Кейс: пример массовой программы обучения бережливому производству

Вот пример наиболее массированному обучению бережливому производству. Нужно было обучить более 1600 человек в течение 4х месяцев в крупном банке России. Как это сделать 4 тренерами от нашей компании?

Каскадные тренинги

Первым делом мы создали 2 курса

▪️ ИМПУЛЬС - короткий курс для руководителей, который за 1 день рассказывал о базовых концепциях и о планах проекта внутри их подразделений
▪️ TtT - train the trainer - курс для тренероа, которые будут обучать сотрудников следующей волны

Задумка в том, чтобы силами, собственно, консультантов обучить около 200 человек (40 человек руководителей + 100 сотрудников среднего звена + 1 группу руководителей подразделений + 20 тренеров), которые будут читать дальше тренинги по всей России

Глубокие модули

Модуль УСКОРЕНИЕ (2 дня тренинга + полдня на домашнее задание) - давал достаточно глубокие знания, чтобы адаптировать процессы и настраивать в своем подразделении, но давал чуть меньше практики

Следующий полноценный модуль ТУРБО (6 дней + 1 день на домашние задания) предусматривал глубокое погружение в тему бережливого производства и ковал уже подготовленных специалистов

В этом тренинге есть и домашние задания и деловые игры и практические занятия внутри своего подразделения

▫️После каждого модуля был теоретически тест на знание теории
▫️ В конце модуля участники делали контрольную работу
▫️ Через 100 дней эффективность работы участников проверялась через дополнительный 100 дневный отчет
▫️ Успешность тренинга также подтверждалась или подвергалась сомнению в ходе аудита подразделения банка (в рамках поддержки развертывания проекта)

Результат

Еще несколько лет назад я бы сказал, что результатом является обучение 1600 человек, но сейчас я скажу, что получение в организации критической массы людей, понимающих бережливое производство и оперирующих терминами БП позволило организации:

✔️ Распространить уже разработанные инструменты береливого производства на 400+ подразделений банка (эффект первого года более 900 млн руб)
✔️Запустить сбор инициатив по внедрению инструментов второй волны (около 350 млн руб в следующие два года)
✔️Перестроить модель продаж и перевести часть сотрудников и клиентов на удаленные каналы (что, в итоге, сэкономило более 60 млн руб)

Про систему мотивации в стихах

Помните, я говорил, что важно иметь простую систему мотивации, чтобы каждый рабочий мог ее удержать в голове? Коммуникация и “приличпчивость” идеи - суперважна в этом случае.

Нашел тут плакаты тех времен, когда мы внедряли эту простую систему мотивации. Делюсь работой прекрасного специалиста от HR на предприятии - это ее идея.

Качество стихов оценивать не берусь, но как идея для плакатов - прекрасная!

Публикация в журнале

Дал комментарий про кайдзен культуру для журнал “Перспективное развитие” в июньском выпуске

Сам журнал можно найти здесь

А комментарий такой:

“…

Если говорить про кайдзен как культуру постоянных улучшений, на предприятии она появляется не сразу. В среднем на ее формирование уходит два-три года.

На первом этапе компаниям в принципе интересно что-то новое и модное, что муссируется в СМИ и на различных семинарах.
Решение создать функционал или просто «пригласить модного парня, который нам что-то изменит» – это и есть, по сути, первый шаг к кайдзену.

Далее большинство собственников хотят видеть в очень обозримом
будущем операционные улучшения, экономический эффект. Для первого периода внедрения философии бережливого производства
это нормально.

Следующий этап, к которому мы, например, приближаемся в «ЕвроХиме», –
понимание, что изменение культуры принесет за собой следующий набор инициатив и в конечном итоге даст больший эффект.

Сейчас мы на той ступени, когда инициативы первого периода становятся мельче
и превращаются в более трудоемкие, требуют вовлеченности большего круга сотрудников и сторонних экспертов, например, по оборудованию. Процесс непрерывного прогресса
начинает концентрироваться не в одной функции операционных улучшений – он должен выходить за ее пределы и распространяться по другим департаментам – финансов,
HR, закупок. Как правило, это может сопровождаться и культурной трансформацией – то, что можно назвать кайдзеном в классическом понимании этого слова.

Зачастую сотрудники, не владеющие иностранными языками, которых много на постсоветском пространстве, не очень любят
иностранные слова, и мы чаще используем термин «культура постоянных улучшений»
и стараемся уходить от японских терминов, заменяя их на простые и понятные формулировки. Это вызывает большее желание
осваивать подобного рода инструменты.

Искусство в операционных преобразованиях состоит в том, чтобы выбрать нужные
инструменты и получить эффект. Культура кайдзена в целом, как и некоторые ее элементы (тренинги, фабрика идей, вовлеченность), –
это с точки зрения бизнеса лишь инструменты для достижения эффекта, но не самоцель.
Сам процесс по внедрению культуры я начинаю не с обучения, а с диагностики и набора
инициатив, а уже после проведения первых изменений встает вопрос обучения

….”

Прямой эфир и разбор

Друзья, планирую организовать сессию вопросов и ответов. Хочу сначала сделать оффлайн, потом уже сделать прямой эфир со всеми заинтересованными.

Будет замечательно, если вы накидаете в комментариях к этому посту или мне в личные сообщения @alex81shein вопросы по теме операционных трансформаций и/или управления производством

Буду рад разобрать ваши ситуации и ответить на вопросы

Не работайте с гос. компаниями и гос. консультантами

Как только я вижу в резюме соискателя или компании работу с гос. компаниями, я становлюсь вдвойне подозретельнее

В моем мире критерий успешности - эффективность. Но я крайне редко вижу такую потребность в гос. компаниях

Проекты в гос. компаниях могут начинаться по причине того, что

- Один департамент хочет выиграть внутрикорпоративную войну и привлекает консультантов, которые должны дать правильный ответ на спорный вопрос
- потому, что это модно (см. термины “цифровизация”, “нанотехнологии” и прочие “цифровые экономики”)
- потому, что хочется передать консультантам часть работы, за которую сотрудники получают внутри компании деньги и для которой они сами наняты

Как видите, это всё ситуации, от которых надо держаться подальше. Аналогично, есть ряд консалтинговых компаний, в резюме которых именно такой набор кейсов (т.е. в вашей задаче по эффективности они вряд ли что-то знают)

Поэтому, если у вас задача по тому, чтобы трансформировать бизнес и достичь ряда операционных показателей - зовите тех, кто работает с частным бизнесом.

Про плохих консультантов

Какие признаки того, что вы разговариваете с плохим консультантом, который вряд ли принесет вам результат?

▪️ Он не может простыми словами объяснить, что он будет делать и что предлагает (сыплет всякими японскими словами типа джидока и йокотен)

▪️ Он спрашивает о том, какой проект вам нужен. Выкладывает перед вами меню и предлагает выбрать подходящий инструмент и проект (мыслит категориями инструментов, а не результата). Хороший консультант понимает бизнес и его задачи

▪️Не может привести примеры и дать рекомендации, но показывает сертификаты и ссылается на неизвестные для вас события и конкурсы

▪️ Готов давать скидку, лишь бы продать проект (мыслит своей выгодой, а не вашей)

▪️ Не может сказать, что сейчас вам не нужен проект (хочет сразу начать с вами работать, вне зависимости от вашей ситуации)

Выбирайте тех, кто не совершает таких ошибок. Проверяйте и спрашивайте рекомендации

Правильный результат или быстрый результат?

“… Что тут думать - трясти надо!”
- этот анекдот рассказывает о недалеких деятельных людях, которые не думают, а делают.

Между тем, я действительно часто жертвую верностью и правильностью решения в угоду его скорости. Вот пример:

На предприятии есть возможность выиграть примерно 200 млн руб в год от сокращения еженедельных ремонтов на 1 час.
Путь понятен, нужно принять решение, но директор по ремонтам говорит, что для такого изменения ему понадобится еще около 25 человек нанять.

Если внимательно посмотреть на график ремонтов, то видно, что в нем много “жирка”, т.е. неоптимизированных операций. И, потратив время, возможно сократить ремонты на тот же час без всякого дополнительного персонала.

С другой стороны, понятно, что оптимизировать график мы будем еще около месяца (а также договариваться о том, верный ли график получился, обсуждать риски и пр)

Что бы сделал “правильный” консультант, который не хочет тратить ресурсы - он бы еще месяц тратил на обсуждение графика, потом доказал бы всем, что не нужно никого нанимать, сэкономил бы фонд оплаты труда и получил результат

Что предлагаю я в таких случаях: я предлагаю руководству сказать “да, нанимай еще хоть 20, хоть 30 человек, но через месяц я хочу видеть график на 1 час короче сегодняшнего”. Это перекладывает ответственность на директора по ремонтам, даёт ему четкий срок (нанять 30 человек за месяц тоже не очень просто) и берёт с него обещание любым способом дать результат

Правильный это способ? Конечно же нет, в нем мало раздумий и аналитики, но он дает результат быстрее и выгоднее для бизнеса

Друзья, в прошлую субботу выступал на встрече Линтузиастов (это становится уже доброй традицией), обсуждая устойчивость преобразований и то, почему не все проекты успешны. Прикладываю сюда обновленные мысли и презентацию. Всегда готов обсуждать в личных сообщениях ваши запросы и мысли (ну или в комментариях)

Подарок: форма для подачи идей

У всех уже работает фабрика идей?

Вы же хотите собирать идеи от сотрудников и пользоваться не только интеллектом своих навигаторов, но и наблюдениями всех сотрудников предприятия?

Ключевым для организации фабрики идей является форма подачи идей. С удовольствием делюсь с вами примером такой формы. Тут есть стандартные поля, подписи. Вы можете адаптировать эту форму под свое предприятие или сразу использовать представленный шаблон

Если будет необходимость - расскажу, как организовать фабрику идей (пишите запросы в личные сообщения или комментарии)

Надеюсь, будет полезным

У коллег на канале нашел пост про то, как добывают золото в России

Сразу вспомнил свое управление предприятиями по золотодобыче в России и Казахстане. Интересная индустрия, простые процессы, низкие содержания (мы работали на содержаниях 1,1 - 3 грамма на тонну, т.е. чтобы получить грамм золота, приходилось и приходится взорвать, раздробить, выщелачивать целых 2 тонны руды)

Так как этот канал про операционные улучшения, то скажу, что основные источники получения эффекта от операционных преобразований лежат в

- Повышении извлечения
- Снижении разубоживания
- Пересмотре и оптимизации геологических моделей
- Повышении производительности горно-рудного комплекса
- Снижении себестоимости продукции

Всегда рад общаться с золотодобытчиками и обсуждать проекты и потенциальные проблемы

Сейчас много новостей про угольщиков, которые испытывают, вероятно, высокую волатильность спроса и, соответственно, частые изменения в планах производства

Вот, например, пост в телеграмме моих коллег.

Я вряд ли смогу сказать, как именно сейчас выстраиваются поставки угля (всё-таки для всех компаний есть свой набор поставщиков и своя логистика), но уже понятно, что логисты сейчас работают на всех парах.

Я скорее хочу сказать, что важно делать производству в таких условиях. А, собственно, необходимо создать максимальную гибкость в условиях того, что у вас непрерывный процесс (оконтуривание лавы, добыча, проходки, перемонтажи и пр)

Я бы сейчас концентрировался на

▪️ Создании сценариев и точек принятия решений (стоит ли запускать лаву, стоит ли делать перемонтаж и пр)
▪️ Создании гибких наборов оборудования и бригад для разных сценариев (если реализуется сценарий А - то идем проходку двумя комбайновыми комплексами, получаем себестоимость ХХХ, если нужно быстрее, то себестоимость будет YYY, решение надо принять до 10 октября 2022 года, например)
▪️ Если такие сценарии считать трудно - то необходимы такие сценарные модели (на чем стоит концентрировать аналитиков)
▪️ Продолжать работу по опер. эффективности, так как это реализуется либо в доп. объемах, либо в снижении себестоимости существующих объемов)
▪️ Ну и стандартные инициативы, присущие всей горно-добывающей отрасли
- Пересмотр капитальных проектов на более краткосрочные
- Реализация программы импортозамещения
- Снижение количества персонала, переход на гибкую численность