​​Делай сам или делегируй
Одни руководители все сгружают на своих подчиненных, другие все делают сами. Как найти #баланс в этом направлении и чем плоха работа только в одном или другом стиле?

Делай сам

Руководитель сам принимает все решения, занимается микроменджментом, любое изменение согласовывается только с ним. В конце концов, если хочешь сделать что-то качественно - сделай это сам, не так ли?
Сотрудники, которые хотят самостоятельности в таком стиле чувствуют себя очень тяжело. У них не может быть своих инициатив, они работают только на то, чтобы подготовить решение, но не запустить его в жизнь.
В конечном итоге, подразделение может работать очень эффективно, выдавать нужный результат. Руководитель такого подразделения всегда занят, работает с утра и до позднего вечера, в курсе всех цифр и всех инициатив, с ним удобно работать.
У меня были такие директора на предприятиях. Фактически, они незаменимы. Только они знают все детали своего предприятия, любой вопрос обсуждается только с ними. Беда здесь в том, что все под ними почему-то совершенно неинициативные и глупые (очень часто руководитель так и говорит «Ну а на кого мне положиться - посмотри, без меня здесь все развалится»)
Это очень опасная ситуация - вы в заложниках у такого сотрудника. Вы не можете его уволить, наказать - все в подразделении зависит от него, у таких людей нет преемников.
С другой стороны если вы такой руководитель - то вы постоянно загружены рутиной, вы не поднимаете головы и чувствуете, что вся организация держится только на вас (приятное чувство, да?). Но тут есть повод задуматься, а почему так? А куда делась вся инициатива от ваших сотрудников? Неужели им совсем-совсем ничего не интересно?

Все делегируй

Здесь все наоборот - руководитель считает себя супер-процессным менеджером. То есть, его задача - предоставить команде возможность работать и творить. У него обычно отлично поставлен процесс - то есть, выстроены планерки, всегда отличная отчетность, понимание статуса его работы и т.п.
Проблема с таким руководителем в том, что он ничего обычно не знает сам. На каждую планерку он берет с собой подчиненного или даже целый отдел. У него фактически нет своего мнения, он просто служит соединяющим звеном между руководством сверху и подчиненными под ним.
Этот отдел также может прекрасно работать, то есть внешне вы тоже это не сильно увидите. Все задачи могут выполнятся, отчеты писаться и даже результат может быть достигнут. Беда здесь в том, что руководитель не продвигает контент вперед - не использует свой мозг и знания, чтобы повышать стандарты и делать более глубокие анализы, ставить более амбициозные цели и т.п.
Фактически качество работы отдела зависит от качества его специалистов и мало зависит от качества экспертного руководителя. Такие отделы часто получаются, когда руководитель - не эксперт в той области, которой управляет. Еще хуже, когда подчиненные у руководителя копируют этот стиль и делегируют задачу еще ниже, тогда уже целая структура получается в компании, которая занята процессингом приказов, распределением инициатив, написанием протоколов, отсюда рождается бюрократия

А как надо? T-model

Помня о том, что в разное время мы можем меня стиль работы, я все-таки стараюсь идти к T-модели. Она, на мой взгляд балансирует эти два подхода. Вы точно должны одно направление знать досконально, понимать как построены модели, какие есть предположения, в чем риски и недостатки, какой текущий статус и пр (обычно это наиболее важное направление для вашего руководителя)
Другие направления вы можете знать в общих чертах - понимать выводы и текущий статус, но не тратить силы на продвижение контента
Такое вовлечение позволяет сбалансировать два подхода, дать сотрудникам развиваться, вам поддерживать глубокую беседу со своим руководством, демонстрировать вашу компетентность и экспертность в теме и, в конечном итоге иметь достаточное погружение в проект и в работу подразделения, сохраняя ресурсы на развитие направления и другие неконтентные задачи

Разбираемся с мотивацией на изменения
(Еще одна статья про #баланс)

Итак, у нас всегда есть возможность мотивировать людей через кнут и пряник. Грозить штрафами и увольнениями за невовлечение в инициативы или обещать золотые горы и всеобщее признание за лучшие и креативные идеи. Вешать нашему ослику морковку спереди или грозить воткнуть морковку сзади, чтобы он двигался. Как правильно?

Несколько аспектов важно сказать

Негативная мотивация - всегда дешевле
На введение штрафов и угроз не требуется согласование новых денег. Как правило начальник подразделения сам может завести новые штрафы и наказания и таким образом трогать людей за кошелек

Наказания и угрозы - убивают инициативность и ведут к профанации
Если вы требуете от людей креативного поведения - грозить стоит меньше, чем воодушевлять. Стресс убивает креативность, если вы заставляете, например, рабочих нести вам новую идею каждую неделю под угрозой штрафа - будьте уверены, они будут носить туфту, которая формально будет проходить критерии, но не реально искать улучшения

Только позитивная мотивация лучших никак не мотивирует худших становиться лучше
Если у вас каждую субботу происходит соревнование по 5С между подразделениями, то не стоит давать приз только самому лучшему подразделению. После какого-то момента некоторые подразделения могут смириться с участью «не самых лучших» и начать деградировать
Обязательно стоит добавлять мотивацию не только быть самым лучшим (морковка спереди), но и «не быть самым худшим» (морковка сзади). Тогда вы будете мотивировать не только средних подтягиваться до уровня лучших, но и худших подтягиваться до уровня средних

Наказывайте за нарушение правил, но не за ошибку
Стоит четко разделять (ну или пытаться разделять) сознательные нарушения правил (тут надо штрафовать) и ошибки из-за попытки найти что-то новое, показывающие несовершенство процесса (за такие штуки надо поощрять)

Размер мотивации не столь важен, как ее неотвратимость
Вообще эта мысль заслуживает отдельного поста или даже книги, но тут скажу ее кратко. Не стоит пытаться вводить смертную казнь за вождение в пьяном виде, например. А стоит подумать над неотвратимостью наказания или над тем, чтобы награда непременно нашла героя
Сам размер награды (позитивной или негативной) не так влияет на изменение мышления и поведения, насколько скорость выстраивания сигнала - действие-> мотивация.

Надеюсь, эти правила и наблюдения помогут найти вам верный баланс между штрафами и наградами

​​Развивать то, что плохо или то, что хорошо?

Вокруг чего фокусировать развитие собственных навыков и компетенций
(серия про #баланс для тех, с кем я работаю в рамках наставничества и просто для всех неравнодушных)

Когда я работал в крупневшем консалтиговом агентстве и, в том числе, проводил интервью новых консультантов, то важным критерием отбора было - наличие spike (то есть хорошо развитого одного из навыков): либо в области анализа и структурирования информации, либо в области коммуникации

То есть, команда формируется не из “круглых” сотрудников (то есть, у которых одинаково хорошо развито все), а скорее из людей, у которых прекрасно развито что-то одно, как минимум. Таким образом, в команде есть и прекрасный аналитик-структуризатор и человек, который отлично разговаривает с любым уровнем менеджмента. Это намного более сильная команда, чем та, где каждый может делать всего понемногу, но не на супер уровне

Отсюда вытекает совет по развитию (и по построению вашего собственного плана развития):
РАЗВИВАЙ НЕРАЗВИТЫЕ НАВЫКИ ДО УРОВНЯ НОРМАЛЬНЫХ, А СИЛЬНЫЕ НАВЫКИ ДО СУПЕР УРОВНЯ

Не стоит пытаться быть лучше классного коммуникатора, если ты отучился на инженера в техническом университете. Скорее довольствуйся тем, что ты можешь хорошо и нормально донести свою мысль. Лучше работай над тем, чтобы ты был супер структурированным и четким в своих инициативах.
Соответственно, ищи в организации, проекте, работе те ситуации, где твой навык будет блистать (то есть, например, не стоит пытаться лезть в сложные высокоэмоциональные дискуссии если ты склонен к четкому и спокойному способу обсуждения решений)

Таким образом, твой план развития и карьерный путь будет более успешен

​​На этой неделе занимались диагностикой на предприятии. Вспомнил еще об одной балансной настройке, которую расскажу в рамках серии про #баланс
С одной стороны - мы всегда готовимся к диагностике - формируем гипотезы. Мы никогда, как консультанты не едем на диагностику, не идем на звонок или разговор без гипотезы - то есть без мысли о том, как именно обстоит ситуация (консультанты это называют hypothesis driven approach)
С другой стороны - наш мозг устроен так, что он автоматически отбрасывает нерелевантную информацию и, если информация не подходит под гипотезу, то она может быть откинута
Поэтому искусство консультанта (особенно на диагностике) - соблюсти баланс между гипотезой и тем, чтобы вовремя ее менять, если она не подтверждается

А как?
Ну, собственно, помогают анализы - цифры и замеры, которые говорят о верности или неверности ситуации. В ходе быстрой диагностики их не всегда можно полноценно провести.
Второй способ - опросить разные стороны (если производтвенник валит на ремонтников, а ремонтник валит проблемы на эксплуатацию - имеет смысл всех их опросить)
Третий - не отметать никаких фактов и мнений в первый-второй день диагностики (я обычно стараюсь в конце первого и второго дня не высказывать никаких мнений). После этого стоит собрать всю картину вместе и понять, где не бьется информация, тогда возникает или меняется гипотеза и тогда понятно, где нужно делать анализ. С другой стороны, если все стороны уверены, что, допустим, есть проблема с запчастями, то тут анализ становится менее приоритетет в условиях дефицита времени
Ну и четвертый - это не опираться на свою эскпертизу. Опасайтесь мыслей в своей голове типа “Да я тысячу раз это видел, очевидно, что тут они врут в том, что им не хватает людей, просто не хотят работать”. Отдельно собирайте факты, отдельно гипотезы, потом сопоставляйте

Пример
К примеру, на последнюю диагностику я поехал с четкой гипотезой о том, что всегда найду 25-30% производительности персонала в ремонтах. Собственно, в эту сторону мы начали в первую очередь копать.
Но по прошедствии двух дней оказалось, что ремонтные операции настолько простые и неразнообразные (фактически, на предприятии есть, условно два вида работ - отпиливать куски металла и приваривать их обратно), что именно внутри операций особо много не найдешь (ну мы нашли около 12%), а гораздо больше лежит в контроле количества людей, времени их ухода и прихода на работу и тому подобным инициативам. Тогда мы поменяли гипотезы и сосредоточились на том, сколько людей ходит на работу, а не на том, что именно они делают. Это позволило найти дополнительно еще около 25% (ну и вышли, в итоге примерно на те же 30%, которые мы всегда находим в ремонтах)

Свежая статья про #баланс и стиль управления (мыслей много, поэтому только первая часть из трех)

https://telegra.ph/ZHyostkie-rukovoditeli-chast-1-12-22

Вот вторая часть (из трех) мыслей про #баланс в стилях руководства между жестким и требовательным и мягким и уговаривающим

https://telegra.ph/ZHyostkie-rukovoditeli-chast-2-12-23

Последняя (третья) часть мыслей про #баланс в стилях руководства между жестким и требовательным и мягким и уговаривающим. На текущий момент это все - готов обсуждать и спорить в комментариях (ну и дополняйте, чего уж там)

https://telegra.ph/Myagkie-rukovoditeli-chast-3-12-23