Конкурсы и идеи от сотрудников #самодеятельность
Конкурс среди всех сотрудников на лучшую идею для проведения новогоднего праздника, выставочной концепции, подарков клиентам. Знакомо? Зубы сводит? Значит мы с вами на одной волне.
Ничто не бесит меня в работе больше, чем попытка совместить профессиональный маркетинг с любительской самодеятельностью. Сейчас напишу страшное: эти упражнения по подключению всего коллектива, а не только заинтересованных подразделений, к решению маркетинговых задач – бессмысленная чушь. Но почему-то многие это любят. Идеи для стратегии или предложения по рентабельности со всей компании при этом никто не собирает. Под раздачу попадает маркетинг, в котором, как и в воспитании детей, соображает каждый уважающий себя человек. К счастью, встречаются ТОП-менеджеры, которые, если и играют в «вовлечем весь коллектив», делают это осознанно с конкретными целями, например, такими:
1. Снять творческое напряжение. Вдруг кто-то чувствует свой потенциал нераскрытым.
2. Выявить бездельников. Здесь все очевидно – самые активные на заметку.
3. Найти сотрудников для маркетинга внутри компании. Иногда намного эффективнее развивать в маркетинге тех, кто уже хорошо знает компанию и специфику бизнеса. Такие сотрудники по умолчанию понимают задачи компании, ну а овладеть инструментом – вопрос нескольких месяцев.
4. Создать видимость вовлеченности. Не для галочки или отчета, а именно как отдельная задача. Чтобы сотрудники были уверены в том, что они причастны к принятию решений.
Вовлечение сотрудников сразу всех подразделений в проект по генерации чего-либо – это не просто бесполезное развлечение. Тут еще и рисков целый букет. Но разве думает о них менеджер по персоналу, которому нужен «интересный кейс»? Или маркетолог, которому лень делать работу, за которую, между прочим, платят. Вот три основные проблемы любителей коллективного разума:
• Колоссальные затраты на обработку потока сознания. Это время сотрудников на разбор идей/предложений и на финансовый просчет. Еще дороже — привлечение менеджеров, входящих в экспертный совет. Им предстоит послушать, покритиковать, что-то выбрать. Кому-то потом прилетит исполнять все эти космические проекты сомнительного назначения. Деньги можно и нужно считать прежде, чем запускать волну креатива.
• Абсолютная бесполезность на выходе, т.к. думать надо от стратегии и четко по заданному вектору. Распыляться можно до бесконечности, только результата это не принесет. Идея она же не может жить сама по себе, она решает определенную задачу. И представить компанию на выставке — это не задача, а инструмент для формирования имиджа, лидогенерации, налаживания связей.
• Опасность заиграться в креатив и нанести урон основной деятельности. У людей до сих пор сильно развито стремление жить «жизнью подъезда». И поощряя эту тенденцию, работодатель рискует бизнес-показателями.
Я всеми конечностями «за» совместную работу в рамках одного или нескольких функциональных подразделений, с условием очень четкой постановки задачи и общей заинтересованности в ее решении. Например, связка маркетинг/отдел продаж действительно эффективная. Или производство/менеджмент управления рисками. Если KPI ваших подразделений связаны — имеет смысл сотрудничать, если нет — у вас разные дороги, хоть и в периметре одной компании.
Конкурс среди всех сотрудников на лучшую идею для проведения новогоднего праздника, выставочной концепции, подарков клиентам. Знакомо? Зубы сводит? Значит мы с вами на одной волне.
Ничто не бесит меня в работе больше, чем попытка совместить профессиональный маркетинг с любительской самодеятельностью. Сейчас напишу страшное: эти упражнения по подключению всего коллектива, а не только заинтересованных подразделений, к решению маркетинговых задач – бессмысленная чушь. Но почему-то многие это любят. Идеи для стратегии или предложения по рентабельности со всей компании при этом никто не собирает. Под раздачу попадает маркетинг, в котором, как и в воспитании детей, соображает каждый уважающий себя человек. К счастью, встречаются ТОП-менеджеры, которые, если и играют в «вовлечем весь коллектив», делают это осознанно с конкретными целями, например, такими:
1. Снять творческое напряжение. Вдруг кто-то чувствует свой потенциал нераскрытым.
2. Выявить бездельников. Здесь все очевидно – самые активные на заметку.
3. Найти сотрудников для маркетинга внутри компании. Иногда намного эффективнее развивать в маркетинге тех, кто уже хорошо знает компанию и специфику бизнеса. Такие сотрудники по умолчанию понимают задачи компании, ну а овладеть инструментом – вопрос нескольких месяцев.
4. Создать видимость вовлеченности. Не для галочки или отчета, а именно как отдельная задача. Чтобы сотрудники были уверены в том, что они причастны к принятию решений.
Вовлечение сотрудников сразу всех подразделений в проект по генерации чего-либо – это не просто бесполезное развлечение. Тут еще и рисков целый букет. Но разве думает о них менеджер по персоналу, которому нужен «интересный кейс»? Или маркетолог, которому лень делать работу, за которую, между прочим, платят. Вот три основные проблемы любителей коллективного разума:
• Колоссальные затраты на обработку потока сознания. Это время сотрудников на разбор идей/предложений и на финансовый просчет. Еще дороже — привлечение менеджеров, входящих в экспертный совет. Им предстоит послушать, покритиковать, что-то выбрать. Кому-то потом прилетит исполнять все эти космические проекты сомнительного назначения. Деньги можно и нужно считать прежде, чем запускать волну креатива.
• Абсолютная бесполезность на выходе, т.к. думать надо от стратегии и четко по заданному вектору. Распыляться можно до бесконечности, только результата это не принесет. Идея она же не может жить сама по себе, она решает определенную задачу. И представить компанию на выставке — это не задача, а инструмент для формирования имиджа, лидогенерации, налаживания связей.
• Опасность заиграться в креатив и нанести урон основной деятельности. У людей до сих пор сильно развито стремление жить «жизнью подъезда». И поощряя эту тенденцию, работодатель рискует бизнес-показателями.
Я всеми конечностями «за» совместную работу в рамках одного или нескольких функциональных подразделений, с условием очень четкой постановки задачи и общей заинтересованности в ее решении. Например, связка маркетинг/отдел продаж действительно эффективная. Или производство/менеджмент управления рисками. Если KPI ваших подразделений связаны — имеет смысл сотрудничать, если нет — у вас разные дороги, хоть и в периметре одной компании.