​​Друзья, много дискуссий на днях вызвал пост про концепцию маржинальной тонны. На эту тему хочется процитировать притчу, в конце которой мудрец говорит “и ты прав, и ты прав”.

Безусловно, оценка экономической целесообразности любого проекта - задача не всегда линейная и требует оценки всей ситуации. Расчет делается довольно просто, если мы производим как можно больше, а потом продаем по цене рынка.

❓ А как считать, если продукт не востребован в таких количествах?
❓ Будет ли нам выгоден проект, если мы продадим продукт с более низкой маржинальностью?
Или нам нужно думать о том, чтобы снизить другую составляющую этого уравнения - затраты на производство единицы продукции?

Приведу пример на вафлях😀

Предположим, что мы с вами занимаемся повышением эффективности производства вафель. Продукт пользуется большим спросом, поэтому эффект от инициатив на горизонте года считаем так:

"(выручка от вафель - затраты на производство вафель) * 12 - затраты на внедрение инициативы (например, на оборудование)"

С такой же логикой можно посчитать эффект от каждой дополнительной вафли: доход от реализации - затраты на производство. И очень быстро оценивать эффект от любой инициативы.

Предположим, что компания продает вафли по 200 руб., а затраты на их реализацию - 150 руб. Начальник цеха предлагает установить доп. оборудование за 500 тыс. руб., которое позволит производить на 500 вафель в месяц больше.

Вы договорились с учредителем компании, что в ближайшее время будете внедрять только проекты со сроком окупаемости не больше года.

Согласитесь ли вы на этот проект? 👇

​​Друзья, спасибо всем, кто проголосовал в публикации про вафли! 😀

Мы бы предложили оценить этот кейс следующим образом:
Если компания продает вафли по 200 руб., а затраты на каждую вафлю составляют 150 руб., то каждая дополнительная вафля приносит компании 50 руб.

Если инициатива даст дополнительно 500 вафель в месяц, то в деньгах это получится 50 руб. * 500 = 25 тыс. руб. в месяц.
За год такая инициатива принесет нам 25 тыс. руб. * 12 = 300 тыс. руб.

Если оборудование стоит 500 тыс., то окупится эта инвестиция у нас за 20 месяцев (☝ что, честно говоря, очень неплохо).

Но! раз мы обещали не внедрять инициативы со сроком окупаемости больше одного года, то этот проект нам, к сожалению, придется отложить.

Сразу оговорюсь, что конечно расчет очень примитивный и не учитывает изменение стоимости денег, цену и вафли и другие факторы, на которые смотрят при полноценной оценке инвестиционного проекта. Но для быстрой оценки вполне годится.

Согласны? 🙂 👇

Почему нельзя скопировать Тойота? Почему Тойота все рассказывает и водит к себе на завод?

Тойота не просто является одним из ведущих автопроизводителей в мире, она стала символом операционной эффективности и качества. Все - от канбан системы до культуры непрерывного улучшения - служит образцом для многих организаций. Однако, несмотря на то, что Тойота открыто делится своими процессами и даже проводит экскурсии по своим заводам, многие компании сталкиваются с трудностями при попытке копирования этих методик. Многие из нас были на заводе Тойота и видели родину всех этих канбанов, покайоке и прочих муда-мури. Казалось бы, что копировать процессы несложно - бери и внедряй. Однако, почему Тойоте не жалко проводить экскурсии на свой завод, и, в целом, копирование процессов Тойоты невозможно сделать за 1-2 года? Что не так?

Давайте разбираться 👇🏻:

https://telegra.ph/Pochemu-nelzya-skopirovat-Tojota-Pochemu-Tojota-vse-rasskazyvaet-i-vodit-k-sebe-na-zavod-05-23

​​Когда-то давно (почти год назад) мы с вами говорили про Фабрику идей. О том, что Фабрика идей – это доступный инструмент по улучшениям, за которые сотрудники получают вознаграждение (при этом необязательно материальное).

❓Но что делать, если Фабрика идей внедрена, а идей почти нет?
И вообще, руководство требует какие-то космические эффекты от улучшений, а из Фабрики к нам приходят идеи, касающиеся только очень небольших изменений (и, соответственно, имеющие очень небольшой эффект)

Давайте для начала вспомним, что Фабрика – это во многом инструмент, нацеленный не только и не столько на получение идей, сколько на повышение вовлеченности персонала. И она, как правило, очень редко приносит идеи, позволяющие увеличить производство на 10%.
Люди вовлекаются, начинают думать об эффективности и все это улучшает культуру производства и эффективность растет. Но перевести все это в конкретные деньги довольно сложно.

Так что же делать? Как найти эффект?🤔
📌Выстроить систему КПЭ, нацеленную на достижение эффекта.
Залог успеха в том, чтобы люди на производстве были заинтересованы в достижении эффекта. Главное, чтобы этот эффект был достижим.

📌Организовать кайдзен-команды и рабочие группы по решению ключевых проблем, решение которых принесет значительный эффект.
Только не забудьте предварительно оценить, какие проблемы действительно стоят внимания, а какие нет.

📌Выстроить систему рационализаторских предложений.
Система вознаграждений за эффект. Отличается от Фабрики тем, что требует очень глубокой проработки и приносит автору % от эффекта (обычно это очень существенная сумма).

Как правило, действует на крупных предприятиях и нацелена на технологов и других специалистов, глубоко понимающих производство и способных проработать и предложить улучшение технологии.

А вы согласны?
Как думаете, как еще можно «найти эффект»?👇

В конце апреля умер Gene Zelazny 😔. Это человек, сделавший презентации консалтеров гораздо менее занудными, чем они были.

Голос из зала: А такое вообще возможно?
Ответ: Хаха еще как. Посмотрите на презы неконсалтеров.

Поскольку Жин уже умер, но его делу есть еще, куда расти, выкладываю его знаменитую книгу по слайдам. Думаю, он бы одобрил

​​Друзья, сейчас вокруг нас очень много курсов. Каждый второй блогер обучает успешному успеху и поиску секретных секретов.

Не отстают в этом и наши коллеги - появилось много курсов по бережливому производству и программ обучения директоров по развитию.

Все они конечно обещают золотые горы, но, как человек, хорошо представляющий как все это реализуется на практике, у меня к ним есть некоторые вопросы.🙂

Поделитесь, пожалуйста, был бы вам интересен разбор какого-то курса с точки зрения того, что в нем хорошо, а что плохо? 👇

Пишите, какой курс вам было бы интересно разобрать - в комментарии или лично.

​​Продолжая серию постов про расчет эффекта от инициатив, хотелось бы обсудить следующие вопросы:

📌Нужно ли считать эффект в нормируемых показателях или любое изменение цены на продукцию будет влиять и на размер приносимого эффекта?

📌От какой метрики считать? От так называемого базового уровня или от бизнес-плана или от какой-то заранее заданной цели?

Давайте вернемся к примеру с вафлями. В прошлый раз мы определили, что каждая вафля приносит компании 50 руб. дополнительной прибыли.

Считали мы это по очень простой формуле:
Цена продажи вафли (200 руб.) - затраты на производство вафли (150 руб.)

❓Но может ли случится так, что через полгода после внедрения цена на вафли упадет и составит, например, 160 руб.? (и срок окупаемости нашей инициативы кратно увеличился). И как нам быть, чтобы такой ситуации избежать?

Ответ на этот вопрос неоднозначен:👇

📌Если продукт сезонный и его цена прогнозируемо колеблется в течение года, то учитывать это нужно сразу при расчете планового эффекта (но мы знаем, к вафлям это неприменимо)

📌Как и в любом производственном планировании, в планировании эффекта от инициатив существует фактор неопределенности. Мы закладываем плановые показатели и делаем допущения, но абсолютно все не может предсказать никто.

📌Когда мы считаем эффект от инициативы спустя время (например, год после внедрения), многие факторы могут измениться. Но, как правило, при старте внедрения команды договариваются о том, как будут считать эффект по результатам.

Чаще всего, эффект очищают от влияния внешних факторов (колебаний цены или изменений внутренних затрат). Это позволяет увидеть “чистый” результат от внедрения. Ведь может случится так, что цена не упадет, а сильно вырастет. И эффект окажется огромным, хотя на это тоже никто не повлиял.

Кроме того, в компании зачастую внедряется несколько инициатив одновременно. И если мы четко не зафиксируем ключевые показатели на определенном базовом уровне, то рискуем не увидеть эффект от данной инициативы (или увидеть, но за счет совсем других внутренних или внешних факторов).

Поэтому для расчет эффекта мы рекомендуем фиксировать ключевые показатели и определять “базовый уровень”, от которого спустя время будут считаться все цифры.

А вы согласны?👇

​​Вчера в разговоре про расчет эффекта мы упомянули базовый уровень. Давайте обсудим, что это такое.
 
В простых терминах, базовый уровень - это ориентир, с которого мы начинаем подсчет эффекта от наших операционных инициатив.

Классическое определение базового уровня👇

Базовый уровень, как правило, это согласованное понимание того, каким будет производство в течение следующих 12 месяцев без какого-либо вмешательства в его деятельность. Он ожидает, что затраты, объем производства и объем капитальных расходов на предприятии останутся без значительного улучшения эффективности.

❗ Базовый уровень – это не текущий уровень
Базовый уровень не всегда совпадает с текущим состоянием производства.

Вместо этого, он старается исключить влияние различных факторов, которые могли бы исказить общую картину. Он не учитывает производственные циклы, значительные изменения производственных мощностей, основные тенденции и «шумы» в данных.

Базовый уровень может быть рассмотрен на двух уровнях: макро и микро.

📌На макро уровне мы рассматриваем общую картину за длительный период (как правило, квартал или год). На этом уровне мы пытаемся выявить наиболее репрезентативные или типичные месяцы, которые описывают производство.

📌На микро уровне мы пытаемся учесть различные факторы, которые могут оказывать влияние на производство в будущем.
Здесь мы проводим факторный анализ, пытаясь понять, как каждый фактор будет влиять на производство в будущем.
Это позволяет нам более точно прогнозировать будущее и нивелировать влияние факторов, которые могут исказить реальное состояние производства.

​​Ключевые выводы по базовому уровню:
📌 Для расчета базового уровня используйте данные как минимум за последние 12 месяцев.
📌 Используйте только фактические данные, никогда не используйте прогнозы.
📌 Постройте график, чтобы визуально оценить тренды и проверить, насколько правильно выбран базовый уровень.
📌 Используйте одинаковый период для разных показателей.
📌 Будьте осторожны с факторами, которые могут исказить общую картину, такими как ступенчатые изменения в производственных условиях, значительные изменения на заводе или неустойчивые практики.

FAQ
1️⃣ Что такое базовый уровень?
Базовый уровень - это ориентир, с которого мы начинаем подсчет эффекта от наших операционных инициатив.

2️⃣ Какой период обычно используется для расчета базового уровня?
Обычно для расчета базового уровня используют данные за последние 12 месяцев.

3️⃣ Могу ли я использовать прогнозные данные для расчета базового уровня?
Нет, для расчета базового уровня следует использовать только фактические данные.

4️⃣ Что такое макро и микро уровень?
Макро и микро уровни - это два разных уровня анализа данных, используемые для оценки базового уровня.

5️⃣ Какие факторы могут исказить базовый уровень?
К таким факторам относятся производственные циклы, значительные изменения производственных мощностей, основные тенденции и «шумы» в данных.

Пишите, если остались еще вопросы👇

Привожу картинку с одного из проектов. Какой бы базовый уровень вы выбрали?👇

Друзья, спасибо за ваши ответы и комментарии!
А вот и предлагаемое решение.☝

Вы согласны? 😊

Как аккуратно не согласиться на встрече?
Как вести дискуссию, не вступая в прямую конфронтацию?
Как найти правильный баланс между грубостью и размытыми фразами?

Читайте подробнее тут 👇
https://telegra.ph/Be-polite-Kak-akkuratno-ne-soglasitsya-na-vstreche-06-05

​​Друзья, мы все знаем, как нужна и важна корпоративная культура. Об этом написано много книжек, об этом часто говорят.

Но, когда вы занимаетесь внедрением бережливого производства, часто фокус смещается на инициативы, эффект которых легко почитать (помните наш пример с увеличением объема производства вафель?😀)

И все инициативы, которые к эффекту не относятся или относятся очень косвенно задвигаются на второй план (что в-общем, вполне объяснимо).
Это может быть “изменение культуры” или “повышение скорости передачи данных по wifi на предприятии” и пр.

Давайте обсудим, как можно подходить к учету эффекта от таких инициатив:

📌Считать эффект всех похожих инициатив одинаково - через снижение текучести персонала. “Комфортнее работа —> проще удерживать персонал —>меньше затрат на поиск и обучение новых сотрудников”
Подход хорош тем, что он универсален. Но определить конкретные цифры снижения текучести можно будет только экспертно.

📌Считать эффект через конкретные удельные показатели. Если увеличиваем скорость передачи по wifi, то будем считать сколько минут рабочего времени сэкономит сотрудник (можно даже сделать хронометраж). А дальше умножать на ФОТ каждой должности
На мой взгляд, самый неудачный способ считать эффект от таких инициатив. Времени потратите очень много, а цифры все равно будут очень “теоретические”.

📌Вообще не считать эффект. Договориться о том, что все инициативы, касающиеся культуры и качественных улучшений имеют эффект, который нельзя оцифровать.
Подход безусловно хороший, но требует поддержки заказчиков (руководства и/или акционеров)

А какие варианты учета эффекта таких “качественных “инициатив вы знаете?👇

​​Друзья, сегодня хочется задать вам вопрос.
Мы много говорим про инструменты бережливого производства и про то, как они помогают повышать эффективность и оптимизировать процессы.

❓ А на ваш взгляд бережливое производство = оптимизации или нет?👇

Спасибо за ваши ответы! Давайте порассуждаем.

👉Исторически бережливое производство - это выжимка из TPS (toyota production system) и изначальная его цель - оптимизация производства.

Но оптимизация производства может быть достигнута за счет большого количества других организационных изменений, в т. ч. за счет автоматизации или капитальных улучшений (новый завод, новая производственная линия и пр.).

👉Изначально бережливое производство - это взгляд на оптимизацию через призму потерь, т.е. считается, что устранив потери, мы получим лучшее производство.
Этот подход хорош своей стандартизацией, но не учитывает инновации и, как правило, ничего принципиально нового в бережливом производстве появится не может (в отличие от других способов улучшения).

❗Сейчас бережливое производство - понятие очень широкое и включает в себя большой набор инструментов, как очень прикладных, так и направленных на улучшение культуры и вовлеченности.

Я думаю, что бережливое производство должно внедряться, имея какой-то измеримый результат, нацеленный на оптимизацию. Внедрение ради внедрения часто приводит к тому, что по формальным признакам система есть (висят доски, плакаты и пр.), а на фактических результатах это никак не отражается.

А вы согласны?👇

​​С приходом пандемии мир сильно изменился. Люди на заводах, которые часто не любили говорить даже по телефону, научились пользоваться всеми инструментами видео-связи. Регулярные производственные планерки и совещания в крупных компаниях часто проходят онлайн.
Сегодня все понимают, насколько это удобно - особенно для компаний, активы которых “разбросаны” по всей стране. Связь стала проще и эффективней.

Но что насчет консультантов? Раньше любые производственные консультанты в обязательном порядке приезжали на завод и находились там несколько месяцев - все время, пока длился проект. Нужно ли в современном мире такое же круглосуточное присутствие консультантов на месте?

📌Во-первых это зависит от опыта и квалификации команды. Мне приходилось видеть компании, которые собирали команду из очень молодых ребят и пытались делать какие-то проекты по оптимизации. При этом никто из этих ребят ни разу даже близко не видел похожий завод. Конечно, в такой ситуации, какими бы умными не были ребята, им точно надо ехать на производство.

Если Вы приглашаете на проект эксперта, который много раз был на похожих производствах - он много может сделать и онлайн.

📌Во-вторых, это зависит от бюджета проекта. Накладные расходы за несколько месяцев могут составлять довольно заметную сумму.

Поэтому, оптимальным подходом может быть организовать короткий выезд команды на производство. Все-таки у каждого производства есть своя специфика, кроме того - личное знакомство всегда лучше разговоров онлайн.

А дальше общаться онлайн, организуя, скажем, ежемесячные управляющие комитеты непосредственно на производстве.

А вы как думаете? Возможна ли для консультанта работа онлайн?👇

​​Продолжая разговор про подсчет эффекта от инициатив хотелось бы обсудить следующий вопрос – а кто должен этот эффект утверждать?

Предположим, консультанты внедрили несколько хороших инициатив.
Плановый эффект был следующий:
📌повышение объема производства на 10% и
📌сокращение затрат на 5%.

После внедрения консультанты собрали фактические данные и видят, что заявленный эффект достигнут. Успех!😃

С таким отчетом они выступают на Управляющем комитете проекта перед акционером – главным заказчиком.
❗Но на комитете слово берет Финансовый директор и говорит, что эффект связан вовсе не с консультантами, а с успехом его функции. Вот уже несколько месяцев они занимаются вопросами учета и сокращения себестоимости продукции.
Следующим выступает Директор по логистике с рассказом о том, что в прошлом месяце они завершили расширение склада готовой продукции. И что это было узким местом, ограничивающим объемы производства.

Акционер прислушивается к их словам и приостанавливает проект с просьбой разобраться с эффектом.

Как думаете, что в такой ситуации должны сделать консультанты?
И что нужно было делать, чтобы такой ситуации не допустить?👇

Друзья, большое спасибо за ваши комментарии!

Давайте резюмируем, что консультанты должны были сделать по-другому:

📌Договариваться на берегу.
Во-первых, определить тот самый “Базовый уровень”, о котором мы с вами недавно говорили. Уровень от которого будут считаться все инициативы.
Во-вторых, договориться о том, как вы будете учитывать другие факторы - проекты других функций, изменения рынка и пр.
В некоторых проектах мы строили пофакторные модели для учета влияния всех факторов на итоговый результат

📌 Вести правильную коммуникацию. Всегда найдется тот, кто захочет быть соавтором “успешного успеха”.
Лучшая практика - показать ключевым участникам Управляющего комитета материалы заранее, услышать и обсудить более узким кругом все их комментарии и возражения.
Конечно, это не 100% гарантия успеха, неожиданности случаются. Но хорошая коммуникация - большой помощник консультантов

Согласны?🙂