Всем привет!
6 лет назад я совсем иначе посмотрела на подбор своей команды. Я-руководитель, не hr. Как-бы странно не заурчало.
Что это задача номер 1! Нанять лучших и создать команду.
Только так.
Максимум сил и усилий с тех пор трачу на это.
А сегодня на глаза попался пост. Хочу вам его кинуть.
6 лет назад я совсем иначе посмотрела на подбор своей команды. Я-руководитель, не hr. Как-бы странно не заурчало.
Что это задача номер 1! Нанять лучших и создать команду.
Только так.
Максимум сил и усилий с тех пор трачу на это.
А сегодня на глаза попался пост. Хочу вам его кинуть.
Всем привет!
Сегодня о любознательности лидера.
Если ваши карьерные амбиции стать CEO, то по мнению авторов книги “Школа CEO”, Станислава Шекшня, Кирилла Кравченко и Элин Ульямс - без любознательности никуда.
А по мнению Владимира Рашевского (СУЭК): «Вы ДОЛЖНЫ быть любознательными».
Любознательность - это внутренний стимул к получению новой информации с целью развития, расширения кругозора.
TEDTalk Matthias Gruber про исследования мозга при любознательности и связи с обучением
https://youtu.be/SmaTPPB-T_s
***
Авторы несколько лет следили и опрашивали тщательно отобранных лучших международных СЕО из стран «Большой двадцатки».
В книги прям мастер классы от этих СЕО. Менторов такого уровня сложно найти или не возможно, а тут на блюдечке все самое ценное.
Почитайте книгу - я прям на одном дыхании и очень много по новому осознала.
«На мой взгляд, самый большой риск длительного прибывания на должности СЕО - безоговорочная уверенность в собственной правоте», Ричард Раштон Distell Group Ltd.
«Если вы возглавите крупную международную компанию, не забывайте: чтобы стать действительно отличным бизнес-лидером, вам придется сделать шаг назад (уйти с поста). Как и при восхождении на вершину в Гималаях, ваша миссия не будет считаться успешной, пока вы не спустите команду вниз в полной безопасности - пока не привьете своим людям умение брать новые вершины без вас» - авторы книги.
Сегодня о любознательности лидера.
Если ваши карьерные амбиции стать CEO, то по мнению авторов книги “Школа CEO”, Станислава Шекшня, Кирилла Кравченко и Элин Ульямс - без любознательности никуда.
А по мнению Владимира Рашевского (СУЭК): «Вы ДОЛЖНЫ быть любознательными».
Любознательность - это внутренний стимул к получению новой информации с целью развития, расширения кругозора.
TEDTalk Matthias Gruber про исследования мозга при любознательности и связи с обучением
https://youtu.be/SmaTPPB-T_s
***
Авторы несколько лет следили и опрашивали тщательно отобранных лучших международных СЕО из стран «Большой двадцатки».
В книги прям мастер классы от этих СЕО. Менторов такого уровня сложно найти или не возможно, а тут на блюдечке все самое ценное.
Почитайте книгу - я прям на одном дыхании и очень много по новому осознала.
«На мой взгляд, самый большой риск длительного прибывания на должности СЕО - безоговорочная уверенность в собственной правоте», Ричард Раштон Distell Group Ltd.
«Если вы возглавите крупную международную компанию, не забывайте: чтобы стать действительно отличным бизнес-лидером, вам придется сделать шаг назад (уйти с поста). Как и при восхождении на вершину в Гималаях, ваша миссия не будет считаться успешной, пока вы не спустите команду вниз в полной безопасности - пока не привьете своим людям умение брать новые вершины без вас» - авторы книги.
YouTube
This is Your Brain on Curiosity | Matthias Gruber | TEDxUCDavisSalon
Matthias Gruber speaks at a 2015 TEDx salon event at UC Davis.
Matthias Gruber is a cognitive neuroscientist in the Dynamic Memory Lab at the UC Davis Center for Neuroscience. He is investigating why we remember some things better than others. He is especially…
Matthias Gruber is a cognitive neuroscientist in the Dynamic Memory Lab at the UC Davis Center for Neuroscience. He is investigating why we remember some things better than others. He is especially…
👋
Помните, как-то писала, что очень важно отвечать на вопрос «ты работаешь, чтобы что?».
В работе отсутствие смыслов приводит к выгоранию, апатии. Такие сотрудники нуждаются в дополнительной мотивации, поддержке, могут терять интерес к задачам, проектам, роли. Входят в затяжные депрессии.
Страшно.
На праздниках почитала Виктора Франкла, «О смысле жизни», «Сказать жизни Да!».
Тут вопрос уже звучит, как: «я живу, чтобы что?».
Виктор Франкл - австрийский психиатр, невролог, основатель логотерапии (терапия смыслом). 3 года провел в лагерях смерти.
Франкл говорит, что в нечеловеческих условиях концлагеря выживали те, кто имел цель в будущем. Если цель не находилась, то человек быстро умирал. Любая цель, даже малюсенькая.
Вот одна из историй: был у него товарищ по лагерю, оперный певец. Ему приснился сон, где он увидел дату своего освобождения - 31 марта. Под конец марта, когда приближалась назначенная во сне дата, стало понятно, что положение на фронте не меняется. Человек стал впадать в уныние. 29 марта у него поднялась температура. 30 марта, в день, когда война должна была закончиться для него, он лишился сознания. 31 марта он скончался - умер от сыпного тифа.
Человек пал духом из-за отсутствия внутренней опоры, из-за отсутствия опоры в будущем. Произошел и телесный упадок.
Одна из задач руководителя - помогать сотрудникам, кто не имеет смысла, его обретать. А как мы можем это сделать, если сами не можем ответить на эти вопросы?
Читайте книги Виктора Франкла и ищите свой ответ!
Еще немного из книги:
Узник лагеря, в отличии от простого заключенного в тюрьме не мог знать срока окончания заключения. Когда же все эти пытки закончиться? И это было самое страшное.
Жизнь конечна и благодаря этого она обретает смысл.
Страдания - тоже несут смысл.
Даже если человек получает приговор, что вот вот умрет - это не решает его жизни смысла.
Человеческое страдание не поддается измерению. Нельзя сравнивать.
Страдание конкретного человека устроено так, что его масштабы определяются только самим человеком. Бессмысленно, как-то классифицировать страдания человека.
Ответственность - то, чем человек «облечен», или же то, что он с себя «снимает».
«Пугает осознание, что я всегда, в каждое мгновение несу ответственность за следующий миг».
Помните, как-то писала, что очень важно отвечать на вопрос «ты работаешь, чтобы что?».
В работе отсутствие смыслов приводит к выгоранию, апатии. Такие сотрудники нуждаются в дополнительной мотивации, поддержке, могут терять интерес к задачам, проектам, роли. Входят в затяжные депрессии.
Страшно.
На праздниках почитала Виктора Франкла, «О смысле жизни», «Сказать жизни Да!».
Тут вопрос уже звучит, как: «я живу, чтобы что?».
Виктор Франкл - австрийский психиатр, невролог, основатель логотерапии (терапия смыслом). 3 года провел в лагерях смерти.
Франкл говорит, что в нечеловеческих условиях концлагеря выживали те, кто имел цель в будущем. Если цель не находилась, то человек быстро умирал. Любая цель, даже малюсенькая.
Вот одна из историй: был у него товарищ по лагерю, оперный певец. Ему приснился сон, где он увидел дату своего освобождения - 31 марта. Под конец марта, когда приближалась назначенная во сне дата, стало понятно, что положение на фронте не меняется. Человек стал впадать в уныние. 29 марта у него поднялась температура. 30 марта, в день, когда война должна была закончиться для него, он лишился сознания. 31 марта он скончался - умер от сыпного тифа.
Человек пал духом из-за отсутствия внутренней опоры, из-за отсутствия опоры в будущем. Произошел и телесный упадок.
Одна из задач руководителя - помогать сотрудникам, кто не имеет смысла, его обретать. А как мы можем это сделать, если сами не можем ответить на эти вопросы?
Читайте книги Виктора Франкла и ищите свой ответ!
Еще немного из книги:
Узник лагеря, в отличии от простого заключенного в тюрьме не мог знать срока окончания заключения. Когда же все эти пытки закончиться? И это было самое страшное.
Жизнь конечна и благодаря этого она обретает смысл.
Страдания - тоже несут смысл.
Даже если человек получает приговор, что вот вот умрет - это не решает его жизни смысла.
Человеческое страдание не поддается измерению. Нельзя сравнивать.
Страдание конкретного человека устроено так, что его масштабы определяются только самим человеком. Бессмысленно, как-то классифицировать страдания человека.
Ответственность - то, чем человек «облечен», или же то, что он с себя «снимает».
«Пугает осознание, что я всегда, в каждое мгновение несу ответственность за следующий миг».
Книга Ли Яккоки «Карьера менеджера».
Сколько не читай книги великих менеджеров, каждый раз выношу инсайты, что-то вижу под новым углом, что-то снова вспоминаю и понимаю, что перестала использовать.
Что выписала из уроков уроков от Ли Якокки:
Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, следовательно, вы еще его не додумали.
Ключи к искусству управления.
И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?».
Раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если с начальником достигнуто полное согласие, менеджер оформляет результаты совещания в письменном виде, так как документирование какой‑либо идеи – первый шаг к ее претворению в жизнь. При этом вы вникаете в конкретные детали, и вам гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого‑либо другого.
Эффективность системы квартальных докладов:
1. Позволяет человеку быть самому себе хозяином и самостоятельно определять себе задачи.
2. Делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.
3. Способствует продвижению новых идей до самого верха.
4. Заставляет менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, планы на предстоящий срок и способы их реализации.
5. Люди всегда на виду: приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно – перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
6. Порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Про навыки руководителя.
Прежде чем принять решение, менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Если вы располагаете лишь 50 % фактов, этого явно недостаточно! Должно очень повезти, в противном случае будут огромные потери. Бывают моменты, когда такое неизбежно, однако этот способ нельзя возводить в систему. В то же время 100 % необходимой информации никогда не удается собрать. В какой‑то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Если нет на руках всех фактов, следует опираться на собственный опыт.
Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.
Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О‑кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать».
Сколько не читай книги великих менеджеров, каждый раз выношу инсайты, что-то вижу под новым углом, что-то снова вспоминаю и понимаю, что перестала использовать.
Что выписала из уроков уроков от Ли Якокки:
Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, следовательно, вы еще его не додумали.
Ключи к искусству управления.
И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?».
Раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если с начальником достигнуто полное согласие, менеджер оформляет результаты совещания в письменном виде, так как документирование какой‑либо идеи – первый шаг к ее претворению в жизнь. При этом вы вникаете в конкретные детали, и вам гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого‑либо другого.
Эффективность системы квартальных докладов:
1. Позволяет человеку быть самому себе хозяином и самостоятельно определять себе задачи.
2. Делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.
3. Способствует продвижению новых идей до самого верха.
4. Заставляет менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, планы на предстоящий срок и способы их реализации.
5. Люди всегда на виду: приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно – перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
6. Порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Про навыки руководителя.
Прежде чем принять решение, менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Если вы располагаете лишь 50 % фактов, этого явно недостаточно! Должно очень повезти, в противном случае будут огромные потери. Бывают моменты, когда такое неизбежно, однако этот способ нельзя возводить в систему. В то же время 100 % необходимой информации никогда не удается собрать. В какой‑то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Если нет на руках всех фактов, следует опираться на собственный опыт.
Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.
Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О‑кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать».
Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними.
Для этого нужно:
1. Уметь говорить.
Я знавал немало инженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом.
Самый распространенный способ контактировать с сотрудниками – это говорить не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине.
Такая речь требует серьезной подготовки. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал то, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, незачем отнимать у людей время.
Аудитория может быть недостаточно внимательной, поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что уже сказали.
До того, как вы закончите выступление, внушите аудитории, что она должна что‑то реально сделать. Не важно, что именно – написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое‑то ваше предложение. Не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.
Важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни.
Всегда пользуйтесь заготовленным текстом. Импровизированная речь слишком утомительна. Можно иногда сочетать заготовленный текст с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость.
Многие не могут уразуметь, что подлинное общение – процесс двусторонний. Чтобы внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Вовсе не обязательно принимать всякое предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием «Это чертовски интересная идея!» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего‑то стоят. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией.
Когда же служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Но никогда не обходитесь с ним слишком жестко, когда дела не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело.
Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе. Вот почему я сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.
Все знают менеджеров, умных и талантливых людей, которые никогда не достигают больших успехов. Здесь речь не о тех, кто не желает двигаться вперед, и не о тех, кто откровенно ленив. Имеются в виду люди пробивные, следовавшие своим жизненным планам, получившие образование, добившиеся хорошего места, усердно трудившиеся, но чья карьера, несмотря на все это, не сложилась. Эти люди часто жалуются, что они сделали ложный шаг или им попался невзлюбивший их босс. Они изображают себя жертвами. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из‑за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.
Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. В первом случае человек знает свои сильные стороны, уверен в себе, им
Для этого нужно:
1. Уметь говорить.
Я знавал немало инженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом.
Самый распространенный способ контактировать с сотрудниками – это говорить не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине.
Такая речь требует серьезной подготовки. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал то, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, незачем отнимать у людей время.
Аудитория может быть недостаточно внимательной, поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что уже сказали.
До того, как вы закончите выступление, внушите аудитории, что она должна что‑то реально сделать. Не важно, что именно – написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое‑то ваше предложение. Не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.
Важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни.
Всегда пользуйтесь заготовленным текстом. Импровизированная речь слишком утомительна. Можно иногда сочетать заготовленный текст с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость.
Многие не могут уразуметь, что подлинное общение – процесс двусторонний. Чтобы внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Вовсе не обязательно принимать всякое предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием «Это чертовски интересная идея!» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего‑то стоят. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией.
Когда же служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Но никогда не обходитесь с ним слишком жестко, когда дела не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело.
Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе. Вот почему я сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.
Все знают менеджеров, умных и талантливых людей, которые никогда не достигают больших успехов. Здесь речь не о тех, кто не желает двигаться вперед, и не о тех, кто откровенно ленив. Имеются в виду люди пробивные, следовавшие своим жизненным планам, получившие образование, добившиеся хорошего места, усердно трудившиеся, но чья карьера, несмотря на все это, не сложилась. Эти люди часто жалуются, что они сделали ложный шаг или им попался невзлюбивший их босс. Они изображают себя жертвами. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из‑за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.
Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. В первом случае человек знает свои сильные стороны, уверен в себе, им
имеет представление, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели. Во втором – всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похвалили. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных он смотрит свысока.
Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны для людей, с которыми работают, и стараются помочь им лучше выполнять возложенные на них обязанности. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня». Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.
Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.
Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны для людей, с которыми работают, и стараются помочь им лучше выполнять возложенные на них обязанности. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня». Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.
Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.
Привет!
Не так давно у меня был диалог с одним Директором Департамента. Назовем его Станислав. Станислав очень хотел развития, причины - утонул в операционке. Мы быстро поняли, что нужно подкачать некоторые навыки: походить на обучение, поработать с коучем, почитать книги.
Но Станислав все никак не начинал обучение. Говорит, что ну нет времени, с утра до ночи сплошная работа.
Делюсь, что в итоге нашло отклик в душе Станислава и он начал обучение. Может это поможет кому-то из вас найти второе измерение)
Не так давно у меня был диалог с одним Директором Департамента. Назовем его Станислав. Станислав очень хотел развития, причины - утонул в операционке. Мы быстро поняли, что нужно подкачать некоторые навыки: походить на обучение, поработать с коучем, почитать книги.
Но Станислав все никак не начинал обучение. Говорит, что ну нет времени, с утра до ночи сплошная работа.
Делюсь, что в итоге нашло отклик в душе Станислава и он начал обучение. Может это поможет кому-то из вас найти второе измерение)
Привет!
Сегодня хочу вместе с вами посмотреть со стороны на «лестницу» руководства. Познакомилась в такой интерпретацией на одном из своих обучений.
Почему полезно это сделать? А потому, что каждый новый уровень управления предъявляет нам новые требования.
Предлагаю интересным способом посмотреть на эти вызовы, через изменения в управлении временем, навыках и рабочих ценностях.
Сегодня хочу вместе с вами посмотреть со стороны на «лестницу» руководства. Познакомилась в такой интерпретацией на одном из своих обучений.
Почему полезно это сделать? А потому, что каждый новый уровень управления предъявляет нам новые требования.
Предлагаю интересным способом посмотреть на эти вызовы, через изменения в управлении временем, навыках и рабочих ценностях.
Добрый день!
Кто тот человек, у которого есть власть? Это тот, за кем следуют люди. Люди могут идти за руководителем, да и просто за любым человеком по разным причинам. В 1959 году социальные психологи Джон Френч и Бертран Рейвен сформулировали эти причины. Всего их пять.
✏️Первая причина.
Люди следуют за вами потому, что вы их официальный руководитель, и все понимают, что вы имеете право требовать чего-либо и ожидать в ответ согласия и послушания.
Президенты, руководители организаций, патриархи имеют свою власть. Это очень неустойчивый тип власти: если вы теряете свой титул или положение, законная власть испаряется. Также она ограничивается только теми ситуациями, которые по мнению сотрудников, вы имеете право контролировать. Иначе говоря, если какой-нибудь руководитель идет с работы домой, видит, как его сотрудники пьют пиво на улице, и делает им замечание, то они с меньшей вероятностью, чем в офисе, примут его: «Это там вы наш начальник, а здесь уже мы сами по себе хозяева».
✏️Вторая причина.
Люди следуют за вами, потому что вы их можете вознаградить. «Ты мне - я тебе». Очень удобно. Вы как будто компенсируете их послушание каким-нибудь вознаграждением, который вы вправе им дать. Тоже слабый вид власти, ведь нередко руководитель ограничен ресурсами и не вознаграждение, которое нужно сотруднику, он в праве предложить. Как заканчиваться то вознаграждение, которое он может дать - и тогда власть ослабевает.
✏️Третья причина.
Люди следуют за вами, потому что вы их можете наказать. Угрозы и наказания, к сожалению, становиться нередко основным инструментом руководителя.
Конечно, это тоже слабый вид власти, потому что люди, всегда действующие из-под палки, затаят обиду, разными способами начнут мстить и будут вечно недовольны. Это разрушает лояльность к организации и портит корпоративную культуру.
✏️Четвертая причина.
Люди следуют за вами, поскольку вы что-то знаете и умеете делать лучше других.
Это сильный вид власти, потому что она подразумевает добровольный отклик сотрудников. Обычный, но очень опытный инженер может иметь больше власти, чем его руководитель, и люди будут больше слушать его советы, ведь он лучше всех понимает любые рабочие ситуации и предлагает те решения, которые наиболее уместны. Экспертиза и уровень профессионализма всегда расширяют пространство для влияния на людей.
✏️Пятая причина.
Люди следуют за вами, потому что разделяют ценности и убеждения, которые вы транслируете.
Это самый сильный вид власти, который использовали все истинные лидеры. Бывает, у человека нет подчиненных, но за ним готовы идти тысячи и миллионы людей. Иисус Христос, Махатма Ганди, мать Тереза. За ними люди шли, потому что людям было близко то, о чем они говорили.
Кто тот человек, у которого есть власть? Это тот, за кем следуют люди. Люди могут идти за руководителем, да и просто за любым человеком по разным причинам. В 1959 году социальные психологи Джон Френч и Бертран Рейвен сформулировали эти причины. Всего их пять.
✏️Первая причина.
Люди следуют за вами потому, что вы их официальный руководитель, и все понимают, что вы имеете право требовать чего-либо и ожидать в ответ согласия и послушания.
Президенты, руководители организаций, патриархи имеют свою власть. Это очень неустойчивый тип власти: если вы теряете свой титул или положение, законная власть испаряется. Также она ограничивается только теми ситуациями, которые по мнению сотрудников, вы имеете право контролировать. Иначе говоря, если какой-нибудь руководитель идет с работы домой, видит, как его сотрудники пьют пиво на улице, и делает им замечание, то они с меньшей вероятностью, чем в офисе, примут его: «Это там вы наш начальник, а здесь уже мы сами по себе хозяева».
✏️Вторая причина.
Люди следуют за вами, потому что вы их можете вознаградить. «Ты мне - я тебе». Очень удобно. Вы как будто компенсируете их послушание каким-нибудь вознаграждением, который вы вправе им дать. Тоже слабый вид власти, ведь нередко руководитель ограничен ресурсами и не вознаграждение, которое нужно сотруднику, он в праве предложить. Как заканчиваться то вознаграждение, которое он может дать - и тогда власть ослабевает.
✏️Третья причина.
Люди следуют за вами, потому что вы их можете наказать. Угрозы и наказания, к сожалению, становиться нередко основным инструментом руководителя.
Конечно, это тоже слабый вид власти, потому что люди, всегда действующие из-под палки, затаят обиду, разными способами начнут мстить и будут вечно недовольны. Это разрушает лояльность к организации и портит корпоративную культуру.
✏️Четвертая причина.
Люди следуют за вами, поскольку вы что-то знаете и умеете делать лучше других.
Это сильный вид власти, потому что она подразумевает добровольный отклик сотрудников. Обычный, но очень опытный инженер может иметь больше власти, чем его руководитель, и люди будут больше слушать его советы, ведь он лучше всех понимает любые рабочие ситуации и предлагает те решения, которые наиболее уместны. Экспертиза и уровень профессионализма всегда расширяют пространство для влияния на людей.
✏️Пятая причина.
Люди следуют за вами, потому что разделяют ценности и убеждения, которые вы транслируете.
Это самый сильный вид власти, который использовали все истинные лидеры. Бывает, у человека нет подчиненных, но за ним готовы идти тысячи и миллионы людей. Иисус Христос, Махатма Ганди, мать Тереза. За ними люди шли, потому что людям было близко то, о чем они говорили.