Я поняла, что отличный источник контента для канала - это какие-то идеи, которые я часто слышу, но с которыми я радикально не согласна. Мне сразу хочется объяснить, почему это не так, и вот сразу же прямо пост пишется само собой. Поэтому решила завести рубрику #РыжийHRпротив
 
Вот, например, недавно опять услышала такую мысль:

...Если вы выполняете задачи по поддержке текущих задач, без существенного инновационного компонента, то у вас есть право на баланс рабочего и личного времени. А если вы выполняете задачи, которые еще называют «change» - связанные с придумыванием новых идей, запуском новых продуктов, с какими-то изменениями, то (якобы) вы должны забыть про баланс рабочего и личного времени, ваш рабочий день априори ненормированный, и вы должны быть готовы работать ночами-сутками, не ходить в отпуск, и вообще готовьтесь страдать...

 
Я не вижу никаких оснований за этим утверждением, кроме каких-то смешных жизненных сценариев в духе Эрика Бёрна (помните, там было – «до тех пор пока», «после будешь плакать» и тп и тд?). Я бы сказала, все наоборот: если знаешься change-задачами, за балансом рабочего времени следить особенно сложно, так как проекты затягивают. Но и особенно важно за баланс бороться! Почему?
 
1⃣Привычный недосып. Так как количество часов в сутках окончательно и растягиванию не поддается, время на переработки всегда берется оттуда-то еще, например, от сна. Недосып абсолютно доказано значимо снижает интеллектуальные функции (ссылки есть, лень искать, сами погуглите). Но человек не может соображать плохо и придумывать хороший новый продукт.
 
2⃣Нет времени на развитие. Откуда еще мы возьмем лишнее время? Мы заберем его от учебы, чтения профессиональных статей, интересных блогов, изучения иностранных языков, чтения книг. Это означает, что через 1-2 года такой жизни, вы неизбежно отстанете от жизни, не будете знать про новости в своей профессии. Качество ваших идей ухудшится (тут нет доказательств, просто логика).
 
3⃣Эмоциональное выгорание. Другой источник времени - ограничение общения с близкими. Это самый короткий путь к выгоранию. А выгорание – это такое состояние, когда человек примерно как после атаки дементоров - не чувствует ничего. Все его эмоции, всю его жизненную энергию, радость из него высосали. Проблема в том, что в таком состоянии сложно быть эмпатичным, а инновации, как мы знаем из дизайн-мышления, растут из внимательности к другим и их опыту.

И, традиционно, disclaimer. Я за гибкий график, который можно адаптировать под себя. Я не вижу проблем, если человек, скажем, в 16:00 сходит на тренировку, а потом вечером доделает дела. Или корректирует график работы с учетом своей совиности–жаворонковости. Я против именно того, чтобы "работать не просыхая", забивая на здоровье, интеллект, отношения.

Еще три перспективные идеи в обучении взрослых.
 
Тут выше писала про три идеи, которые (сугубо имхо) могут изменить образование взрослых. И обещала написать про идеи «второй степени перспективности». Ну точнее с перспективностью все хорошо, просто disrupt, возможно, будет не такой радикальный.
 
1⃣Курируемый контент. Важно понимать, что доступного и бесплатного контента по любой теме уже сейчас переизбыток, а когда его активно начнет клепать AI – начнется страшная инфляция ценности контента. Смысл образования как сервиса сегодня – не дать «больше» контента, а дать «меньше, но лучше», отобрать контент для пользователя. Рекомендательные системы (из разряда «люди, похожие на вас, читают вот это») быстро будут заводить нас в пыльный однообразный замкнутый круг. А вот курируемый контент (МВА под кураторством эксперта А, Курс по стратегическому маркетингу от эксперта B, Магистратура от С) – это перспективно и может стоить дорого.

 
2⃣Клубно-подписные модели. Тут есть два больших «неконкурентных преимущества». Первое – можно использовать силу сообщества для задач обучения, а это мега мощная сила, причем при удачном менеджменте, абсолютно самомаштабируемая. Второе – такие продукты позволяют решить проблему быстрого устаревания контента любого курса. То есть вы не покупаете готовый контент, а вы подписываетесь на его обновления, контент становится динамичным и всегда актуальными. Ключевой барьер – доверие. По сути, пользователи в этой модели покупают «фьючерс» на контент, демонстрируя веру в то, что вы на следующей неделе выложите что-то прикольное.

 
3⃣Ренессанс адаптивного обучения в профобучении. На самом деле адаптивное обучение в определенном смысле является противоположностью персонализированному. В персонализированном обучении контент и формат обучения подстраивается под то, что удобно и интересно учащемуся. То есть ты учишь то, что тебе интересно и не учишь то, что не интересно. Это хорошо, например, для софтов, но есть такие сферы, где ты хоть тушкой хоть чучелком, но должен выучить определенный конкретный объем информации (например, языки и иностранные и програмирования, продуктовое обучение для продавцов и тд и тп). Тут на помощь приходят адаптивные курсы, которые допинают тебя до нужных знаний. И "хоть тушкой хоть чучелком" - тут не фигура речи, а методический фреймворк.

И сейчас отдельно напишу, почему среди этих идей нет идей про AI в обучении, которую вы, наверное, ждали.

"Матрица" наносит ответный удар: как выбрать оптимальную орг. структру?

В большинстве организаций можно найти 2 типа сущностей:
🔣бизнес-единицы со своим P&L (это могут быть отдельные продукты, территории, заводы, пароходы и так далее)
🔣бизнес-функции (продажи, маркетинг, финансы, дизайн и так далее)

Как только организация начинает подрастать, в функциях люди начинают распределяться по бизнес-единицам (дизайнер продукта А, HR для территории B, дата саентист парохода С).

И сразу возникает вопрос:

А кому эти специалисты должны подчиняться — руководителю бизнес-единицы (владельцу продукта, директору завода, главе территории…) или функциональному начальнику (директору по маркетингу, арт-директору, HR-директору)?

На самом деле и универсального правильного решения у этой задачи нет. Но простая логика подсказывает, что возможны три варианта решения:
1⃣Прямое подчинение бизнесу, функциональное — функции
2⃣Прямое подчинение функции, функциональное — бизнесу (звучит парадоксально, но смысл вы поняли)
3⃣Двойное подчинение.

Теперь немного детальнее про каждый вариант. И начну с третьего.

Двойное подчинение. На самом деле это довольно обычная история в западных компаниях. «Чувак, у тебя два начальника и балансируй, как знаешь» — вот и всё. Но на одной шестой части суши такой подход идёт супротив наших скреп. Мы тут искренне убеждены, что без ясного понимания, кто самый главный начальник, людей накроет паника, отчаяние и глубокая депрессия. Поэтому исключительно из заботы о людях нам приходится делать выбор из первых двух вариантов.

Прямое подчинение бизнесу, функциональное – функции.
Тут преимущество - рост скорости принятия и реализации решений по продуктам (сотрудники меньше бегают согласовывать все с множеством разных начальников, меньше времени тратят на собрания-отчёты функций). Плюс больше гибкости в адаптации решений под бизнес-единицу (условно, для курсов французского у нас одна маркетинговая стратегия, а для курсов немецкого - другая, и, если аудитории разные, это может быть весьма оправдано).

Прямое подчинение функции, функциональное – бизнесу.
Тут меньше рисков, связанных с самодеятельностью на местах (придумали дурацкую рекламную кампанию и словили негатив, который отразился на всей компании). Плюс есть надежда на более последовательный сервис/единообразный продукт (без вот этого «где карту открывали…»), трансфер лучших практик между бизнесами, контроль уровня компетенций.

И то и то звучит неплохо, что же выбрать? В целом я бы исходила из такой логики:
➖Подчинение бизнесу лучше, если хочется больше предпринимательства, динамики и экспериментов. Для молодой, растущей компании, которая еще ищет свой идеальный продукт, правильного клиента, бизнес-модель. И конечно, в тех случаях, когда между бизнес-единицами есть значительная разница, они непохожи друг на друга.
➖Централизация функций хороша, когда разница между бизнес-единицами не такая большая (условно, это сеть пятизвёздочных отелей). И когда продукты в целом понятны, рынок захвачен, нужно обеспечивать операционную эффективность, исполнительскую дисциплину, прозрачность, управляемость и единообразие качества.

Но сейчас всё опять усложню. В реальной жизни эти решения могут по-разному приниматься для разных функций, в зависимости от их этапа развития и целей. Например, data scientist’ы могут подчиняться бизнес-единицам (если важно максимально быстрое внедрение AI с учётом специфики разных бизнесов), а HR-ы — функции (если важна единая система компетенций, сквозная карьера, единообразные возможности обучения и так далее).

Но смешно бывает, когда централизация становится слишком централизованной и бизнес-единицам это неудобно. И тут появляются, например, «подпольные HR-ы» — то есть сотрудники, которых нанимает бизнес на HR-задачи, но скрывают от центральной функции, чтобы эти партизаны могли фокусироваться на задачах конкретного бизнеса, а не на полётах фантазии далёкого центрального офиса. Так не только с HR-ми бывает, я слышала истории про "припрятаных" разрабов, дизайнеров, pr-щиков...

Надеюсь, теперь никто не скажет, что орг.структуры - это скучно)

Должен ли в оргструктуре HR быть отдельный специалист по удержанию сотрудников?

Эдуард из канала «HR-аналитика» растревожил HR-блоггерское сообщество этим вопросом. Я еще в мае написала пост, а потом отвлеклась и не опубликовала🤦‍♀️ Но не думаю, что вопрос удержания стал за месяц менее актуальным.
 

Мой ответ — «Скорее нет, чем да»

 
Почему? Потому что обычно мы удерживаем людей не какими-то особыми действиями по удержанию, а всё теми же самыми нормальными HR-процессами: работающими системами карьеры, мотивации, адаптации, оценки и тп. Тут примерно, как с Мольером, который неожиданно для себя обнаружил, что он говорит прозой — мы просто нормально делаем свою работу, и это работает на удержание.
 
Могу ли я представить себе ситуацию, когда потребуется постоянная отдельная должность? Конечно, если есть такая бизнес-потребность — почему нет (нет никаких «библий» оргструктур HR-отделов, мы можем их менять сколько хотим по своему усмотрению).

Например, вот в каких случаях будет разумно создать "отдел удержания":

1⃣Крупная организация и участок по проведению и анализу extit-intervew – это большой объём работы. Если мы по каким-то причинам не хотим его автоматизировать (например, хотим human touch) и не хотим отдавать HR-бизнес-партнёрам (например, потому что они вообще-то заинтересованные стороны и могут быть одним из факторов текучки) – почему бы не выделить под это отдельную независимую должность? И для сохранения независимости я бы его подчинила напрямую HRD.

2⃣ Очень зависимая от человеческого фактора организация из сферы "экономики знаний", которая готова идти на разные компромиссы и креативные схемы, чтобы удерживать нужных людей. Тогда, теоретически там мог бы быть отдельный «переговорщик» по удержанию, который бы индивидуально решал проблемки (что-то типа эксперта по контр-офферам). Скорее, тогда, такой человек мог бы сидеть где-то в С&B.

3⃣Компания, для которой нежелательная текучка является постоянной и очень большой головной болью (например, розница, где текучесть может превышать и 100% и 200% в год). Теоретически может быть отдельный человек, который внимательно следит за всеми факторами текучести и быстро инициирует какие-то конкретные действия по управлению этими факторами. Но тогда у него должны быть ресурсы для влияния на эти факторы, например, возможность быстро менять зарплатные вилки для конкретных магазинов. Такая роль видится скорее где-то в команде People Analytics.