и предлагать свои идеи. Он был резким, но в этом крылся его подход к оценке людей. Он наблюдал за реакцией человека на обидные фразы и ценил тех, кто был способен ему возразить. При работе со Стивом Джобсом вовлеченность персонала достигалась за счет поощрения мыслить по-крупному. Стив Джобс уделят особое внимание созданию креативной культуры в компании.
Посетители студии Pixar признаются, что попадая в помещение, сразу начинают завидовать сотрудникам студии. Там создано особое творческое пространство, проектированием которого, кстати, занимался Стив Джобс. Посетители не просто восхищаются дизайном, но начинают чувствовать, что в их собственных компаниях недостаточно ощущения команды, сотрудничества, а также креативности, буквально витающей в воздухе Pixar.
Креативная культура – одна из самых важных задач руководителя
Главным в студии считают поддержку креативной культуры. Но быть открытым для новых идей – непросто. Для этого лидеру необходимо ежедневно заниматься стимулированием творческого процесса. Нужно поощрять любые способы самовыражения сотрудников, начиная с того, что позволять им быть полностью свободными в организации своих рабочих мест. Кроме того, важно помочь сотрудникам не опасаться ошибок. Лидеру нужно научиться доверять своим подчиненным и не требовать работы без единой помарки.
Ошибка – не поражение, а необходимое условие для реализации чего-то нового. Оценивать людей необходимо не по способности работать без неудач, поскольку это нереально, а по способности решать проблемы. Важно выстроить работу так, чтобы любой сотрудник, заметив ошибку или если что-то пошло не так, мог остановить весь конвейер и разобраться. Изменения и неопределенность следует воспринимать как часть рабочего процесса. Научитесь сами и научите свою команду быстро восстанавливаться от ошибок и неожиданностей.
Некоторые компании выстраивают коммуникационную структуру компании как повторение организационной, однако это не так эффективно. Лучше выстроить коммуникационную структуру так, чтобы все сотрудники должны были иметь все возможности свободно общаться между собой.
👞 Умеете ли вы завязывать шнурки?
А у вас часто развязываются шнурки? Однажды у продавца обуви спросили, почему так происходит. Оказалось, многие из нас не умеют завязывать шнурки. Может ли такое быть? Оказывается, может. Один маленький секрет способен сэкономить много важных минут жизни и избавить от досадных неприятностей. Так и в практике бизнес-тренера: знание маленьких, но важных, секретов способно сэкономить много времени, денег и усилий.
Своими секретами поделился недавно директор по развитию компании ManGO! Games Олег Косчинский – его эксклюзивные советы, а также ответ на вопрос, как же завязывать узел, чтобы шнурок не развязывался, можно найти в статье «Умеете ли вы завязывать шнурки или Пять грехов в онлайне. Опыт ManGO! Games».
👇🏻 Несколько ценных выводов
Повысить эффективность онлайн-обучения в разы можно за счет учета слабостей людей – тогда обучение станет для них приятным и естественным процессом. Мы пошли по такому пути – предпочли не «ломать» людей и не относиться к ним как к заложникам обстоятельств – и качество обучения повысилось.
Мы учли, что люди по своей сути ленивы, им скучно, они не хотят напрягаться, бояться осуждения и жаждут признания. Эти «5 грехов» мы использовали для повышения эффективности мероприятий.
📲 Мы пришли к важным выводам:
✔️Ценность – это не технические решения, а люди и команды.
✔️Цифровое обучение – это не просто инструменты и платформы, это опыт пользователя + возможность совмещать работу и развитие.
✔️При обучении важно учитывать «5 грехов» пользователя: страх, лень, скука, глупость, тщеславие.
✔️Обучение без домашних заданий возможно, но дорого.
✔️Администрирование и модерирование сверхважно.
✔️В онлайне работает: строгий отбор, открытость к экспериментам, атмосфера творчества и лояльное отношение к ошибкам, разнообразие инструментов, 70% практики, blended learning.
‼️Больше об этом – в статье, ссылка на которую выше. Там же вы найдете теорию «5 грехов», которая помогает нашей команде делать онлайн-мероприятия более эффективными.
А у вас часто развязываются шнурки? Однажды у продавца обуви спросили, почему так происходит. Оказалось, многие из нас не умеют завязывать шнурки. Может ли такое быть? Оказывается, может. Один маленький секрет способен сэкономить много важных минут жизни и избавить от досадных неприятностей. Так и в практике бизнес-тренера: знание маленьких, но важных, секретов способно сэкономить много времени, денег и усилий.
Своими секретами поделился недавно директор по развитию компании ManGO! Games Олег Косчинский – его эксклюзивные советы, а также ответ на вопрос, как же завязывать узел, чтобы шнурок не развязывался, можно найти в статье «Умеете ли вы завязывать шнурки или Пять грехов в онлайне. Опыт ManGO! Games».
👇🏻 Несколько ценных выводов
Повысить эффективность онлайн-обучения в разы можно за счет учета слабостей людей – тогда обучение станет для них приятным и естественным процессом. Мы пошли по такому пути – предпочли не «ломать» людей и не относиться к ним как к заложникам обстоятельств – и качество обучения повысилось.
Мы учли, что люди по своей сути ленивы, им скучно, они не хотят напрягаться, бояться осуждения и жаждут признания. Эти «5 грехов» мы использовали для повышения эффективности мероприятий.
📲 Мы пришли к важным выводам:
✔️Ценность – это не технические решения, а люди и команды.
✔️Цифровое обучение – это не просто инструменты и платформы, это опыт пользователя + возможность совмещать работу и развитие.
✔️При обучении важно учитывать «5 грехов» пользователя: страх, лень, скука, глупость, тщеславие.
✔️Обучение без домашних заданий возможно, но дорого.
✔️Администрирование и модерирование сверхважно.
✔️В онлайне работает: строгий отбор, открытость к экспериментам, атмосфера творчества и лояльное отношение к ошибкам, разнообразие инструментов, 70% практики, blended learning.
‼️Больше об этом – в статье, ссылка на которую выше. Там же вы найдете теорию «5 грехов», которая помогает нашей команде делать онлайн-мероприятия более эффективными.
mangogames.ru
Умеете ли вы завязывать шнурки или Пять грехов в онлайне. Опыт ManGO! Games
Иногда небольшие детали существенно влияют на результат. Советы от Олега Косчинского по оптимальной организации обучающих онлайн-мероприятий. Как часто проводить онлайн-тренинги, каков оптимальный сценарий и т.д.
⚡️ На канале Клуб директоров коллеги подняли интересный вопрос. Продажи это хорошо, но что будет с клиентом потом?
🔫 KPI, которые убьют ваш бизнес
Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Мы разрабатываем стратегию. Осталось сделать финальный текст. В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.
– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.
– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.
А вот и нет.
Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:
«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».
⚙️ Кейс «Производство»
Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».
В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».
Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали. Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей.
По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.
Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика...
Продолжение читайте по ссылке.
🔫 KPI, которые убьют ваш бизнес
Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Мы разрабатываем стратегию. Осталось сделать финальный текст. В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.
– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.
– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.
А вот и нет.
Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:
«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».
⚙️ Кейс «Производство»
Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».
В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».
Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали. Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей.
По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.
Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика...
Продолжение читайте по ссылке.
Telegram
Клуб директоров: патриотические предприниматели России
🔥Самый большой бизнес-клуб России, 310 000 собственников и управленцев
🇷🇺 Ассоциация патриотических предпринимателей @patriotbusinessru
🛩 Сеть авиадеревень Свобода @setaviaderevn
👌 Реклама @chichvarkinbot Кейсы @Dirclubcase + telega.in/c/Dirclub
🇷🇺 Ассоциация патриотических предпринимателей @patriotbusinessru
🛩 Сеть авиадеревень Свобода @setaviaderevn
👌 Реклама @chichvarkinbot Кейсы @Dirclubcase + telega.in/c/Dirclub
Идеи по повышению продуктивности, которые вам понравятся
Альберт Эйнштейн работал над своей знаменитой теорией относительности на протяжение трех лет в полном погружении, не отвлекаясь ни на что другое. Теория, которая стала настоящей революцией, появилась в 1915 году. Насколько далеко продвинулась бы наука, если бы каждый из нас всего за три года своей жизни мог бы изобретать что-либо подобного масштаба!
Нет, мы не призываем тратить по три года жизни на научные исследования, но хотим обратить внимание на то, как много можно сделать всего за три года жизни и о какой высокой эффективности можно говорить, рассматривая этот случай.
Правда, в те времена многие исследователи трудились очень много, глубоко вникая в свой предмет. Это было стандартом. Сейчас в тренде «делать меньше». Речь идет о подходе, предполагающем техники, использование которых позволит получать солидные результаты незначительными усилиями.
Есть множество приемов повышения собственной продуктивности, давайте вспомним самые известные и самые эффективные.
Закон Парето, принцип 20/80
Звучит принцип просто: 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% дадут только 20% результата.
Этот закон применим в любой сфере нашей жизни. К примеру, задумайтесь, кто придет вам на помощь, если понадобится? Из всех ваших знакомых откликнутся и помогут всего 20%.
Поддерживайте отношения с этими 20%, вместо того чтобы уделять время каждому, и это даст гарантию, что вас выручат в случае необходимости. Звучит немного цинично? Но именно отсекание ненужного делает нас более эффективными.
Помидорная техника
Автор техники – Франческо Чирилло. Техника изначально задумывалась как кухонный таймер, поэтому получила такое гастрономическое название. Помидор был единицей измерения времени. Однако технику полюбили самые разные специалисты.
В качестве единицы времени, помидора, можно установить любое количество минут. Это может быть 25 минут (по умолчанию), час, или полчаса. Суть в том, чтобы работать единицу времени не отрываясь, после чего сделать перерыв, длительность которого тоже можно установить.
Философия «Делай меньше»
Есть много вариантов теории «Делай меньше». В ее основу положены принципы дзен-буддизма. Прежде всего теория опровергает мнение о том, что снижение нагрузки делает людей ленивыми и менее продуктивными. Выполнение меньшего количества задач позволяет насладиться результатами своего труда, что повышает мотивацию, качество работы, эффективность идей и их исполнения. Важно останавливаться время от времени, чтобы помедитировать, выровнять дыхание, избавиться от стресса. Это поможет лучше сконцентрироваться на задаче.
Больше техник – в материале «Идеи по повышению продуктивности, которые вам понравятся».
Альберт Эйнштейн работал над своей знаменитой теорией относительности на протяжение трех лет в полном погружении, не отвлекаясь ни на что другое. Теория, которая стала настоящей революцией, появилась в 1915 году. Насколько далеко продвинулась бы наука, если бы каждый из нас всего за три года своей жизни мог бы изобретать что-либо подобного масштаба!
Нет, мы не призываем тратить по три года жизни на научные исследования, но хотим обратить внимание на то, как много можно сделать всего за три года жизни и о какой высокой эффективности можно говорить, рассматривая этот случай.
Правда, в те времена многие исследователи трудились очень много, глубоко вникая в свой предмет. Это было стандартом. Сейчас в тренде «делать меньше». Речь идет о подходе, предполагающем техники, использование которых позволит получать солидные результаты незначительными усилиями.
Есть множество приемов повышения собственной продуктивности, давайте вспомним самые известные и самые эффективные.
Закон Парето, принцип 20/80
Звучит принцип просто: 20% усилий дают 80% результата, остальные 80% дадут только 20% результата.
Этот закон применим в любой сфере нашей жизни. К примеру, задумайтесь, кто придет вам на помощь, если понадобится? Из всех ваших знакомых откликнутся и помогут всего 20%.
Поддерживайте отношения с этими 20%, вместо того чтобы уделять время каждому, и это даст гарантию, что вас выручат в случае необходимости. Звучит немного цинично? Но именно отсекание ненужного делает нас более эффективными.
Помидорная техника
Автор техники – Франческо Чирилло. Техника изначально задумывалась как кухонный таймер, поэтому получила такое гастрономическое название. Помидор был единицей измерения времени. Однако технику полюбили самые разные специалисты.
В качестве единицы времени, помидора, можно установить любое количество минут. Это может быть 25 минут (по умолчанию), час, или полчаса. Суть в том, чтобы работать единицу времени не отрываясь, после чего сделать перерыв, длительность которого тоже можно установить.
Философия «Делай меньше»
Есть много вариантов теории «Делай меньше». В ее основу положены принципы дзен-буддизма. Прежде всего теория опровергает мнение о том, что снижение нагрузки делает людей ленивыми и менее продуктивными. Выполнение меньшего количества задач позволяет насладиться результатами своего труда, что повышает мотивацию, качество работы, эффективность идей и их исполнения. Важно останавливаться время от времени, чтобы помедитировать, выровнять дыхание, избавиться от стресса. Это поможет лучше сконцентрироваться на задаче.
Больше техник – в материале «Идеи по повышению продуктивности, которые вам понравятся».
🔥Продолжаем делиться с вами секретами успешного управления командой творческих сотрудников.
👇🏻👇🏻👇🏻
🗣 Научите команду открыто выражать свое мнение
Когда в компании творческая атмосфера, важно, чтобы люди могли говорить правду друг другу и быть максимально открытыми. Кстати, таких принципов придерживаются и в Netflix, что помогает компании быть передовой и успешной.
Часто компании проводят мозговые штурмы и творческие обсуждения идей, для этого существует множество методик, например, 6 шляп мышления, позволяющих раскрывать творчество в каждом участнике, но при этом о некоторых вещах предпочитают замалчивать по ряду причин. Это неверный путь. Лучше обучить сотрудников продуктивной критике. Это значит обсуждать только идеи и продукты, а не человека.
Ищите способы и инструменты, чтобы люди могли быть услышаны и не боялись сказать правду. Формат неважен – это может быть живое совещание или онлайн доска для совместной работы, главное, чтобы участники обсуждения могли свободно выражать свои идеи, опасения, критику, пожелания.
📈 Потенциал роста важнее, чем текущий уровень
Грамотный подбор сотрудников и качественный онбординг играют важную роль в успехе проектов. На что стоит обратить внимание? Потенциал роста сотрудников важнее, чем текущий уровень. Нанимая, обращайте внимание на перспективность сотрудников. Представляйте, на что кандидат будет способен завтра. При этом нанимайте только лучших, не бойтесь конкуренции.
Объединяйте людей в команду так, чтобы они взаимно дополняли друг друга. Отдельные люди сами по себе могут быть способными, но не подходить друг другу, и поэтому вместе работать неэффективно.
Если есть правила и ограничения, без которых можно обойтись, – откажитесь от них. Они упрощают работу менеджеров, но ответственные творческие люди прекрасно работают и без внешнего давления.
Задача менеджера — защитить будущее, а не прошлое, беречь новые идеи от критики тех, кто боится что-то менять.
В творческой компании с крепкими командами не стоит бояться кризисов. Каждый кризис можно рассматривать как тест для компании, к тому же совместный поиск решения сплачивает сотрудников.
👇🏻👇🏻👇🏻
🗣 Научите команду открыто выражать свое мнение
Когда в компании творческая атмосфера, важно, чтобы люди могли говорить правду друг другу и быть максимально открытыми. Кстати, таких принципов придерживаются и в Netflix, что помогает компании быть передовой и успешной.
Часто компании проводят мозговые штурмы и творческие обсуждения идей, для этого существует множество методик, например, 6 шляп мышления, позволяющих раскрывать творчество в каждом участнике, но при этом о некоторых вещах предпочитают замалчивать по ряду причин. Это неверный путь. Лучше обучить сотрудников продуктивной критике. Это значит обсуждать только идеи и продукты, а не человека.
Ищите способы и инструменты, чтобы люди могли быть услышаны и не боялись сказать правду. Формат неважен – это может быть живое совещание или онлайн доска для совместной работы, главное, чтобы участники обсуждения могли свободно выражать свои идеи, опасения, критику, пожелания.
📈 Потенциал роста важнее, чем текущий уровень
Грамотный подбор сотрудников и качественный онбординг играют важную роль в успехе проектов. На что стоит обратить внимание? Потенциал роста сотрудников важнее, чем текущий уровень. Нанимая, обращайте внимание на перспективность сотрудников. Представляйте, на что кандидат будет способен завтра. При этом нанимайте только лучших, не бойтесь конкуренции.
Объединяйте людей в команду так, чтобы они взаимно дополняли друг друга. Отдельные люди сами по себе могут быть способными, но не подходить друг другу, и поэтому вместе работать неэффективно.
Если есть правила и ограничения, без которых можно обойтись, – откажитесь от них. Они упрощают работу менеджеров, но ответственные творческие люди прекрасно работают и без внешнего давления.
Задача менеджера — защитить будущее, а не прошлое, беречь новые идеи от критики тех, кто боится что-то менять.
В творческой компании с крепкими командами не стоит бояться кризисов. Каждый кризис можно рассматривать как тест для компании, к тому же совместный поиск решения сплачивает сотрудников.
Как лидеру эффективно управлять командой творческих людей? Ниже — несколько полезных советов от студии Pixar.
⚖️ Стремитесь к балансу, а не к стабильности
Не стоит делать стабильность своей целью. Лучше стремиться к балансу. Можно постоянно работать над тем, чтобы усовершенствовать процессы. Это правильно, но это не может быть самоцелью. Целью может быть превращение обычного продукта в выдающийся.
Не стоит радоваться, что сотрудники работают круглые сутки. Нездоровый трудоголизм не стоит поощрять. Эффективнее всего работают люди, которые живут гармоничной жизнью.
⏰ Как укладываться в сроки
Нужно серьезно работать над промежуточными результатами: организовать механизмы их оценки, обсуждения. Важно понимать, что промежуточные результаты редко бывают красивыми, но это не должно пугать.
Чтобы обсуждать промежуточные результаты, в студии есть свой метод промежуточного обсуждения творческих задач – брейн-траст. В чем его суть? В принципах, обязательных для таких собраний. Первый принцип – это искренность. Второе условие – концентрация на решении проблемы. Необходима конструктивная обратная связь.
🗿 Критика – это всегда больно
Здоровая обратная связь строится на отсутствии давления. Например, режиссеры студии Pixar спокойно относятся к критике, потому что знают: она не будет продолжена диктатурой и продавливанием.
К тому же в студии основное внимание уделяют сохранению и поддержке духа креативности и творчества. Для этого существуют принципы креативности:
🗝 История – это король. Не магия компьютерной графики, не высокие технические возможности покорили зрителей, а все-таки сюжет.
🗝 Доверься процессу. Даже из сложной ситуации можно выбраться, если дать ситуации развиваться своим естественным образом, не вмешиваться в ход событий. При этом важно помнить, что для результата нужно научиться не только доверять процессу, но и запускать его. Постоянно проверяйте, нет ли сбоев в рабочем процессе, и задавайте ему необходимый темп.
Основная задача лидера креативной команды – создание и поддержка креативной среды. Для этого нужно защищать творческий процесс, убирать все препятствия на его пути. Помните, что каждый человек – творец. Помогая другим развивать их творческие способности, вы помогаете не только компании, но и каждому сотруднику.
⚖️ Стремитесь к балансу, а не к стабильности
Не стоит делать стабильность своей целью. Лучше стремиться к балансу. Можно постоянно работать над тем, чтобы усовершенствовать процессы. Это правильно, но это не может быть самоцелью. Целью может быть превращение обычного продукта в выдающийся.
Не стоит радоваться, что сотрудники работают круглые сутки. Нездоровый трудоголизм не стоит поощрять. Эффективнее всего работают люди, которые живут гармоничной жизнью.
⏰ Как укладываться в сроки
Нужно серьезно работать над промежуточными результатами: организовать механизмы их оценки, обсуждения. Важно понимать, что промежуточные результаты редко бывают красивыми, но это не должно пугать.
Чтобы обсуждать промежуточные результаты, в студии есть свой метод промежуточного обсуждения творческих задач – брейн-траст. В чем его суть? В принципах, обязательных для таких собраний. Первый принцип – это искренность. Второе условие – концентрация на решении проблемы. Необходима конструктивная обратная связь.
🗿 Критика – это всегда больно
Здоровая обратная связь строится на отсутствии давления. Например, режиссеры студии Pixar спокойно относятся к критике, потому что знают: она не будет продолжена диктатурой и продавливанием.
К тому же в студии основное внимание уделяют сохранению и поддержке духа креативности и творчества. Для этого существуют принципы креативности:
🗝 История – это король. Не магия компьютерной графики, не высокие технические возможности покорили зрителей, а все-таки сюжет.
🗝 Доверься процессу. Даже из сложной ситуации можно выбраться, если дать ситуации развиваться своим естественным образом, не вмешиваться в ход событий. При этом важно помнить, что для результата нужно научиться не только доверять процессу, но и запускать его. Постоянно проверяйте, нет ли сбоев в рабочем процессе, и задавайте ему необходимый темп.
Основная задача лидера креативной команды – создание и поддержка креативной среды. Для этого нужно защищать творческий процесс, убирать все препятствия на его пути. Помните, что каждый человек – творец. Помогая другим развивать их творческие способности, вы помогаете не только компании, но и каждому сотруднику.
Фасилитация – общая
ответственность за результат
Почему многие групповые решения нельзя назвать продуманными или логичными? Почему часто эти решения оказываются довольно слабыми? Почему часто люди не могут найти выход из сложившихся ситуаций и даже не знают, существует ли он? Отвечая на эти вопросы, можно понять, почему фасилитация считается единственной надеждой на возможность находить выход даже из самых сложных ситуаций.
Как жить в мире противоречий?
Признайтесь, замечали ли вы, что на работе с вас требуют взаимоисключающих вещей? Может, вы сами ставили подобные задачи или давали своим подчиненным советы, которые противоречат друг другу? Например, требование быть эмоциональным и вовлеченным, но при этом не нервничать. Или пожелания принимать решения взвешенно и обдуманно, но быстро.
Давайте попытаемся представить, что можно получить при подобных требованиях? Открывая свои эмоции, мы выражаем и позитивные, и негативные, ведь демонстрировать только позитив значит держать себя под постоянным контролем и перекрывать воздух для творчества. Выполнить такие требования можно только формально – человек может сделать вид, что эмоционален, что радостен и открыт. Нужно создавать условия для позитива, а не требовать его.
Принимать решения быстро можно, но это получается не сразу, для этого нужна практика, а руководителю нужно терпение. Скорость – тренд сегодняшнего дня, но как бы мы ни старались, есть вещи, которые должны созреть.
Все, что могут противоречивые требования привнести в жизнь компании — фальшь, стресс и потерю ценных кадров. Живя мире внешних противоречий, внутри компании можно культивировать атмосферу правды и стремления найти по-настоящему разумные решения. Так поступают в Netflix, в Pixar, в Zappos – культивируют творчество, открытость, правду, взвешенные проверенные решения. Не потому ли указанные компании в лидерах?
При чем тут фасилитация
Если прекратить требовать от сотрудников невозможного и попытаться найти логичные решения, с которыми будет согласна вся команда, а не большинство или только руководитель, то получим совершенно другое качество обсуждений и их результатов.
Чтобы выйти на новый уровень, нужно определенным образом организовать групповую работу. Способ такой организации работы группы есть, и это – фасилитация.
Фасилитация НЕ боится разницы во мнениях, наоборот представляет собой инструмент интеграции разных точек зрения. Фасилитация НЕ требует одинакового опыта и навыков – наоборот, разный опыт разных людей позволяет получать результат, в котором учтено больше, чем при однобоком подходе. Фасилитация ПРИВЕТСТВУЕТ разницу во взглядах, различия в восприятии мира, противоречащие друг другу точки зрения.
Объединяют собравшихся для обсуждения не общие взгляды на вещи, а общие принципы групповой работы. Это особые совместные принципы, которые отличаются от традиционных подходов к обсуждениям кардинальным образом.
Про различия фасилитационного и традиционного подхода к обсуждениям и принятию решений — в следующем посте.
ответственность за результат
Почему многие групповые решения нельзя назвать продуманными или логичными? Почему часто эти решения оказываются довольно слабыми? Почему часто люди не могут найти выход из сложившихся ситуаций и даже не знают, существует ли он? Отвечая на эти вопросы, можно понять, почему фасилитация считается единственной надеждой на возможность находить выход даже из самых сложных ситуаций.
Как жить в мире противоречий?
Признайтесь, замечали ли вы, что на работе с вас требуют взаимоисключающих вещей? Может, вы сами ставили подобные задачи или давали своим подчиненным советы, которые противоречат друг другу? Например, требование быть эмоциональным и вовлеченным, но при этом не нервничать. Или пожелания принимать решения взвешенно и обдуманно, но быстро.
Давайте попытаемся представить, что можно получить при подобных требованиях? Открывая свои эмоции, мы выражаем и позитивные, и негативные, ведь демонстрировать только позитив значит держать себя под постоянным контролем и перекрывать воздух для творчества. Выполнить такие требования можно только формально – человек может сделать вид, что эмоционален, что радостен и открыт. Нужно создавать условия для позитива, а не требовать его.
Принимать решения быстро можно, но это получается не сразу, для этого нужна практика, а руководителю нужно терпение. Скорость – тренд сегодняшнего дня, но как бы мы ни старались, есть вещи, которые должны созреть.
Все, что могут противоречивые требования привнести в жизнь компании — фальшь, стресс и потерю ценных кадров. Живя мире внешних противоречий, внутри компании можно культивировать атмосферу правды и стремления найти по-настоящему разумные решения. Так поступают в Netflix, в Pixar, в Zappos – культивируют творчество, открытость, правду, взвешенные проверенные решения. Не потому ли указанные компании в лидерах?
При чем тут фасилитация
Если прекратить требовать от сотрудников невозможного и попытаться найти логичные решения, с которыми будет согласна вся команда, а не большинство или только руководитель, то получим совершенно другое качество обсуждений и их результатов.
Чтобы выйти на новый уровень, нужно определенным образом организовать групповую работу. Способ такой организации работы группы есть, и это – фасилитация.
Фасилитация НЕ боится разницы во мнениях, наоборот представляет собой инструмент интеграции разных точек зрения. Фасилитация НЕ требует одинакового опыта и навыков – наоборот, разный опыт разных людей позволяет получать результат, в котором учтено больше, чем при однобоком подходе. Фасилитация ПРИВЕТСТВУЕТ разницу во взглядах, различия в восприятии мира, противоречащие друг другу точки зрения.
Объединяют собравшихся для обсуждения не общие взгляды на вещи, а общие принципы групповой работы. Это особые совместные принципы, которые отличаются от традиционных подходов к обсуждениям кардинальным образом.
Про различия фасилитационного и традиционного подхода к обсуждениям и принятию решений — в следующем посте.
Различия фасилитационного и традиционного подхода к обсуждениям и принятию решений
Традиционное групповое и совместное принятие решений отличаются между собой нормами работы в группе.
При традиционной работе в группах большую часть времени забирают на себя те, кто высказывается активнее и находит решения быстрее. При совместной работе в группе (фасилитация) в обсуждении принимают участие все члены группы на равных.
В традиционном обсуждении участники считают своей неудачей расхождение точек зрения. Различие в точках зрения воспринимается как конфликт. Если это фасилитационная сессия – то противоположные точки зрения спокойно уживаются рядом в пределах одной дискуссии.
В традиционном обсуждении вопросы не приветствуются. Они воспринимаются как препятствия ходу мероприятия. Если же это фасилитация, то участники поощряют друг друга самыми разными наводящими вопросами, стремясь получить более полную информацию от каждого участника.
В традиционной дискуссии постоянно нужно оживлять внимание присутствующих. Если это фасилитация – каждый участник беседы внимательно слушает каждого выступающего, чтобы ничего не упустить.
При традиционном подходе участники стремятся сгладить острые углы, избегают «горячих» тем. Это приводит к тому, что каждый и сам до конца не раскрывается, и не знает, какой позиции придерживается оппонент. Если это фасилитация – каждый считает необходимым высказаться по сложным вопросам, таким образом точка зрения каждого открыта для собеседников.
Если ищется решение проблемы, при стандартном обсуждении все спешат закрыть вопрос, как только самые «быстрые» предложили решение. От всех остальных требуется как можно быстрее присоединиться к решению, независимо от того, что они сами думают о вопросе. В фасилитации подобное недопустимо: решение признается принятым только после того как каждый участник разобрался с логикой и принял аргументы.
При стандартном обсуждении собравшиеся ожидают, что озвученное воспринимается каждым участником одинаково, а если это фасилитация, то среди собравшихся есть осознание, что каждый участник рассматривает озвученное через призму собственного понимания, интересов и опыта.
👉🏻 Продолжение — в полной версии статьи.
Традиционное групповое и совместное принятие решений отличаются между собой нормами работы в группе.
При традиционной работе в группах большую часть времени забирают на себя те, кто высказывается активнее и находит решения быстрее. При совместной работе в группе (фасилитация) в обсуждении принимают участие все члены группы на равных.
В традиционном обсуждении участники считают своей неудачей расхождение точек зрения. Различие в точках зрения воспринимается как конфликт. Если это фасилитационная сессия – то противоположные точки зрения спокойно уживаются рядом в пределах одной дискуссии.
В традиционном обсуждении вопросы не приветствуются. Они воспринимаются как препятствия ходу мероприятия. Если же это фасилитация, то участники поощряют друг друга самыми разными наводящими вопросами, стремясь получить более полную информацию от каждого участника.
В традиционной дискуссии постоянно нужно оживлять внимание присутствующих. Если это фасилитация – каждый участник беседы внимательно слушает каждого выступающего, чтобы ничего не упустить.
При традиционном подходе участники стремятся сгладить острые углы, избегают «горячих» тем. Это приводит к тому, что каждый и сам до конца не раскрывается, и не знает, какой позиции придерживается оппонент. Если это фасилитация – каждый считает необходимым высказаться по сложным вопросам, таким образом точка зрения каждого открыта для собеседников.
Если ищется решение проблемы, при стандартном обсуждении все спешат закрыть вопрос, как только самые «быстрые» предложили решение. От всех остальных требуется как можно быстрее присоединиться к решению, независимо от того, что они сами думают о вопросе. В фасилитации подобное недопустимо: решение признается принятым только после того как каждый участник разобрался с логикой и принял аргументы.
При стандартном обсуждении собравшиеся ожидают, что озвученное воспринимается каждым участником одинаково, а если это фасилитация, то среди собравшихся есть осознание, что каждый участник рассматривает озвученное через призму собственного понимания, интересов и опыта.
👉🏻 Продолжение — в полной версии статьи.
Мир уже не будет прежним. О чем предупреждает Шваб
Хотите быть в курсе изменений, которые уже происходят? Тогда стоит прочитать книгу Клауса Шваба «Четвертая промышленная революция».
Давайте рассмотрим только несколько интересных мыслей из этой книги.
🌍 Мир «по требованию». 87% молодых людей в США утверждают, что не расстаются с телефоном никогда. Для таких людей любое желание должно выполняться мгновенно. Продукты доставляются «до двери», консультации даются без промедления, маршруты строятся в режиме реального времени. От компаний требуется готовность отклика «сейчас же», независимо от того, который час, где находится компания и где – ее клиенты.
💍 Клиентоориентированность проявляется и в заботе об уже существующих клиентах через предлагаемые товары с дополнительной ценностью, например, периодические обновления программного обеспечения после покупки, что позволяет купленной технике не обесцениваться.
📊 Более ценной также становится аналитика, предоставляемая разнообразными датчиками продаваемой техники. Информационное сопровождение товара создает дополнительную ценность. Обычным функционалом становится прогнозирование, предупреждение о скором ремонте или о необходимости замены расходных материалов.
⚙️ Коллаборативные инновации. Мы живем в мире, где клиенты имеют возможность оценивать качество приобретенного изделия с помощью аналитики. В таких условиях требуется новый подход к сотрудничеству. Как крупные, так и новосозданные компании нуждаются в объединении усилий разных групп специалистов вокруг инновационных решений.
По этой причине промышленный лидер Siemens сотрудничает с Ayasdi, инновационной компанией, работающей в сфере машинного обучения. Подобное сотрудничество способно породить совершенно новые бизнес-модели и предложить клиентам интегрированное обслуживание.
Компаниям приходится пересмотреть свои операционные модели и работать над новыми схемами взаимодействия с клиентами, где самым главным конкурентным преимуществом компаний будет способность услышать своего клиента.
⚒ Вместо продажи – предоставление услуг. Все больше смещается акцент с продаж – к предоставлению услуг, с установленных гарантированных сроков – к мгновенному обслуживанию. Все это невозможно без технических решений, обслуживания онлайн и удобных для пользователей виртуальных площадок. Все больше людей отказываются от идеи покупки физических предметов в пользу получения услуги, предоставленной с помощью онлайн-решений.
Совместное использование и обмен – завтрашний день, к которому нужно готовиться уже сегодня. Современные бизнес-модели образуются на основе взаимодействия физического, цифрового и человеческого миров.
Все это было написано до пандемии, сейчас мы уже год как перешли в онлайн и научились справляться со своими задачами в цифре. В новой реальности мы научились взаимодействовать с аудиторией, предоставляя ей образовательный сервис и командообразующие решения.
Хотите быть в курсе изменений, которые уже происходят? Тогда стоит прочитать книгу Клауса Шваба «Четвертая промышленная революция».
Давайте рассмотрим только несколько интересных мыслей из этой книги.
🌍 Мир «по требованию». 87% молодых людей в США утверждают, что не расстаются с телефоном никогда. Для таких людей любое желание должно выполняться мгновенно. Продукты доставляются «до двери», консультации даются без промедления, маршруты строятся в режиме реального времени. От компаний требуется готовность отклика «сейчас же», независимо от того, который час, где находится компания и где – ее клиенты.
💍 Клиентоориентированность проявляется и в заботе об уже существующих клиентах через предлагаемые товары с дополнительной ценностью, например, периодические обновления программного обеспечения после покупки, что позволяет купленной технике не обесцениваться.
📊 Более ценной также становится аналитика, предоставляемая разнообразными датчиками продаваемой техники. Информационное сопровождение товара создает дополнительную ценность. Обычным функционалом становится прогнозирование, предупреждение о скором ремонте или о необходимости замены расходных материалов.
⚙️ Коллаборативные инновации. Мы живем в мире, где клиенты имеют возможность оценивать качество приобретенного изделия с помощью аналитики. В таких условиях требуется новый подход к сотрудничеству. Как крупные, так и новосозданные компании нуждаются в объединении усилий разных групп специалистов вокруг инновационных решений.
По этой причине промышленный лидер Siemens сотрудничает с Ayasdi, инновационной компанией, работающей в сфере машинного обучения. Подобное сотрудничество способно породить совершенно новые бизнес-модели и предложить клиентам интегрированное обслуживание.
Компаниям приходится пересмотреть свои операционные модели и работать над новыми схемами взаимодействия с клиентами, где самым главным конкурентным преимуществом компаний будет способность услышать своего клиента.
⚒ Вместо продажи – предоставление услуг. Все больше смещается акцент с продаж – к предоставлению услуг, с установленных гарантированных сроков – к мгновенному обслуживанию. Все это невозможно без технических решений, обслуживания онлайн и удобных для пользователей виртуальных площадок. Все больше людей отказываются от идеи покупки физических предметов в пользу получения услуги, предоставленной с помощью онлайн-решений.
Совместное использование и обмен – завтрашний день, к которому нужно готовиться уже сегодня. Современные бизнес-модели образуются на основе взаимодействия физического, цифрового и человеческого миров.
Все это было написано до пандемии, сейчас мы уже год как перешли в онлайн и научились справляться со своими задачами в цифре. В новой реальности мы научились взаимодействовать с аудиторией, предоставляя ей образовательный сервис и командообразующие решения.
Как получить лучшую жизнь?
В мире мало людей, которые полностью довольны качеством своей жизни. Всегда есть к чему стремиться, о чём мечтать и что улучшить.
Как вы думаете, в чем заключается основная проблема тех, кто хочет улучшить свою жизнь, но не добивается в этом существенного успеха, а то и вовсе добивается прямо противоположного результата?
Многие просто не знают – что можно считать улучшением жизни, они не понимают, достижение каких именно результатов делает жизнь лучше. Люди не имеют полного представления о лучшей жизни и поэтому не могут поставить перед собой четкие и ясные цели, которых необходимо достичь, чтобы сделать свою жизнь лучше.
А знаете, почему люди не знают, какая жизнь им нужна? Потому что они недостаточно много о ней знают и недостаточно хорошо в ней разбираются, чтобы иметь возможность выбирать, к какой жизни следует стремиться.
В основном люди стремятся к тому, к чему стремятся другие окружающие их люди, они впитывают те ценности, которые культивируются в их окружении, не сравнивая их с другими ценностями и другими целями, которые могут быть в жизни, а значит, они и не сравнивают известную им жизнь с другой возможной жизнью.
Вы должны понимать, что хотеть вы можете только того, о чем имеете представление. А представление вы имеете, далеко не обо всем. При этом, быть как все – не значит, быть счастливым и довольным своей жизнью.
В таком случае возникает непростой, но неизбежный и очень важный вопрос – в какую сторону следует двигаться, чтобы улучшить свою жизнь? Стоит ли стремиться к тому, к чему стремятся другие люди, или нужно выбрать что-то свое, найти какой-то свой особый жизненный путь и двигаться по нему, не обращая ни на кого внимания?
Получить ответы и найти решения поможет канал [Психология|Коучинг|SelfБрендинг](http://xn--r1a.website/coaching_selfbranding)
Качество жизни реально улучшить и получить то, что будет вас радовать!
Сделайте первый шаг уже сегодня 👇
В мире мало людей, которые полностью довольны качеством своей жизни. Всегда есть к чему стремиться, о чём мечтать и что улучшить.
Как вы думаете, в чем заключается основная проблема тех, кто хочет улучшить свою жизнь, но не добивается в этом существенного успеха, а то и вовсе добивается прямо противоположного результата?
Многие просто не знают – что можно считать улучшением жизни, они не понимают, достижение каких именно результатов делает жизнь лучше. Люди не имеют полного представления о лучшей жизни и поэтому не могут поставить перед собой четкие и ясные цели, которых необходимо достичь, чтобы сделать свою жизнь лучше.
А знаете, почему люди не знают, какая жизнь им нужна? Потому что они недостаточно много о ней знают и недостаточно хорошо в ней разбираются, чтобы иметь возможность выбирать, к какой жизни следует стремиться.
В основном люди стремятся к тому, к чему стремятся другие окружающие их люди, они впитывают те ценности, которые культивируются в их окружении, не сравнивая их с другими ценностями и другими целями, которые могут быть в жизни, а значит, они и не сравнивают известную им жизнь с другой возможной жизнью.
Вы должны понимать, что хотеть вы можете только того, о чем имеете представление. А представление вы имеете, далеко не обо всем. При этом, быть как все – не значит, быть счастливым и довольным своей жизнью.
В таком случае возникает непростой, но неизбежный и очень важный вопрос – в какую сторону следует двигаться, чтобы улучшить свою жизнь? Стоит ли стремиться к тому, к чему стремятся другие люди, или нужно выбрать что-то свое, найти какой-то свой особый жизненный путь и двигаться по нему, не обращая ни на кого внимания?
Получить ответы и найти решения поможет канал [Психология|Коучинг|SelfБрендинг](http://xn--r1a.website/coaching_selfbranding)
Качество жизни реально улучшить и получить то, что будет вас радовать!
Сделайте первый шаг уже сегодня 👇
Telegram
Психолог ЗНАЕТ 🟢
💚 Канал клинического психолога, который знает, как сохранить ментальное здоровье
🙌 Со мной спокойно 😇
Польза 👇
🔺Лайфхаки
🔺Подкасты: саммари по книгам
🔺Тесты
📩 Feedback: @PsixologznaetBot
🙌 Со мной спокойно 😇
Польза 👇
🔺Лайфхаки
🔺Подкасты: саммари по книгам
🔺Тесты
📩 Feedback: @PsixologznaetBot
Типы лидерства
Что значит быть настоящим лидером во времена нестабильности и кризисов? Давайте вспомним, какие есть типы лидерства, чтобы разобраться, кто такой лидер, и какие правила помогут усилить лидерство любого типа в любые времена. Берите на вооружение!
🧑🏼💻 Лидер-организатор. Умеет понять нужды команды и принимает их как свои собственные. Он понимает возможности решения проблем, умеет убеждать, отлично поощряет коллектив. В его подчинении люди мотивированы и работают на результат.
👩🏻🎨 Лидер-творец. Умеет замечать тренды и перспективы, привлекая этим сторонников. Он способен решать проблемы, которые, казалось бы, решить невозможно, и к которым не все решатся даже подступиться. Умеет даже постановкой задачи привлечь и воодушевить.
🥷🏻 Лидер-борец обладает самой сильной волей. Он не боится опасности, уверен в своих силах, мужественно начинает борьбу. Такой лидер отстаивает то, во что верит, умеет бороться до конца, правда, его действия иногда носят спонтанный характер. Поступки такого лидера не всегда обдуманные – на обдумывание ему просто не хватает времени.
👩🏼💼 Лидер-дипломат всегда хорошо знает свой проект, идеально ориентируется в ситуации. Защищает свои знания и держит их при себе, располагая других раскрывать свои планы.
👨🏻💼 Лидер-утешитель всегда поддержит и выручит в трудную минуту. Такой лидер уважает людей, с пониманием и сопереживанием относится к людям. Хорошо обладает эмоциональным интеллектом. Кстати, тренинги для руководителей по эмоциональному интеллекту – в числе самых популярных.
⁉️А вы — лидер? К какому типу лидерства можете себя отнести? Делитесь мыслями в комментариях!
Что значит быть настоящим лидером во времена нестабильности и кризисов? Давайте вспомним, какие есть типы лидерства, чтобы разобраться, кто такой лидер, и какие правила помогут усилить лидерство любого типа в любые времена. Берите на вооружение!
🧑🏼💻 Лидер-организатор. Умеет понять нужды команды и принимает их как свои собственные. Он понимает возможности решения проблем, умеет убеждать, отлично поощряет коллектив. В его подчинении люди мотивированы и работают на результат.
👩🏻🎨 Лидер-творец. Умеет замечать тренды и перспективы, привлекая этим сторонников. Он способен решать проблемы, которые, казалось бы, решить невозможно, и к которым не все решатся даже подступиться. Умеет даже постановкой задачи привлечь и воодушевить.
🥷🏻 Лидер-борец обладает самой сильной волей. Он не боится опасности, уверен в своих силах, мужественно начинает борьбу. Такой лидер отстаивает то, во что верит, умеет бороться до конца, правда, его действия иногда носят спонтанный характер. Поступки такого лидера не всегда обдуманные – на обдумывание ему просто не хватает времени.
👩🏼💼 Лидер-дипломат всегда хорошо знает свой проект, идеально ориентируется в ситуации. Защищает свои знания и держит их при себе, располагая других раскрывать свои планы.
👨🏻💼 Лидер-утешитель всегда поддержит и выручит в трудную минуту. Такой лидер уважает людей, с пониманием и сопереживанием относится к людям. Хорошо обладает эмоциональным интеллектом. Кстати, тренинги для руководителей по эмоциональному интеллекту – в числе самых популярных.
⁉️А вы — лидер? К какому типу лидерства можете себя отнести? Делитесь мыслями в комментариях!