У меня в анамнезе есть интересный проект, задачей которого было разработать ценностное предложение работодателя (крупной корпорации) для сотрудников с предпринимательским складом мышления.
 
Понятно, «склад мышления» — это чуть-чуть ускользающий критерий для сегментации, поэтому мы ориентировались на более tangible признаки, например:
🔺Ребята, которые в свободное от работы в корпорации время  управляют своим бизнесом
🔺Или решили закрыть свой бизнес и выйти в найм, но в прошлом такой опыт есть
🔺Или хотят запустить стартап и, например, участвуют в корпоративных акселераторах
 
И я провела некоторое количество интервью с такими людьми (это оказалось несложно, так как они часто знали друг друга и подсказывали, к кому мне обратиться следующему) и теми, кто их нанимает в корпорации. И вот что выяснилось:
 
1️⃣ Самим «предпринимателям» вообще некая особенная поддержка от работодателя не нужна. Ну то есть у всех других сегментов, которое мне довелось исследовать (it-инженеры, топ-руководители, мамы, дизайнеры…) есть какие-то пожелания/ожидания/требования к работодателю. У этих — нет, их все устраивает. Ну то есть, точнее, их многое не устраивает, но они рассчитывают на то, что сами могут решить свои проблемы/задачи и не ждут, что кто-то это сделает для них.
2️⃣ По поводу отношения к кандидатам с предпринимательским опытом. Сложно тем, кто вообще никогда не работал в корпорациях, по ним часто есть беспокойство у нанимающих руководителей, что им сложно будет «вписаться в культуру». Но если поработал, ушёл в свой бизнес, передумал и вернулся в найм – к таким кандидатам скорее хорошее отношение («жизнь знает, миской брился»).
3️⃣ По поводу возможности совмещения бизнеса и работы в найме. Конечно, бизнес отнимает время, работа в найме — тоже. Но еще время отнимают, например, дети или получение второго образования или увлечение каким-нибудь триатлоном, преподавание в вузе. Все это вполне совмещается с работой. Вообще, создалось впечатление, что идея, что для того, чтобы иметь свой бизнес надо обязательно жить в режиме «сдохни или умри» - она выдумана нерешительными в качестве отмазки. Для своего бизнеса гораздо важнее мозги и хорошие социальные навыки, чем самопожертвование.

Для комплаенс свой бизнес у сотрудника не должен быть проблемой, если соблюдаются вот такие три условия:
🔺бизнес сотрудника не конкурирует с бизнесом работодателя
🔺бизнес сотрудника не использует данные или любые ресурсы работодателя
🔺бизнес сотрудника не может быть поставщиком/провайдером/клиентом для работодателя
(но это в теории, на практике все чуть сложнее)
 
И это один из проектов, по которому мне совершенно невозможно похвастаться никакими результатами. Потому что в итоге мы не смогли изобрести инициативы, которые можно было бы запустить, чтобы стать лучшим работодателем для «предпринимателей». Предприимчивым сотрудникам достаточно просто не сильно мешать (но за это квартальную премию, к сожалению, не дают).
 
Пока писала эту заметку, нагуглила интересную статистику – какой процент бывших сотрудников разных компаний основали свой бизнес, причём по отраслям. Мне кажется, это самый (а возможно и единственный) математически точный способ оценить предпринимательскую культуру в компании. Что и является ответом на вопрос — а зачем корпорации вообще задаваться вопросом, "а какие мы работодатели для людей с предпринимательским складом мышления?".

Обратите внимание, мы опубликовали расписание старта кейс-курсов на начало осени. На всех лендингах можно скачать "демо-кейс" по теме курса - пример задачки, очень похожей на те, которые вы будете решать на курсе (ну вдруг вы не верите нам на слово, что кейсы сложные, интересные и абсолютно бизнесовые).
⬇️⬇️⬇️

Всем привет! Пора готовить сани к новому сезону, а точнее: выбирать, где вы будете учиться этой осенью 😎

Впереди нас ждет насыщенный сентябрь 🍁 В осенней программе:

🆗 Организационное развитие
Анализ структуры компании, нормирование численности персонала и взаимосвязь между структурой должностей и продуктивностью
🗓 старт 2 сентября

🆗 Дизайн опыта сотрудника
Создание максимально поддерживающей и продуктивной среды для сотрудников, а также инструменты нового подхода на примере адаптации, карьеры и оффбординга
🗓 старт 9 сентября

🆗 Оценка и развитие IT-команд
Выстраивание системы оценки и ее масштабирование на компанию, создание матрицы компетенций и индивидуального плана сотрудника
🗓 старт 16 сентября

🆗 Задачник по HR-стратегии 🆕
Создание четырех HR-стратегий на бизнес-контексте и целях компании
🗓 планируемый старт 23 сентября (идет предварительная запись)

А еще! Для вас всегда доступны наши асинхронные курсы:

Нейросети для HR 🪐
Выберите подходящий вам курс и учитесь создавать описание вакансии, проверять тестовые задания, создавать планы развития и выстраивать планы коммуникации с помощью ИИ

Нейросети для офисных сотрудников 🥷🏼🆕
Вы научитесь: составлять саммари встреч, готовить презентации, создавать красивые картинки и находить референсы для проектов за несколько минут с помощью нейросетей

Давайте начнем осень продуктивно вместе с Практикой HR 🔥

Опять услышала мнение, с которым очень хочется поспорить😈

«HR надо не помогать людям строить карьеры. Надо, наоборот, замедлять карьеры, так как люди хотят делать их слишком быстро»

Начну с того, что в целом весь смысл управления карьерам в том, чтобы в каждый период своей работы в организации каждый сотрудник был ровно на том месте, где его/ее компетенции могут принести максимум ценности для бизнеса. Если сотрудник готов решать задачи более сложного уровня, нет смысла человека держать на более простом уровне только потому, что «у него срок в должности не истек». Держать его на старом месте — по сути, просто потеря прибыли и неэффективное использование ресурсов.

И я абсолютно уверена, что карьерами/назначениям/преемственностью надо управлять довольно активно, не оставлять это на самотёк. Я тут уже не раз выступала за минимизации излишнего контроля, но преемственность – это исключение, это именно то место, где контроль должен быть максимальный, никакого «естественного процесса» и «таланты сами пробьются».

1⃣ Таланты сами не пробьются. К сожалению, корпоративная среда – идеальные условия для доказательства утверждения «все проблемы этого мира оттого, что глупые люди очень уверены в себе, а умные – бесконечного сомневаются в себе». Талантливые и достойные часто считают, что они не готовы и не заслужили повышение. А вот те, кто уверен, что готовы и заслужили, просто не в состоянии адекватно оценить сложность задач и свои возможности. Если не управлять назначениями – «пробиваться» будут совсем не таланты, а кое-что другое.

2⃣ В организациях часто недооценивают свою прозрачность для окружающего мира (профессиональных сообществ, хедхантеров) с точки зрения того, кто у нас на самом деле работает, а кто делает вид. Люди постоянно обсуждают других людей, в том числе со знакомыми за пределами компании. Способные и работящие с более высокой вероятностью получат интересные предложения извне. А вот бездельникам такие предложения делают реже, и часто в итоге они «высиживать» свое повышение.

3⃣В организациях и так всегда есть два естественных фактора замедления карьер:
🔺Руководители стремиться максимлаьно долго не отпускать из-под себя сильных сотрудников (мы им сочувствием, но не поддерживаем).
🔺 Кандидаты с рынка могут выглядеть для нанимающих более гламурно, чем внутренние. По своим мы знаем про их минусы, слабости и неудачи. А кандидаты с рынка про них обычно скромно умалчивают. А, как я уже писала, каждый промотированный сотрудник создает новые вакансии и возможности для продвижения нескольким другим, а нанятый внешний – «перекрывает» дорогу.

В 8 случаях из 10 карьеры и так достаточно «замедлены» и чуть-чуть больше «движухи» организации пойдет на пользу.

Бывают ли исключения, когда скорость развития карьер чрезмерна? Не так часто, но бывают! Завтра сделаю отдельный пост.

⬆️⬆️⬆️Продолжение поста выше по то, надо ли "ускорять" или "замедлять" карьеры. Подчеркну, что сейчас мы обсуждаем именно количественных характеристи карьерного процесса (например. % сотрудников, получивших продвижение за период, средний срок в должности и тп). То, что повышать надо сильных, а слабых - не надо, как будто бы не подлежит обсуждению. Так вот, бывают случаи, что карьеры действительно хочется "замедлить" . Например, вот такие:

1⃣Организации приходится закрывать дыры вакансии среднего уровня джунами, которые еще недозрели. Просто потому, что вакансий много, а мидлов - мало. Это может быть связано с быстрым ростом бизнеса или другими факторами, которые приводят к текучке на среднем уровне.
Что делать?
🔺Строить систему ускоренного «дозревания». То есть вкладываться в обучение. Это непросто, но может быть возможно, если подумать хорошенько.
🔺Сокращать причины постоянного возникновения вакансий (если на это можно влиять). Если это текучка — понять, с чем связана (посмотреть, насколько в рынке зп мидлов — бывает, что рост стоимости на рынке труда растет быстрее, чем можно повышать зп). Могут быть другие факторы текучки — значительные переработки, токсичный менеджемент и тп.
🔺Подумать, не нужно ли временно увеличить % внешних наймов, чтобы средний уровень компетенций не падал.

2⃣ На самом деле карьерного роста в строгом смысле слова нет. То есть что человек не берет на себя больше ответственности и не приносит, соответственно, больше ценности бизнесу, а мы просто больше платим за ту же самую работу/ценность (и иногда можем называть ее по-другому), так как не умеем иначе удерживать. Этот процесс действительно стоит стараться замедлить, потому что получается, что мы за ту же работу платим больше.
Что делать?
🔺Во-первых, когда делается HR-аналитика, отделять такие кейсы от кейсов карьеры (то есть измнения уровня отвественности/вклада).
🔺Стараться "довешивать" им более сложные/дорогие задачи или ставить цели по повышению эффективности работы (то есть не просто "раньше красил забор за 3 рубля метр, а теперь за 4 рубля за метр", а красим больше метров за час или рисуем цветочки)
🔺Искать другие, неденежные способы мотивации, признания успехов, удержания.


3⃣ Нет ясной системы критериев и принятия решений о продвижении. Тогда будут очень бросаться в глаза случаи, когда повышаются не самые умные, а самые самоуверенные/громкие. Либо самые лояльные руководителю. Или вовсе случайные люди. И для окружающих это будет выглядеть как нелогичный, слишком быстрый карьерный рост. И будут появляться предложения о "замедлении".
Что делать?
🔺Ну строить систему, очевидно. Повышать достойных, не повышать недостойных. И помнить, что каждое повышение – это месседж всем остальным каким быть и как себя вести.

Но повторюсь, что проблема слишком быстрых карьер встречается реже проблемы слишком медленных карьер, застойных явлений.

Кстати, вспомнила забавный случай на эту тему. Я говорила с сотрудником, который уволился, проработав меньше года. Причиной ухода он назвал «тут карьеры вообще никой нет». Я его спросила, почему у него сложилось такое впечатление, так вряд ли можно ожидать повышения в первый год. Он сказал так: «вот вы говорите, что у вас средний срок в должности 3 года. Это значит, что за год примерно 30% коллег вокруг должны были повысить. Но за время моей работы никто вокруг не получил повышение». Понятно, что в этой логике есть изъяны, но это показателен сам пример такого рассуждения. Люди смотрят на то, как делают карьеры их коллеги, и на основании этого делают выводы о своих возможностях. Если они видят, что других повышают – они считают, что "карьера тут есть" и это мощный фактор удержания.

Поделилась со школой Band (где проходила отличнейший курс "Как писать non-fiction" своими размышлениями о том, как вести телеграм-канал ⬇️⬇️⬇️

🥱🥱🥱 Друзья, кажется, настало время нам всем тут поближе познакомиться. Буду очень благодарна, если сможете ответить на вопросы ниже. Любые комментарии тоже очень welcome!⬇️⬇️⬇️