​​Продолжая разговор про подсчет эффекта от инициатив хотелось бы обсудить следующий вопрос – а кто должен этот эффект утверждать?

Предположим, консультанты внедрили несколько хороших инициатив.
Плановый эффект был следующий:
📌повышение объема производства на 10% и
📌сокращение затрат на 5%.

После внедрения консультанты собрали фактические данные и видят, что заявленный эффект достигнут. Успех!😃

С таким отчетом они выступают на Управляющем комитете проекта перед акционером – главным заказчиком.
❗Но на комитете слово берет Финансовый директор и говорит, что эффект связан вовсе не с консультантами, а с успехом его функции. Вот уже несколько месяцев они занимаются вопросами учета и сокращения себестоимости продукции.
Следующим выступает Директор по логистике с рассказом о том, что в прошлом месяце они завершили расширение склада готовой продукции. И что это было узким местом, ограничивающим объемы производства.

Акционер прислушивается к их словам и приостанавливает проект с просьбой разобраться с эффектом.

Как думаете, что в такой ситуации должны сделать консультанты?
И что нужно было делать, чтобы такой ситуации не допустить?👇

Друзья, большое спасибо за ваши комментарии!

Давайте резюмируем, что консультанты должны были сделать по-другому:

📌Договариваться на берегу.
Во-первых, определить тот самый “Базовый уровень”, о котором мы с вами недавно говорили. Уровень от которого будут считаться все инициативы.
Во-вторых, договориться о том, как вы будете учитывать другие факторы - проекты других функций, изменения рынка и пр.
В некоторых проектах мы строили пофакторные модели для учета влияния всех факторов на итоговый результат

📌 Вести правильную коммуникацию. Всегда найдется тот, кто захочет быть соавтором “успешного успеха”.
Лучшая практика - показать ключевым участникам Управляющего комитета материалы заранее, услышать и обсудить более узким кругом все их комментарии и возражения.
Конечно, это не 100% гарантия успеха, неожиданности случаются. Но хорошая коммуникация - большой помощник консультантов

Согласны?🙂

Друзья, недавно мы принимали участие в проекте, задача которого звучала следующим образом - “повысить производительность персонала”.

Компания производственная, продукция очень разная, много производственных активов и сложная логистическая сеть.

Вопрос к вам - как бы вы подходили к этому проекту? Как бы приоритизировали направления?👇

1. Надо посмотреть, от увеличения производства какой продукции будет максимальный эффект. И думать над инициативами, которые увеличат объем производства - 19
👍👍👍👍👍👍👍👍 70%
2. Будем думать, как повысить производство всей продукции, акционер сказал “мы хотим расти во всех направлениях” - 1
👍 4%
3. Заглянем в логистику, там всегда кроются большие затраты - 3
👍👍 11%
4. Производительность = кол-во продукции/численность персонала. Сделаем нормирование и сократим ненужных людей - 4
👍👍 15%
👥 27 человек уже проголосовало.

Друзья, вчерашний опрос поломался, поэтому решили повторить еще разок 😃 Чтобы было интереснее, добавили еще варианты ответов. 👇

Напоминаю контекст: недавно мы принимали участие в проекте, задача которого звучала следующим образом - “повысить производительность персонала”.

Компания производственная, продукция очень разная, много производственных активов и сложная логистическая сеть.

Так как Телеграмм ограничивает количество знаков при опросе, мы расписываем варианты ниже, а вы выбирайте цифру в голосовании под описание.

Вопрос к вам - как бы вы подходили к этому проекту? Как бы приоритизировали направления?👇

1. Надо посмотреть, от увеличения производства какой продукции будет максимальный эффект. И думать над инициативами, которые увеличат объем производства

2. Будем думать, как повысить производство всей продукции, акционер сказал “мы хотим расти во всех направлениях”

3. Заглянем в логистику, там всегда кроются большие затраты

4. Производительность = кол-во продукции/численность персонала. Сделаем нормирование и сократим ненужных людей

5. Посчитаем производительность на человека, проранжируем всех от "лучших" к "худшим", "худших" будем развивать и мотивировать

6. Оптимизируем АУП (административно-управленческий персонал) - они не способствуют увеличению объема производства

​​Друзья, спасибо за ваше участие в голосовании и комментарии!

Большинство из вас считает, что в первую очередь нужно смотреть, какие направления дадут максимальный эффект. И работать над инициативами по этим направлениям. C чем мы не можем не согласиться.

Но давайте порассуждаем более широко.👉

Когда речь заходит об увеличении производительности персонала, в первую очередь нужно понять, что заказчик под этим термином понимает. Это может быть:
1️⃣ кол-во продукции/численность персонала
2️⃣ кол-во продукции/час работы производства

В зависимости от этого мы либо посмотрим и на оптимальность численности, и на объемы продукции, либо будем фокусироваться только на объеме производства.

Что можно сделать:
📌Оценить, насколько оптимальна текущая численность: производство, АУП.
Посмотреть структуры, кол-во уровней управления, посмотреть бенчмарки по отрасли

📌Взять несколько самых маржинальных продуктов, поискать варианты увеличения производства.
Как можно увеличить объем производства?
Вариантов масса 🙂 Мы много рассказываем об этом, так что вы наверняка легко сможете назвать 5-10 возможных направлений.
Это могут быть как производственные инициативы, расшивающие узкие места и повышающие эффективность, так и инициативы, направленные на людей - их мотивацию, вовлеченность, знания и умения.

❗ Ключевое, что хотелось бы отметить. В таких проектах (в которых цель сформулирована очень широко) всегда важно в самом начале выяснить ответ на вопрос: “Какую конечную цель мы преследуем?”
Это может быть сокращение затрат, увеличение объема производства, оптимизация численности и пр.

И уже в зависимости от ответа определять план действий. Согласны? 👇

Какие могут быть карьерные пути для людей, поработавших в функции операционных улучшений?

Подробнее читайте тут 👇
https://telegra.ph/Karernye-puti-gde-najti-kuda-otpravit-lyudej-iz-funkcii-06-18

​​Во многих компаниях существует функция, которая занимается операционными изменениями. Она может называться функцией опер. улучшений, постоянных улучшений, бизнес-системой и т.д.
Эту функция может выполнять очень разные задачи и может быть очень по-разному устроена в зависимости от целей и задач, которые перед ней стоят.

Давайте обсудим, какие могут быть варианты.

Чем занимается эта группа и какие задачи охватывает?
На картинке представлена структура, состоящая из трех основных блоков:
1️⃣ Управление мероприятиями:
2️⃣ Структуризация Управления
3️⃣ Обучение и наставничество

☝ Структура этой команды не всегда бывает именно такой. Она во многом зависит от того объема задач, который выполняет такая команда.

Это может быть минимальный функционал, который ограничивается разработкой и контролем соблюдения методологии до достаточно широкого круга задач, например:
📌 Создание и проведение тренингов
📌 Аудит устойчивости мероприятий
📌 Поиск новых мероприятий, включая проведение встреч с владельцами идей
📌 Оценка и создание плана мероприятий
📌 Разработка и установка целей по портфелю мероприятий
📌 Участие в целеполагании: согласование целевых значений параметров для включения в годовые и месячные планы производства
📌 Создание структуры КПЭ
📌 Создание и поддержка системы управления предприятием
📌 Оценка навыков в части опер. улучшений
📌 Поддержание каскада встреч
📌 Поддержка руководителя в проявлении видимого лидерства
📌 Стандартизация управленческих процессов

Или даже еще шире, включая в себя совсем крупные задачи, такие как:
📌 Реализация мероприятий
📌 Запуск и контроль капитальных проектов, связанных с повышением эффективности производства
📌 Анализ и сокращение затрат
📌 Стандартизация и кодификация технических процессов (тех. карт)
📌 Поиск и распространение лучших практик и другие.

Поделитесь опытом, какие еще задачи может выполнять функция операционных улучшений?👇

​​Продолжая тему про устройство функции операционных улучшений, давайте обсудим, а где в компании она может находиться?

Существует четыре основных варианта встраивания такой функции в структуру компании:

1️⃣ Вариант 1. Централизованная отдельная функция
В компании выделяется отдельная структурная единица, отвечающая за запуск централизованных программ трансформации по активам.
Это удобно тем, что потенциально можно всю "ветку" выделить в отдельную консалтинговую компанию, что дает возможность также оказывать консультационные услуги сторонним компаниям.

Преимущества:
📌Строгое соблюдение методологии
📌Легкость в получении поддержки от высшего руководства
📌Легче выбрать высококвалифицированные ресурсы 📌Высокомобильные команды, способные перегруппироваться в случае необходимости

Недостатки:
📌Сложность в реализации программ трансформации, коммуникации с линейным руководством
📌Сложности в передачи новых инструментов на предприятие (локальный менеджмент может иметь иные приоритеты в работе) 

2️⃣Вариант 2. Распределенная по активам с центральной поддержкой
Команда операционных улучшений, подчиняющаяся генеральному директору актива.
В центральном офисе остается небольшая команда, которая отвечает за методологию и консолидирует некоторые данные.

Преимущества:
📌Легкость в обмене лучшими практиками
📌Единство методологии внедрения
📌Меньшие затраты на обеспечение функции 

Недостатки:
📌Конфликт ответственности у локального руководителя функции на местах – двойное подчинение
📌Сложность контроля в реализации программ, необходимость постоянной коммуникации с центром улучшений 

Вариант 3. Функция, распределенная по предприятиям
Локальные выделенные команды на предприятиях, отвечающих перед Генеральным директором на активе. Характерно для компаний с активами, сильно удаленными друг от друга.

Главной операционных улучшений является соответственно Генеральный Директор актива.

Преимущества:
📌Гибкость управления за счет прямого подчинения Руководителю Актива
📌Легкость в получении поддержки от высшего руководства
📌Меньшие затраты на обеспечение функции 

Недостатки:
📌Руководство актива может ставить другие приоритеты для команд опер. улучшений
📌Отсутствие единого методологического центра координирующего развитие направления
📌Трудность в обмене лучшими практиками между активами 

4️⃣Вариант 4. Функция, встроенная в линейный менеджмент
В функционал и мотивацию каждого руководителя встроена часть по непрерывным улучшениям, как часть непрерывной работы.

Преимущества:
📌Высокое качество культуры производства
📌Легкость в обмене лучшими практиками внутри актива
📌Высокая гибкость команды – персонал становиться взаимозаменяемым
📌Меньшие затраты на обеспечение функции 

Недостатки:
📌Длительное время внедрения
📌Отсутствие единого методологического центра, координирующего развитие направления
📌Трудность в обмене лучшими практиками между активами

Каждая из возможных структур имеет свои преимущества и недостатки.

☝ Самое главное, что нужно учитывать при выборе - это специфика компании: распределенность активов, их количество, уровень зрелости и развития инструментов бережливого производства и др.

Какой жизненный цикл проходит функция постоянных улучшений?

Читайте подробнее 👇
https://telegra.ph/Sozdanie-starenie-zrelost-upadok-funkcii-operacionnyh-uluchshenij-06-21

​​Любой консультант с удовольствием поговорит с вами о ценностях, о том, насколько они важны, как их искать и какие прекрасные последствия ждут вашу компанию, если вы даете правильные ценности.
Более того, любая достаточно крупная компания уже размещает свои ценности прямо на входе на предприятие или на своем портале. Как правило, там будет написано что-то типа "безопасность", "уважение к людям", "забота об экологии" и "эффективность".

Это все прекрасно, слова звучат как "мы за все хорошее, против всего плохого".

Однако, как все-таки их использовать?
Для чего мы тратим время на поиск этих ценностей? Есть ли какие-то практические следствия из того, что наши ценности каким-то образом сформулированы в компании?

Давайте обсудим.👇
А ниже в реакциях я предлагаю вам ответить на вопрос. А вы знаете, какие ценности у вашей компании?🤔

Друзья, спасибо за ваши ответы!

Как показывает опрос, не все знают, какие в компании есть ценности и зачем они бывают нужны.

Давайте обсудим подробнее 👇
https://telegra.ph/Cennosti-i-ih-ispolzovanie-v-organizacii-v-processe-06-26

Друзья, давайте проведем небольшой опрос.👇
Предположим, вы только выстраиваете функцию операционных улучшений и активно нанимаете людей.

Кого вы предпочтете?

1. Специалистов из моей отрасли, которые как минимум 20 лет работают на таком (или очень похожем) производстве, но совсем ничего не знают про операционные улучшения.
«Они знают все про наше производство»
2. Кого-то из консалтинговой компании
«Они все время делают такие проекты для клиентов»
3. Поищу у себя внутри компании, отправлю этих людей на обучение
«У нас наверняка есть талантливые ребята, давайте дадим им шанс»

*Из-за ограничений количества знаков в опросе, сам опросник ниже с вариантами 1,2,3. Выбирайте из описания и голосуйте! Ваше мнение очень важно и ценно!

Друзья, спасибо за ваши ответы!

Самыми популярными оказались варианты 2 и 3.

С одной стороны, нам нужны люди, которые понимают, что такое операционные улучшения – в какую сторону копать, где могут быть подводные камни.
И для этого вполне подойдут консультанты.

С другой, нам нужны люди, которые могут не только очертить вектор дальнейшего развития, но и внедрить предложенные улучшения вместе с представителями производства.
И тут хорошо бы либо поискать талантливых руководителей проектов внутри компании (если такие найдутся), либо поискать людей из функции операционных улучшений в других компаниях.

​​Друзья, давайте поговорим с вами про цели и про целеполагание.
Как оно должно быть устроено?
Насколько это важно?

И для начала хотелось бы спросить у вас – а вы уже знаете свои цели на следующий год?
Когда вы обычно определяете свои цели? Делите ли вы их на краткосрочные и долгосрочные?

И ставите ли вы для себя не только рабочие, но и личные цели?

Пишите в комментариях или лично, обсудим 👇

p.s. на картинке ниже – наша краткосрочная цель на выходные 😄

​​Продолжая разговор про целеполагание, давайте обсудим - для чего в компании нужно ставить цели и как это правильно делать.👇

1️⃣ Для чего компании нужно ставить цели?
Использование системы целей и КПЭ ускоряет достижение поставленных стратегических целей за счет:
📌 Стратегического целеполагания: четкого информирования сотрудников на всех уровнях организационной структуры о миссии, видении, стратегических целях организации их связанности с целями конкретного подразделения или сотрудника

📌 Управления процессами и эффективностью: стимулирования достижения принятых целей и реализации проектов по преобразованиям с помощью целенаправленно подобранных КПЭ и двусторонних обсуждений вопросов эффективности

📌 Развития персонала: распределения функций и ответственности таким образом, чтобы это способствовало достижению целей в области повышения производительности ресурсов

2️⃣ Как правильно определить цели?
📌Цели должны соответствовать стратегическому видению развития компании (корпоративной стратегии) и охватывать все основные направления деятельности (например, безопасность труда, рост, прибыльность)

📌Цели должны быть не только финансовыми, но и с фокусом на нематериальных активах (например, ОТиПБ)

📌Цель должна быть конкретной, что упрощает контроль ее достижения (при постановке целей рекомендуется руководствоваться принципом SMART)

📌Цель следует формулировать в виде конечного результата. Допускается описание действий, если у компании есть предпочтительный способ достижения целей

📌Цели должны звучать "по-новому", что мотивирует сотрудников к их достижению

​​Мы с вами разобрались, как и для чего ставить цели. Давайте обсудим, как правильно определять плановые значения - то, чего мы должны достичь.

Думаю, что все могут вспомнить примеры КПЭ, достичь которых невозможно или на достижение которых вы никак не могли повлиять.

Какими должны быть основные принципы постановки целей?
1️⃣Плановое значение должно быть амбициозным, но достижимым:
📌Определяется по результатам анализа динамики показателя в прошлом
📌Если показатель не измерялся, можно воспользоваться бенчмаркингом, экспертной оценкой с последующей переоценкой, проведением первичного измерения

2️⃣ Краткосрочные плановые значения устанавливаются после определения долгосрочных плановых значений
☝И тут должна прослеживаться связь: например, если мы хотим производить 100 тыс. тонн продукции через 5 лет, нам нужно прибавлять по 5 тыс. тонн ежегодно

3️⃣Значения могут меняться со временем в соответствии с изменениями внешней среды и темпами реализации стратегии
Как показывает наш с вами опыт, внешние условия могут поменяться и иногда очень сильно 🙂

4️⃣Набор показателей и плановых значений следует согласовать с исполнителем
Вряд ли человек будет стремиться выполнять поставленные цели, если он по каким-то причинам с ними не согласен

5️⃣Показатели должны быть построены на позитивном мышлении (например, количество успешных выполнений, а не количество ошибок)

А вы согласны? какие еще правила постановки целей вы бы добавили?👇

​​Какова оптимальная численность проектной команды?

Классический подход к подсчету необходимых людей в следующем:
📌 Делим большую задачу на отдельные блоки (стримы)
📌 Внутри каждого блока (в идеале вместе с его руководителем) определяем, сколько и каких людей ему не хватает

На первый взгляд, все просто.

❓ Но что, если большой частью работы является согласование материалов со всеми контрагентами?
Если вовлечено много других функций в качестве экспертов?
Кто должен с ними взаимодействовать и сколько времени на это заложить?

❓ Добавлять ли дополнительных людей в проект?
А может нужно заложить в план побольше людей, чтобы точно хватило? или чтобы сделать проект быстрее?

❓ Всегда ли увеличение количества участников проекта ведет к его ускорению?

Делитесь своим мнением, обсудим 👇

Друзья, спасибо за ваше мнение!

На вопрос "Всегда ли увеличение количества участников проекта ведет к его ускорению?" есть широко известная шутка о том, что 9 женщин не смогут родить ребенка за один месяц 😀

Но давайте обсудим подробнее - что делать, если организовалась большая кросс-функциональная команды и вы понимаете, что тратите огромное количество времени на внутренние обсуждения и согласования?

1️⃣ Четко определите основные направления работ и их участников
Все не должны вовлекаться во всё. Это же касается встреч: на встрече нужны только те участники, для кого это нужно и важно.
Участников "я пришел тут просто посидеть" на встречи не берите 🙂

2️⃣ Делите большой план на этапы, а большие отчеты - на маленькие промежуточные результаты
Во-первых, так проще контролировать прогресс, во-вторых, так вы вовремя сможете понять, если вдруг что-то пойдет не так

3️⃣ Сократите количество встреч по согласованию
Не нужно согласовывать всё со всеми. Помните про пункт 1.
У вас должно быть только два типа согласующих:
📌Ключевое руководство (непосредственные руководители и руководители смежных функций)
📌Эксперты (которые даже не согласуют, а подсказывают, в том ли направлении вы идете)

Согласны? Добавили бы что-то еще?👇