Хорошо, сделаю, как вы сказали

Записали подкаст а Андреем Гуком (CEO и co-founder ОБИТ)

Так сжато и таааак круто!
https://www.youtube.com/watch?v=Pg72m3CjuK4

3 дня назад я закончил бриллиантовый турнир в Duolingo первым.

Это потребовало много усилий и времени, учитывая, что я учу китайский, а мои оппоненты брали английский или испанский, что зело проще.

Сначала я шел до бриллиантовой лиги, а потом 3 недели был сам турнир. У меня в календаре было прям время отведено под Duolingo.

Стал ли я гением китайского? Нет.

Но мне очень понравилось, что работая на моем желании быть лучше, приложение заставило меня тратить в 3-4 раза больше на изучение китайского.

Количество занятий с преподавателем я тоже увеличил с 2 до 3, если что)
Нет надежды у меня, что китайский можно выучить в приложухе тупо.

В общем, к «Русскому медвежонку» и «Кенгуру» теперь можно добавить еще один сомнительный повод для гордости!)

Очень крутое видео.
Куча классных цитат.

«Успех значит иметь то, чего хочешь, и счастье значит хотеть то, что имеешь».

«Успех — это уникальная комбинация того, что мы даем обществу, откуда мы родом и чего угодно другого»

«Существует много разных типов достижений, и вы не можете иметь их все сразу».

«Если не определить, чего-то “достаточно”, то придется продолжать дальше, а если продолжать дальше, то придется пожертвовать чем-то другим».

«Какой самый важный мяч в жонглировании? Это подающий мяч… тот, который вот-вот упадет».

«Некоторые мячи резиновые, например карьера… С семьей же все по-другому: если уронить такой мяч, он может разлететься на осколки».

«Вам нужно начинать с конца: что о вас смогут сказать, когда вы умрете?».

«Живите жизнь вперед, а не назад».

«Любое предположение о будущем — это ставка в казино».

«Прибыль — это ограничение, а не цель: я хочу служить клиентам».

«Если я заработаю недостаточно — бизнес умрет; если слишком много — значит, я недостаточно инвестирую в людей, сообщество и продукт».

«Жениться на счастливым человеком, потому что невозможно поменять несчастливого человека в счастливого».

«Сожаления начинаются, когда вы обманываете себя».

«Если вы хотите овечью шкуру, то не мучайте козу».

«Я смотрю на это как на формирование собственного совета директоров, в котором каждый человек отвечает строго за свою область вашей жизни».

«Нужно найти шесть или семь людей, с которыми можно поговорить; больше не получится осилить».

И мое любимая:

«Все люди снаружи выглядят лучше, чем то, что у меня внутри».

youtube.com/watch?v=YZEp7DIvnkU

Все лгут. Проблемные интервью не работают. Но есть нюанс.

За свою жизнь я провел больше 2000 проблемных интервью. Я даже проходил тренинг Вани Замесина, который ввел отвратительную привычку называть их касдевами.

В силу того, что я работал и с 50+ корпорациями, и с 4000+ стартапамик, через меня проходило еще больше результатов интервью и результатов анализов интервью.

Начнем с корпораций. Если вы делаете внутренний продукт и опрашиваете сотрудников о их проблемах — проблемы всегда будут лежать в других отделах.
А еще вам будут рассказывать из опыта (все, как Ванечка учит) о самых ярких случаях.
Будь очень убедительно. Если, конечно, вы не наткнетесь на респондентов, у которых вообще проблем нет и они «делают все, что могут».

Только загвоздка в том, что чаще всего эти самые случаи, о которых вам рассказывают, очень редкие, были давно и один раз. И запомнились они потому, что редкие. А работа скучная. Поэтому их помнят. На контрасте.

Отчаяться и забить? Не верить людям? Ходить с подозрительным прищуром? Это ли я предлагаю? Нет.
Я предлагаю верить цифрам.
Причём, смотреть в них до общения с сотрудниками.

Цифры не лгут. Но могут лгать люди, кто работает с цифрами или вводит их. А еще бывают причудливые способы интерпретации цифр, да. Но цифры из систем гораздо лучше позволяют картировать процесс и искать в нем проблемы, чем мясные человеки, которые, как и вы, я, склонны к когнитивным искажениям.

Но корпорации — половина проблемы. Есть еще результаты интервью стартапов. Чаще всего искажения даже не в самих интервью (где респонденты хотят понравиться интервьюеру, например), а в интерпретации результатов. Она запредельно оптимистична. А еще интервью часто проводятся не с целевым сегментом. Или выборка недостаточна. Но для стартаперов есть плюс — интервьюеры хотя бы отрасль нормально узнают, пообщавшись с респондентами.

Получается, что проблемные интервью бесполезны? Нет, дело было не в бобине. Просто фокус должен быть не в том, чтобы быть «опрошайкой», который мечтает наткнуться на «кивашек», которые скажут: «да-да, ой-ой-ой, какая проблема». Нужно быть исследователем.

Сначала смотреть цифры, а потом уточнять нюансы. Не задавать вопросов с подразумевающимися правильными ответами. Спрашивать об альтернативных решениях проблем, и почему не выбрали их.

Исследовать не проблемы в корпорациях, а процессы и типовые и атипичные отклонения от них, их частоту, документируемость.

Будет случаться так, что будет мало интервью, нужно будет еще «датчиками» процесс обвесить — чтобы измерять длительности процессов, метрики, результаты. И не всегда вам это позволят. Но вы же новые продукты создаете, никто не говорил, что будет просто. Ваша мантра должна быть: «где доказательства?»

Мало одних интервью. Надо еще мешки ворочать.

Главный враг знания — не незнание, а иллюзия знания.
Так, многие люди, прошедшие разного рода обучения могут рассказать вам достаточно правильными словами рассказать, что нужно делать в интересующий вас ситуации, связанной с той предметной областью, что они изучали на курсах.

Но сделать они часто не могут. Ошибаются и сразу опускают руки. Не могут выполнять работу и всё тут. А потом и знания выветриваются, ведь человек из не использует.
Часто такие студенты сами понимают, что что-то не так. Но лицо терять нельзя. Я же учился. Я знаю ответы на все вопросы.

Только знать ответы иногда вредно. Иногда надо быть «в вопросе». Задаваться им регулярно. «Как мне дальше растить продукт?», «Как мне наладить отношения с самыми важными в моей жизни людьми?», «Чего я хочу на самом деле?»
В этих вопросах определенно стоит жить.

А в школе нас учили искать ответ. Один-единственный. Правильный. И избегать ошибок. А в жизни нужен результат. И результат часто лежит за горой ошибок. На работе платят за результат, в бизнесе.

Но легко просто винить студентов, что они «не такие». Нет, мы не можем сделать так, что все за одну ночь станут работать по-другому. Поэтому нам нужно давать время на перестройку. Иначе мы останемся в той же модели, где люди просто напичиваются фактами и цифрами.

Получается, что студент забыл то, что учил. Навык не сформировался. Но сформировалось ощущение «я все об этом уже знаю», которое отталкивает его от повторений — ведь кажется, что я все там уже знаю.

Конечно, нам недоступна роскошь отправлять всех молодых специалистов в подмастерья к опытным мастерам. Не то время уже. Приходится отдавать их преподавателям.

Я считаю, что толковых преподавателей мало.
То натыкаешься на ходячую энциклопедию, то на говорящую голову. Иногда встречаешь тех, кто сделал пару кейсов и считает, что все понял. Часто эти и другие типажи не могут научить. Повезет, если у них удастся чему-то научиться.

Важна системность. И студентоцентричность.
Важно не то, что вы дадите, а то, что они смогут взять после контакта с вами. Нужно работать не над самым большим и полным материала, а над усваиваемостью, применимостью и уверенности студентов в своих силах.
Не рассказать, а показать. Не просто объяснить, но дать попробовать. Иногда важно попробовать какой-нибудь объект разрушить, чтобы поняли они его механизм работать. Важно внедрять осмысление деятельности на лекции/семинаре — начинать с вопроса "почему нельзя без того, что мы сейчас изучаем?».
И очерчивать границы применимости — «а где можно без этого?», «а где без этого нужно?». «А если все же нужно вот это и это делать, то как можно быстрее/легче получить результат?» «А какие еще варианты есть?».
Студенту должны быть легко признаться себе, что он чего-то не знает.

Только поймите меня правильно. Я не считаю, что теория не нужна. Без понимания принципов студенты могут механически копировать действия, не понимая их логику принятия решения. Просто мы должны приземлять теорию на повседневную реальность студентов. Что он будет делать после лекции по-другому?

Задача — испытывать навыки студентов на прочность.
Давать задания вида "сделай выводы", "как связаны Х и Y", что лучше "A или B", "Если у тебя не сработал вариант А, что будешь делать?", "как 1 влияет на 2". Не мучить их, а пробуждать в них любопытство, любознательность.

Результат работы менеджера — принятые решения, которые приводят к результату.
Они должны уметь правильно очертить желаемый результат и подбирать под результат решения. Генерировать несколько решений и останавливаться на самом подходящем под выработанные критерии.

Обязательно нужно работать на уверенность в том, что знания и навыки студента применимы через:
1. Собственный успешный опыт (поэтому мало одного проекта на курс, нужно несколько — но так чтобы не отбить желание учиться дальше). Успех может быть "присвоен" себе только в момент обратной связи от мира, поэтому задача как можно быстрее столкнуть студентов и их работы с реальностью.
2.

Разбор кейсов с лучшими практиками, как искать кейсы с лучшими практиками, как доставать ключевую "эссенцию" кейса — какое ключевое изменение сделал. Формировать насмотренность.
3. Разбор кейса студента с мнгновенной обратной связью от преподавателя и (возможно) других студентов. Здесь важно давать проверочные вопросы, например. Каким вопросом должен задаваться студент, чтобы легче получить желаемый в процессе результат.
4. Наджинг — подталкивание к простому первому шагу с психологической установкой "Я справлюсь".

Для создания уверенности важно внедрить культуру взаимного требования среди студентов. Говорить, что они должны друг друга челленджить не как в наказание, а как в поощрение.
Заставлять их оппонировать друг другу и защищать свои решения. Чтобы они питчили свои проекты.

При таких условиях должно быть безопасно делиться мнением и ошибаться.
Важно постоянно подталкивать студентов принимать решения. Сталкивать с ошибками, учить их не сдаваться при ошибках, а возвращать контроль обратно.

Все лекции и семинары, в образовательных результатах которых есть формирование навыка, отныне я разрабатываю по трехфазной модели изучения процесса:
1. Как работает настроенный процесс — материал для джунов (изучаем технику).
2. Какие типовые отклонения и как вернуть процесс к рабочему виду — материал для миддлов (изучаем технологию).
3. Как создать процесс под конкретные бизнес-цели, изобрести новый подход — материал для сеньоров (изучаем искусство).

Если человек не может работать по настроенному процессу — он просто профнепригоден. Надо срочно это исправлять. Если он может вернуть процесс в правильное русло при отклонении — это хороший сотрудник.
Если человек создает новый подход — он мастер.

Поэтому важно побуждать студентов делать схожие задачи несколько раз. Первый раз — по шаблону. Второй раз — выбрать из шаблонов самый подходящий. Третий раз — создать свой шаблон.
А иногда надо по 10 раз выполнять задачу, по 100.

Всегда ПОКАЗЫВАЕМ, как извлекать новые знания. Куда идти, что спрашивать у нейронок, как гуглить.

В конце семинара/лекции — показываем стадии процесса и отклонения, чек-лист — какой инструмент, в какой момент и для достижения какой цели использовать.

Если решают кейсы — полезно давать части, которые сделаны другими людьми, чтобы студенты работали как в жизни — когда половину материала можно выкинуть, а вторую половину — переделать.
Всегда заканчивать на саммари.

Итак:
1). Иллюзия знания опаснее незнания — студенты после курсов знают теорию, но не могут применять навыки на практике.
2). Эффективное обучение фокусируется на том, что студенты могут взять и применить, а не на объеме материала.
3). Уверенность в себе, как в специалисте, формируется через собственный успешный опыт в нескольких проектах, быструю проверку реальностью и культуру взаимного требования.
4). Любой навык изучается на трех уровнях: работа по настроенному процессу (джуны), исправление отклонений (миддлы) и создание новых подходов (сеньоры).
5). Студенты должны повторять задачи несколько раз — сначала по шаблону, затем выбирая подходящий, потом создавая свой.

Что вы будете делать по-другому?

Сегодня я выступал и рассказывал про AI.
А потом мне надо было что-то показать.
А я все делаю на n8n.
И я не смог открыть ни одного нормального большого проекта.
😵‍💫

То есть, представьте, вас зовут как эксперта, а все, что вы показываете — это проекты начального уровня.

А все почему? Потому, что я тупо открыл не тот аккаунт. Но растерялся и не понял, что вообще происходит.

Отрефлексировал. Принял, что могу ошибаться. Стало лучше.

Можно ли разрешать использовать ИИ при написании дипломов?
Нужно.
На мой взгляд, нужно сделать такими требования к дипломам, что без ИИ просто нельзя будет справиться. Нет лучшего права, чем обязанность.

Если мы будем запрещать, то можно дойти и до запрета калькуляторов при расчет
Запретить Excel или использование компьютера.

Нет, мне кажется, что дипломные работы должны стать такими, что их просто не сделать без ИИ. Вот, тогда студенты смогут сфокусироваться на том, что действительно важно.

Но за каждую букву надо быть готовым ответить. За каждую цифру.
Мир сдвинулся. Надо догонять.

«Вместо того, чтобы искать подтверждение вашим идеям, ищите правду»

Сегодня в акселераторе провели вебинар по кастомер-дискавери, где спикером был Константин Хомченко, и я в который раз поймал себя на мысли: это тот редкий эксперт, после которого хочется не вдохновленно мечтать, а тихо закрыть ноутбук и пойти наконец нормально проверять гипотезы.

Константин — человек, через которого прошло уже несколько тысяч стартапов, он участвовал в десятках акселераторов. Он из той породы методологов, которые не продают «магическое мышление», а учат очень приземленной, инженерной работе с реальностью.

У него есть простая, но жесткая мантра:

«Главный вопрос, который нужно задавать себе постоянно: где доказательство?»

Не «нам кажется», не «друзья сказали, что купят», не «рынок огромный». А цифры, интервью, альтернативы — вместе, а не по отдельности.

Мне очень откликается его позиция про честность с самим собой:

«Вместо того, чтобы искать подтверждение вашим идеям, ищите правду. Если правда подтверждает вашу теорию — здорово. Если нет — значит, время дорабатывать.»

Это больно, но экономит годы жизни, которые можно было бы закопать в ваш замечательный продукт.

Отдельно люблю, как он ломает культ ярких кейсов:

«Яркие истории — это не частые проблемы.»

Когда стартап драматично рассказывает, как «клиент потерял 5 миллионов», Константин спокойно лезет в данные и показывает: из сотен случаев это один редкий, а настоящая проблема вообще в другом месте.

Его подход к исследованиям очень простой и поэтому беспощадный:

«Сначала система, потом наблюдение, потом интервью. Сначала данные, потом интервью.»

Сначала смотреть, что реально происходит в CRM, логах, 1С, поддержке — и только потом разговаривать. Не чтобы добавить драматургии, а чтобы понять «почему», опираясь на «что».

И, пожалуй, самая красивая планка качества:

«Если у вас появляется предсказательная сила — вы действительно хорошо знаете своего клиента.»

Не когда вы провели 5–10 интервью и что-то там «почувствовали», а когда можете заранее угадать 80% ответов нового респондента — потому что сегмент и контекст у вас уже вшиты в голову.

Я очень ценю работу Константина за три вещи:

1. За уважение ко времени команд — он честно помогает понять, когда продукт не стоит двух лет жизни.

2. За жесткость без токсичности — все его 3 вопроса, чтобы разнести продукт делаются не назло, а чтобы вы не занимались ерундой.

3. За системность — после его лекций кастдев перестает быть магией и превращается в нормальную управленческую практику.

Если вы в акселераторе, продукте или корпоративных инновациях и ещё не спрашиваете себя по-хомченковски «где доказательство?» — очень рекомендую начать.

Всегда злюсь, когда все-таки беру задачу, которую не хотел брать из-за несправедливой, на мой взгляд, оплаты.

Никогда еще это не приводило ни к чему хорошему.
Попадаешь в ситуацию очень дурацкую.
С одной стороны, я вырос так, что ты мужик и слово держать надо.
С другой стороны, я бешусь от каждой малейшей правки или комментария.
Единственное, почему я обычно продолжаю делать такие задачи — чтобы запомнить это состояние и не делать так никогда больше.
Правда, уже несколько раз оказывался ровно в такой же ситуации снова.

Когда я решаю, что что-то меня разовьет или что я делаю что-то "на будущее" или кто-то уболтает взять что-то, что я не хочу, всегда это приводит к тому, что я потом горю адово и злюсь. А самое глупое в этом — что я злюсь очень по-дурацки, по-детски.
То есть, вот, присылают правку. И я могу понять, почему шлют. И это норм абсолютно. Но фильтр "КАКОГО ХРЕНА ЗА ЭТОТ БЮДЖЕТ Я ЕЩЕ И ЭТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ?!" просто срывает башню. И, да — я выдыхаю. Чаще всего, я понимаю, что человек с той стороны не виноват. Понимаю, что когда я решал, что эта задача мне будет важна или когда меня кто-то из важных мне людей на нее убалтывал — он же мне зла не желал, но разъедает меня это знатно. Просто медленно сжигаешь нервы, потому что хочешь быть хорошим. А получаешься удобным.
И отказываться страшно — а что, если больше не позовут? А что, если я кого-то обижу? А что, если именно эта задача приведет меня к прорывным идеям?

Я понимаю, что это типичное нытье белого воротничка, но я очень по-настоящему страдаю.
Когда я понял, что все заметки можно давать LLM — я решил, что нужно это написать и здесь.
Чтобы в следующий раз, когда я буду спрашивать Клода или Грока, что мне делать с той или иной ситуацией, они вспомнили, что у меня есть такая особенность и дали по щщам рекомендации, как не попасть опять в такую ловушку.

Если вы переживаете что-то подобное и знаете, как туда не попадать — время давать советы, пожалуйста.

Чего ты не боишься, а стоило бы?
Думаю, параноики сейчас уже напряглись, однако пост вовсе не про то, что сразу нужно бояться всего на свете и видеть смерть под каждым камнем, нет. Поговорим о маркетинге. Все проще.

Есть мнение, что для того, чтобы клиент купил, нужно создать непереносимое чувство страха, снимаемое только покупкой. Весьма манипулятивно. Не факт, что плохо.

Если мы придем к стоматологу с флюсом, то он сможет оперировать 3-мя категориями:
— Боль. Сигнал о проблеме — что что-то не так в процессе/в текущем состоянии.
— Проблема. Флюс сам по себе — воплощение отклонение от нормального состояния/процесса.
— Последствия. Например, абцесс, флегмона или сепсис. Это нежелательные явления, вызванные нерешением проблемы.

Представим, что у нас болит зуб, нам вкололи обезбаливающее, и мы решительно встаем и направляемся к двери. Ведь боли нет, значит и проблемы нет. Глупость? Да! Но со многими проблемами люди так и поступают.

Продажи падают → нанимают нового РОПа или запускают акцию. Боль снята (что-то делаем!), но проблема — продукт устарел или рынок сместился — никуда не делась.

Сотрудники увольняются → поднимают зарплату оставшимся. А причина — токсичный руководитель среднего звена — продолжает генерировать текучку.

Не растёт доход → идут на очередной курс "для резюме". Боль ("я что-то делаю для развития") снята. Проблема — не умеют договариваться о деньгах или боятся менять работу — на месте. О смене работы и о том, как эффективно получать увеличение зарплаты и повышение в должности, мы поговорим в следующих постах. Сейчас сфокусируемся на связке "боль-проблема-последствия".

Так, вот, если вы кому-то хотите объяснить, почему что-то — проблема, надо говорить именно о последствиях и пугать именно ими, а не наличием самой проблемы.

Кроме того, я разработал простейший фреймворк, где на одной оси — известное/неизвестное, а на другой — страшно/не страшно. Получается, что когда мы исследуем пользователя, мы можем понять, в каком квадранте он находится относительно нашего продукта.

Левый верхний: знает и боится. Это горячий клиент. Он уже понимает проблему и чувствует угрозу последствий. Ему не нужно объяснять, зачем — ему нужно показать, что именно ты решишь его боль. Здесь продаём.

Левый нижний: знает, но не боится. «Да, надо бы сходить к стоматологу... но не сегодня». Человек в курсе проблемы, но она не болит. Что делать? Усиливать страх. Показывать вероятность наступления последствий и их масштаб. «Ты теряешь 300 000 в год, потому что не ведёшь переговоры о зарплате» — это конкретнее, чем «тебе стоит научиться договариваться».

Правый верхний: не знает, но боится. Смутная тревога. «Что-то не так с бизнесом», «ИИ всех заменит», «рынок какой-то нестабильный». Человек напряжён, но не понимает, куда бежать. Ему нужна конкретика — объясни, чего именно бояться. Когда страх обретает форму, с ним можно работать.

Правый нижний: не знает и не боится. Слепая зона. Самый сложный случай. Человек не видит проблемы и не чувствует угрозы. Чтобы его сдвинуть, нужно сначала образовать, а потом напугать. Это долго и дорого. И главное — требует доверия. Пока тебе не доверяют, любая попытка «открыть глаза» воспринимается как манипуляция или продажа ненужного.

Что это значит для маркетинга и убеждения?
Начинай с левого верхнего угла. С тех, кто уже знает и боится. Они готовы покупать — им нужно только решение.
Потом расширяйся на соседние квадранты: добавляй конкретики тревожным, усиливай последствия для спокойных.

А слепую зону оставь на потом. Когда уже есть аудитория, которая тебе доверяет, можно говорить: «Кстати, есть ещё кое-что, о чём вы не думали...» — и они услышат.

Пытаться продавать в слепую зону с холодного контакта — это как объяснять человеку без флюса, что ему срочно нужен стоматолог. Он покрутит пальцем у виска и пойдёт дальше.

Но есть и вторая матрица. Она про адекватность страха.
На одной оси — боится человек или нет. На другой — стоит ли ему бояться объективно.

Боится + стоит бояться = адекватный страх. Норма. Болит зуб — идёшь к врачу. Падают продажи — ищешь причину. Страх работает как топливо для действия. Красота.
Боится + не стоит бояться = паранойя. Человек в стрессе, но угрозы нет. «Меня точно уволят» — при том, что он лучший в отделе. Перепроверяет письмо 15 раз перед отправкой. Боится выступать перед лояльной аудиторией. Энергия уходит в никуда. Как если бы ты каждый день проверял, не взорвался ли холодильник. Спойлер: он не взорвётся. Скорее всего.

Не боится + не стоит бояться = адекватное спокойствие. Тоже норма. Рутина под контролем, подушка есть, навыки актуальны. Можно выдохнуть.

Не боится + стоит бояться = слепая зона. А вот тут начинается самое интересное. Человек спокоен, а зря. «Потом схожу к врачу» — а там уже не флюс. Один клиент приносит 80% выручки — «ну и что, мы же дружим». Пять лет не поднимал зарплату — «зато стабильность».
Именно в этом квадранте рождаются катастрофы. Не потому что проблемы большие, а потому что их не видят.
Причём слепая зона — штука коварная. Чем дольше в ней сидишь, тем комфортнее. Мозг услужливо подбрасывает рационализации: «у всех так», «не время», «главное — не дёргаться».
А потом — оп! — и ты уже не тот специалист, которого хантят, а тот, которого сокращают. Не тот, кто выбирает, а тот, кто соглашается.

Что с этим делать?
Если ты продаёшь — помоги людям увидеть слепую зону. Не манипулируй, а честно покажи: вот угроза, вот последствия, вот цифры. Хороший маркетинг — это не «напугать всех». Это помочь бояться того, чего действительно стоит.

Если ты покупаешь (а мы все постоянно что-то покупаем: курсы, услуги, решения) — спроси себя: а чего я не боюсь, хотя, возможно, стоило бы? Какой разговор откладываю? Какую цифру боюсь посчитать?
Иногда самый полезный вопрос — не «чего я боюсь?», а «чего я подозрительно спокоен?»

Для мужчин старше 35 страх бывает вообще интересный — страшно не то, что что-то изменится, то, что дальше все будет только также, но с каждым годом хуже.

А что бы вы делали, если бы не боялись?