Привет, коллеги!
И сегодня очередной пост Сергея Юлдашева, СЕО TalentCode о новых HR-метриках.
Метрики HR-продуктов
Что случилось?
Цифровизация, спрос на эффективность, потребность в стандартизованных и масштабируемых решениях в последние годы приводит к развороту HR от сервисной модели, с ориентацией на процессы и удовлетворение входящих запросов к продуктовой модели с фокусом на создание работающих тиражируемых продуктов. Это созвучно с идеей zero HR и стремлением дать бизнесу и сотрудникам экосистему HR-инструментов, снизив роль HR-ов в HR-процессах, а заодно и затраты, и колебания в качестве услуг.
«Сотрудник, вот тебе бот, не приходи больше в кадры за справкой». «Руководитель, вот тебе HR-дашборд, не проси больше подготовить тебе аналитику» и т.д. Некоторые направления в большей степени подвержены «продуктовизации», некоторые - в меньшей. Там, где этот процесс происходит, команды чаще переходят на agile, работают спринтами, ведут бэкглог продукта и измеряют ключевые продуктовые метрики.
Метрики
Метрики разработки продукта
• Время разработки продукта: создания нового бота, дашборда, разработки курса (time to market).
Метрики охвата и востребованности
• Доля HR-запросов, которые решаются с помощью работающих в компании селф-сервис инструментов.
• Процент пользователей (руководителей/сотрудников), начавших использовать продукт (activation rate).
• Частота использования продукта.
• Недельная/месячная аудитория пользователей (DAU/MAU).
• Коэффициент отказов: процент пользователей, покидающих сервис/приложение после короткого просмотра (bounce rate)
• Метрики удержания/оттока пользователей (число/доля пользователей, забросивших продукт).
Метрики качества продукта
• Количество/частота возникновения ошибок в продукте.
• Скорость исправления ошибок или багов в продукте.
• Время простоя продукта/сервиса.
Метрики удовлетворенности и лояльности
• NPS продукта
• CSI продукта
• Метрики в разрезе CJM: удовлетворенность по этапам/конверсии/отказы на разных этапах пути и т.д.
Финансовые метрики
• ROI (Return on Investment) применительно к продукту.
• Метрики соотношения затрат на операцию с новым продуктом, по сравнению с прежним решением или внешним провайдером.
В следующем посте мы рассмотрим Метрики для регуляторов и метрики военного времени.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
И сегодня очередной пост Сергея Юлдашева, СЕО TalentCode о новых HR-метриках.
Метрики HR-продуктов
Что случилось?
Цифровизация, спрос на эффективность, потребность в стандартизованных и масштабируемых решениях в последние годы приводит к развороту HR от сервисной модели, с ориентацией на процессы и удовлетворение входящих запросов к продуктовой модели с фокусом на создание работающих тиражируемых продуктов. Это созвучно с идеей zero HR и стремлением дать бизнесу и сотрудникам экосистему HR-инструментов, снизив роль HR-ов в HR-процессах, а заодно и затраты, и колебания в качестве услуг.
«Сотрудник, вот тебе бот, не приходи больше в кадры за справкой». «Руководитель, вот тебе HR-дашборд, не проси больше подготовить тебе аналитику» и т.д. Некоторые направления в большей степени подвержены «продуктовизации», некоторые - в меньшей. Там, где этот процесс происходит, команды чаще переходят на agile, работают спринтами, ведут бэкглог продукта и измеряют ключевые продуктовые метрики.
Метрики
Метрики разработки продукта
• Время разработки продукта: создания нового бота, дашборда, разработки курса (time to market).
Метрики охвата и востребованности
• Доля HR-запросов, которые решаются с помощью работающих в компании селф-сервис инструментов.
• Процент пользователей (руководителей/сотрудников), начавших использовать продукт (activation rate).
• Частота использования продукта.
• Недельная/месячная аудитория пользователей (DAU/MAU).
• Коэффициент отказов: процент пользователей, покидающих сервис/приложение после короткого просмотра (bounce rate)
• Метрики удержания/оттока пользователей (число/доля пользователей, забросивших продукт).
Метрики качества продукта
• Количество/частота возникновения ошибок в продукте.
• Скорость исправления ошибок или багов в продукте.
• Время простоя продукта/сервиса.
Метрики удовлетворенности и лояльности
• NPS продукта
• CSI продукта
• Метрики в разрезе CJM: удовлетворенность по этапам/конверсии/отказы на разных этапах пути и т.д.
Финансовые метрики
• ROI (Return on Investment) применительно к продукту.
• Метрики соотношения затрат на операцию с новым продуктом, по сравнению с прежним решением или внешним провайдером.
В следующем посте мы рассмотрим Метрики для регуляторов и метрики военного времени.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥6
Привет, коллеги!
Нашли любопытную статью. В ней говорится, что большие корпорации с сотнями или тысячами сотрудников, департаментов и операций в разных регионах мира часто пытаются установить единую корпоративную культуру, но, как правило, безуспешно.
Согласно недавнему исследованию Deloitte, более удачное решение — поддерживать микрокультуры, которые возникают, когда отдельная когорта сотрудников вырабатывает собственные стандарты, ценности и подходы.
Это не новое явление, но теперь большие организации с распределенной рабочей силой уделяют ему все больше внимания. В конечном итоге, компании, которые поощряют микрокультуры, не пытаясь навязать единую корпоративную культуру, с наибольшей вероятностью достигают поставленных целей.
Микрокультуры могут сформироваться вокруг таких факторов, как рабочая функция и местонахождение.
«Это может быть финансовый отдел, IT или HR. Часто здесь необходимы небольшие отличия в работе, поскольку они выполняют иные задачи» — говорит Джон Форсайт, управляющий директор Deloitte.
В то же время местные нормы города могут сказываться на том, как работает локальный офис. «Сравните офисы в Нью-Йорке и Токио — культура будет разной» — добавляет он.
Поддержка микрокультур и автономии в командах приводит к тому, что сотрудники легче принимают изменения и директивы, поскольку во внимание принимаются их индивидуальные обязанности и цели.
«Вы можете убедиться, что люди чувствуют себя включенными на командном уровне, и не теряются в большом конгломерате или корпорации» — добавляет Форсайт.
Тем не менее, работодателям стоит следить, чтобы любые изменения в ценностях специфической микрокультуры не слишком отклонялись от общей миссии компании.
«Опасность появляется тогда, когда есть несоответствие между целями и задачами, а также принятыми культурой и поведением, — отмечает Форсайт. — Сегодня возможность быть гибким и адаптироваться к быстро меняющемуся клиентскому бизнесу и ситуации с техническими кадрами происходит на микроуровне, а не организационном».
Что думаете, коллеги?
#новости
Предложить пост @radugatesh
Нашли любопытную статью. В ней говорится, что большие корпорации с сотнями или тысячами сотрудников, департаментов и операций в разных регионах мира часто пытаются установить единую корпоративную культуру, но, как правило, безуспешно.
Согласно недавнему исследованию Deloitte, более удачное решение — поддерживать микрокультуры, которые возникают, когда отдельная когорта сотрудников вырабатывает собственные стандарты, ценности и подходы.
Это не новое явление, но теперь большие организации с распределенной рабочей силой уделяют ему все больше внимания. В конечном итоге, компании, которые поощряют микрокультуры, не пытаясь навязать единую корпоративную культуру, с наибольшей вероятностью достигают поставленных целей.
Микрокультуры могут сформироваться вокруг таких факторов, как рабочая функция и местонахождение.
«Это может быть финансовый отдел, IT или HR. Часто здесь необходимы небольшие отличия в работе, поскольку они выполняют иные задачи» — говорит Джон Форсайт, управляющий директор Deloitte.
В то же время местные нормы города могут сказываться на том, как работает локальный офис. «Сравните офисы в Нью-Йорке и Токио — культура будет разной» — добавляет он.
Поддержка микрокультур и автономии в командах приводит к тому, что сотрудники легче принимают изменения и директивы, поскольку во внимание принимаются их индивидуальные обязанности и цели.
«Вы можете убедиться, что люди чувствуют себя включенными на командном уровне, и не теряются в большом конгломерате или корпорации» — добавляет Форсайт.
Тем не менее, работодателям стоит следить, чтобы любые изменения в ценностях специфической микрокультуры не слишком отклонялись от общей миссии компании.
«Опасность появляется тогда, когда есть несоответствие между целями и задачами, а также принятыми культурой и поведением, — отмечает Форсайт. — Сегодня возможность быть гибким и адаптироваться к быстро меняющемуся клиентскому бизнесу и ситуации с техническими кадрами происходит на микроуровне, а не организационном».
Что думаете, коллеги?
#новости
Предложить пост @radugatesh
👍7❤2
Привет, коллеги!
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO), Goodt.
Родители моих родителей – атланты! Поднимавшие целину, строившие города в пустыне, восстанавливающие разрушенную в период войны промышленность. Посмотрите на их молодые фотографии: спортивные тела греческих скульптур, сосредоточенные лица и глаза полные уверенности, что можно пройти все.
Мои родители, дети атлантов, вечные романтики. Песни у костра, походы в горы и все еще впереди. Половину своей жизни прожили в лаврах советского строя и в один прекрасный момент потеряли все: идеологию, работу, да и в целом себя.
Я ребенок эпохи капитализма. Макс Вебер «Протестантская этика и дух капитализма» выбил в голове одну простую истину «время – деньги»! Нужно бежать вперед, падать, разбивать колени в кровь, вновь вставать и вновь бежать.
Они… они дети одного президента, индивидуалисты, творческие, еще более тревожные, пьющие лавандовый раф на безлактозном и совсем не желающие работать. Так ли это? И как управлять поколением, которое не хочет управляться? Попробую описать свой опыт и порассуждать вместе с вами.
И начнем с душераздирающего заявления - я не верю в теорию поколений. Мне кажется, это очередная искусственная селекция и классификация. Люди остаются людьми, независимо от того, в какой временной отрезок они живут. Однако сильное влияние оказывает окружающая среда: уровень социального, интеллектуального и экономического развития. Сравните, для примера, ценностные установки подростка из центральных городов России, деревень, ну, и для контраста северную Корею и Индию. И при изменении ранее описанных факторов человек либо приспосабливается, либо меняет место жительства, либо вымирает. А почему так, да потому, что никто не отменял два базовых инстинкта человека, отличающиеся тональностями своего проявления. И инстинкта этих два: инстинкт самосохранения и инстинкт продолжения рода. Если упростить, то именно они остаются движущей силой нашего действия.
Первый инстинкт самосохранения (он же выживания) может проявляться от простого избегания опасности при ощущении угрозы жизни (бей, беги, замри), до рвения к власти (тот, кто господствует, того охраняют).
Второй инстинкт продолжения рода (сексуальный). И тут начинаем от деторождения, заканчивая сублимацией через творческую и/или научную деятельность, например, сделать лучшую в мире систему управления талантами… простите, увлеклась.
Так вот, понимая глубинные основы мотивации, мы как руководители можем управлять своим персоналом. Универсального инструмента как не было, так и нет, и у каждого человека своя тональность проявления потребностей, в основе которых лежат два инстинкта. Но имейте в виду, любые инструменты принудительной мотивации будут временные, и как только вы закроете текущую потребность сотрудника, у него появится новая. А вот вечным источником, проверенными годами и поколениями, является понимание твоего вклада в общее дело и любовь к тому, чем занимаешься… но об этом уже прекрасно написал Михай Чиксентмихай в своей книге «Поток».
А вы согласны со мной? Напишите свой опыт управления поколением Z. В чем вы видите особенности и различия?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO), Goodt.
Родители моих родителей – атланты! Поднимавшие целину, строившие города в пустыне, восстанавливающие разрушенную в период войны промышленность. Посмотрите на их молодые фотографии: спортивные тела греческих скульптур, сосредоточенные лица и глаза полные уверенности, что можно пройти все.
Мои родители, дети атлантов, вечные романтики. Песни у костра, походы в горы и все еще впереди. Половину своей жизни прожили в лаврах советского строя и в один прекрасный момент потеряли все: идеологию, работу, да и в целом себя.
Я ребенок эпохи капитализма. Макс Вебер «Протестантская этика и дух капитализма» выбил в голове одну простую истину «время – деньги»! Нужно бежать вперед, падать, разбивать колени в кровь, вновь вставать и вновь бежать.
Они… они дети одного президента, индивидуалисты, творческие, еще более тревожные, пьющие лавандовый раф на безлактозном и совсем не желающие работать. Так ли это? И как управлять поколением, которое не хочет управляться? Попробую описать свой опыт и порассуждать вместе с вами.
И начнем с душераздирающего заявления - я не верю в теорию поколений. Мне кажется, это очередная искусственная селекция и классификация. Люди остаются людьми, независимо от того, в какой временной отрезок они живут. Однако сильное влияние оказывает окружающая среда: уровень социального, интеллектуального и экономического развития. Сравните, для примера, ценностные установки подростка из центральных городов России, деревень, ну, и для контраста северную Корею и Индию. И при изменении ранее описанных факторов человек либо приспосабливается, либо меняет место жительства, либо вымирает. А почему так, да потому, что никто не отменял два базовых инстинкта человека, отличающиеся тональностями своего проявления. И инстинкта этих два: инстинкт самосохранения и инстинкт продолжения рода. Если упростить, то именно они остаются движущей силой нашего действия.
Первый инстинкт самосохранения (он же выживания) может проявляться от простого избегания опасности при ощущении угрозы жизни (бей, беги, замри), до рвения к власти (тот, кто господствует, того охраняют).
Второй инстинкт продолжения рода (сексуальный). И тут начинаем от деторождения, заканчивая сублимацией через творческую и/или научную деятельность, например, сделать лучшую в мире систему управления талантами… простите, увлеклась.
Так вот, понимая глубинные основы мотивации, мы как руководители можем управлять своим персоналом. Универсального инструмента как не было, так и нет, и у каждого человека своя тональность проявления потребностей, в основе которых лежат два инстинкта. Но имейте в виду, любые инструменты принудительной мотивации будут временные, и как только вы закроете текущую потребность сотрудника, у него появится новая. А вот вечным источником, проверенными годами и поколениями, является понимание твоего вклада в общее дело и любовь к тому, чем занимаешься… но об этом уже прекрасно написал Михай Чиксентмихай в своей книге «Поток».
А вы согласны со мной? Напишите свой опыт управления поколением Z. В чем вы видите особенности и различия?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
❤7👍2💯1
Привет, коллеги!
Пишет Руслан Юсуфов — футуролог, основатель MINDSMITH.
Кажется, ни одно деловое HR-мероприятие не проходит без дискуссии о трансформации процессов на всех этапах жизненного цикла сотрудника. Спровоцированные технологиями изменения происходят не только стремительно, но и зачастую быстрее, чем компании успевают к ним адаптироваться.
Сегодня пора задавать себе вопросы о будущем, в которое мы придем — и о будущем, в которое мы хотели бы прийти. Превратится ли процесс найма в гонку алгоритмов соискателя и работодателя? Будут ли компании использовать данные работников, чтобы заместить людей их же цифровыми компиями? Ждет ли нас конкуренция, сотрудничество или полное замещение человека искусственным интеллектом? Какие возможности (и угрозы) увидят корпорации, если интерфейсы мозг-компьютер получат повсеместное распространение? Появится ли в корпорациях отдел Non-Human Resources, который будет принимать решения о «найме», обучении и «увольнении» технологий?
Мы в MINDSMITH активно участвуем в дискуссии сообщества о будущем HR и хотим поделиться с вами небольшой подборкой материалов:
— Исследование «Корпоративное обучение в России: главные тренды» Т1 Цифровой Академии и MINDSMITH (2023).
— Исследование «Трансформация HR: жизненный цикл сотрудника 2030» Knomary, ГК «Астра» и MINDSMITH (2024).
— Образовательные сериалы «Уроков легенд» «Эпоха AI: гонка компетенций» (также доступен в кинотеатре Wink) и «Как я перестал волноваться и полюбил искусственный интеллект»
#блоги #исследования
Предложить пост @radugatesh
Пишет Руслан Юсуфов — футуролог, основатель MINDSMITH.
Кажется, ни одно деловое HR-мероприятие не проходит без дискуссии о трансформации процессов на всех этапах жизненного цикла сотрудника. Спровоцированные технологиями изменения происходят не только стремительно, но и зачастую быстрее, чем компании успевают к ним адаптироваться.
Сегодня пора задавать себе вопросы о будущем, в которое мы придем — и о будущем, в которое мы хотели бы прийти. Превратится ли процесс найма в гонку алгоритмов соискателя и работодателя? Будут ли компании использовать данные работников, чтобы заместить людей их же цифровыми компиями? Ждет ли нас конкуренция, сотрудничество или полное замещение человека искусственным интеллектом? Какие возможности (и угрозы) увидят корпорации, если интерфейсы мозг-компьютер получат повсеместное распространение? Появится ли в корпорациях отдел Non-Human Resources, который будет принимать решения о «найме», обучении и «увольнении» технологий?
Мы в MINDSMITH активно участвуем в дискуссии сообщества о будущем HR и хотим поделиться с вами небольшой подборкой материалов:
— Исследование «Корпоративное обучение в России: главные тренды» Т1 Цифровой Академии и MINDSMITH (2023).
— Исследование «Трансформация HR: жизненный цикл сотрудника 2030» Knomary, ГК «Астра» и MINDSMITH (2024).
— Образовательные сериалы «Уроков легенд» «Эпоха AI: гонка компетенций» (также доступен в кинотеатре Wink) и «Как я перестал волноваться и полюбил искусственный интеллект»
#блоги #исследования
Предложить пост @radugatesh
🔥8👍1
Привет, коллеги!
На связи Сергей Юлдашев, СЕО TalentCode. Продолжаем разговор о метриках нового мира.
Метрики для регуляторов
Что случилось?
За последние 5-10 лет упомянутые выше регуляторные инициативы привели компании к необходимости соблюдения целого ряда регуляторных требований. Суть и объем требований сильно зависят от региона и желания компаний соответствовать GDPR и аналогам, стандартам в области ESG (Environmental, social, and corporate governance) и DEI (Diversity, equity, and inclusion). Традиционно, за новыми практиками следуют метрики. Например, DEI-повестка стала закрепляться законодательно с 1963 года (Equal Pay Act в США), но комплексные системы метрик и даже DEI-дашборды появились относительно недавно: законодательные инициативы Евросоюза и отдельных штатов пришлись на 2014-2023 гг. Часть регуляторных метрик стали стандартом, но многие расчетные индексы еще не стандартизованы.
Статистические бюро также не дремлют. Американское Bureau of Labor Statistics и Европейский Eurostat за последние годы ввели ряд новых метрик в области HR для компаний.
Метрики
Метрики соответствия нормам хранения персональных данных
• Процент данных (например, по числу сотрудников), обработанных с полным соблюдением законов о хранении персональных данных (GDPR и проч.).
• Количество запросов на доступ или удаление данных.
• Эффективность обработки запросов субъектов данных (Data Subject Access Requests, DSARs): время и точность реагирования, например, на запросы на доступ к данным или на их удаление.
• Время реагирования на запросы регуляторов в области персональных данных.
• Процент сотрудников (ответственных за хранение данных/пользователей), прошедших обучение по хранению и понимающих свои права/обязанности в отношении защиты персональных данных.
• Частота жалоб на нарушение данных/инцидентов.
• Сложные индексы оценки соответствия и рисков: уровень соблюдения GDPR, индекс риска утечки данных, индекс защиты персональных данных, индекс соответствия внутренних политик регуляторным требованиям и т.д.
Метрики DEI
• Детализация классических метрик представительства на различных уровнях организационной иерархии, включая руководящие позиции.
• Индекс равенства платежей: измерение разрыва в оплате труда между разными группами сотрудников, включая гендерные и этнические.
• Индекс включенности: измерение степени, в которой сотрудники чувствуют себя включенными в рабочую среду (оценивается через анонимные опросы).
• Анализ продвижения и карьерного роста в разрезах DEI.
• Метрики удержания и текучести в разрезах DEI.
• Метрики участия в программах развития и обучения в разрезах DEI (косвенно говорит о доступности образовательных и развивающих программ для всех групп сотрудников).
Метрики ESG
• Метрики диверсификации и инклюзивности: процент сотрудников с ограниченными возможностями, доля сотрудников разных возрастных групп.
• Метрики здоровья и безопасности: частота травматизма на рабочем месте (TRIFR – Total Recordable Injury Frequency Rate), уровень профессиональных заболеваний, дни, потерянные из-за болезни или травм и т.д.
• Классические HR-метрики, включенные в ESG-отчетность (метрики инвестиций в обучение, вовлеченность, метрики DEI и равенства в оплате труда и т.д.).
Метрики, запрашиваемые статистическими бюро
• Данные о количестве сотрудников, работающих удаленно, и условиях их труда (США).
• Статистика по гендерному составу руководящих должностей и разрыву в оплате труда (США, Европа).
• Статистика по этнической принадлежности, возрасту и другим социальным факторам в рамках компании (США).
• Статистка по обработке DSARs (Европа).
Оставайтесь с нами 🙃
#блоги
Предложить пост @radugatesh
На связи Сергей Юлдашев, СЕО TalentCode. Продолжаем разговор о метриках нового мира.
Метрики для регуляторов
Что случилось?
За последние 5-10 лет упомянутые выше регуляторные инициативы привели компании к необходимости соблюдения целого ряда регуляторных требований. Суть и объем требований сильно зависят от региона и желания компаний соответствовать GDPR и аналогам, стандартам в области ESG (Environmental, social, and corporate governance) и DEI (Diversity, equity, and inclusion). Традиционно, за новыми практиками следуют метрики. Например, DEI-повестка стала закрепляться законодательно с 1963 года (Equal Pay Act в США), но комплексные системы метрик и даже DEI-дашборды появились относительно недавно: законодательные инициативы Евросоюза и отдельных штатов пришлись на 2014-2023 гг. Часть регуляторных метрик стали стандартом, но многие расчетные индексы еще не стандартизованы.
Статистические бюро также не дремлют. Американское Bureau of Labor Statistics и Европейский Eurostat за последние годы ввели ряд новых метрик в области HR для компаний.
Метрики
Метрики соответствия нормам хранения персональных данных
• Процент данных (например, по числу сотрудников), обработанных с полным соблюдением законов о хранении персональных данных (GDPR и проч.).
• Количество запросов на доступ или удаление данных.
• Эффективность обработки запросов субъектов данных (Data Subject Access Requests, DSARs): время и точность реагирования, например, на запросы на доступ к данным или на их удаление.
• Время реагирования на запросы регуляторов в области персональных данных.
• Процент сотрудников (ответственных за хранение данных/пользователей), прошедших обучение по хранению и понимающих свои права/обязанности в отношении защиты персональных данных.
• Частота жалоб на нарушение данных/инцидентов.
• Сложные индексы оценки соответствия и рисков: уровень соблюдения GDPR, индекс риска утечки данных, индекс защиты персональных данных, индекс соответствия внутренних политик регуляторным требованиям и т.д.
Метрики DEI
• Детализация классических метрик представительства на различных уровнях организационной иерархии, включая руководящие позиции.
• Индекс равенства платежей: измерение разрыва в оплате труда между разными группами сотрудников, включая гендерные и этнические.
• Индекс включенности: измерение степени, в которой сотрудники чувствуют себя включенными в рабочую среду (оценивается через анонимные опросы).
• Анализ продвижения и карьерного роста в разрезах DEI.
• Метрики удержания и текучести в разрезах DEI.
• Метрики участия в программах развития и обучения в разрезах DEI (косвенно говорит о доступности образовательных и развивающих программ для всех групп сотрудников).
Метрики ESG
• Метрики диверсификации и инклюзивности: процент сотрудников с ограниченными возможностями, доля сотрудников разных возрастных групп.
• Метрики здоровья и безопасности: частота травматизма на рабочем месте (TRIFR – Total Recordable Injury Frequency Rate), уровень профессиональных заболеваний, дни, потерянные из-за болезни или травм и т.д.
• Классические HR-метрики, включенные в ESG-отчетность (метрики инвестиций в обучение, вовлеченность, метрики DEI и равенства в оплате труда и т.д.).
Метрики, запрашиваемые статистическими бюро
• Данные о количестве сотрудников, работающих удаленно, и условиях их труда (США).
• Статистика по гендерному составу руководящих должностей и разрыву в оплате труда (США, Европа).
• Статистика по этнической принадлежности, возрасту и другим социальным факторам в рамках компании (США).
• Статистка по обработке DSARs (Европа).
Оставайтесь с нами 🙃
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍7
Привет, коллеги!
Некоторое время назад сообщество TeamTalk выступило партнером опроса «Сколько зарабатывают HR-специалисты?»
Автор опроса, канал HR Data, подвел итоги обзора по заработным платам HR-ов. Собралась выборка в 314 человек.
Результаты интересные, и мы рекомендуем вам самим ознакомиться с дашбордом и посмотреть срезы заработных плат в разных разрезах.
➡️ Ссылка на дашборд с зарплатами HR-специалистов
Несколько пунктов, которые показались особенно занимательными автору опроса:
🔵 HR-директора по медиане зарабатывают меньше Руководителей подразделений. Мне кажется, что это связано с размером компании. Поэтому на будущее считаю важным в такой опрос добавлять численность компании респондента, ибо это может даже сильнее влиять на уровень дохода, нежели город, из которого он работает.
🔵 Доля премии от дохода растет по мере роста должности, то же самое касается и самого размера премии. При прочих равных по должности больший доход дают премии за больший срок (полугодовые, годовые и более). Также проектная премия может быть большим и приятный бонусом к доходу.
🔵 Среднее кол-во рабочих часов также растет по мере роста уровня должности. Самое печальное — начиная с middle-позиции большинство HR-ов перерабатывает стандартную 40-часовую неделю. Перерабатывающих оказалось так много, что пришлось добавить отдельную разбивку по работающим более 50 часов в неделю. 24 респондента и вовсе отметили, что работаю от 60 часов (то есть по 12 часов в день!).
🔵 Самый популярный способ повышения уровня дохода у HR-ов — устроиться в другую компанию. Это кажется особенно забавным, так как многие HR-ы зачастую не любят таких кандидатов, но сами эффективнее метода для повышения заработка не находят. Также интересно, что в сумме каждый десятый респондент считает нормальным подработку (фриланс/бизнес/вторая работа) для роста дохода. Радует, что меньше 1,5% считают, что для повышения нужно больше работать (правда, куда уж больше?)
В целом уровень вознаграждения HR-ов находится на достаточно неплохом уровне, если сравнивать с медианным доходом по РФ, но очевидно отстает от доходов ИТшников. Разрыв между доходом в столицах и регионах достаточно весомый (на некоторых уровнях должностей разница почти в два раза). Если бы не такое большое количество переработок, то HR-сферу можно было бы назвать вполне себе перспективным направлением для работы с достаточно низким порогом входа. Но как человек, который так много работает, может быть в тонусе и повышать благополучие других сотрудников компании?
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Некоторое время назад сообщество TeamTalk выступило партнером опроса «Сколько зарабатывают HR-специалисты?»
Автор опроса, канал HR Data, подвел итоги обзора по заработным платам HR-ов. Собралась выборка в 314 человек.
Результаты интересные, и мы рекомендуем вам самим ознакомиться с дашбордом и посмотреть срезы заработных плат в разных разрезах.
➡️ Ссылка на дашборд с зарплатами HR-специалистов
Несколько пунктов, которые показались особенно занимательными автору опроса:
В целом уровень вознаграждения HR-ов находится на достаточно неплохом уровне, если сравнивать с медианным доходом по РФ, но очевидно отстает от доходов ИТшников. Разрыв между доходом в столицах и регионах достаточно весомый (на некоторых уровнях должностей разница почти в два раза). Если бы не такое большое количество переработок, то HR-сферу можно было бы назвать вполне себе перспективным направлением для работы с достаточно низким порогом входа. Но как человек, который так много работает, может быть в тонусе и повышать благополучие других сотрудников компании?
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7👎1🤮1🙏1
Привет, коллеги!
Нашли любопытный кейс.
Компания Buffer транслирует прозрачность в ведении бизнеса. Одно из самых известных приложений для СММ с 2013 года делится своим подходом к вознаграждению и публикует полный список зарплат сотрудников.
Карьерная страница начинается с интерактивной таблицы с зарплатами всех сотрудников. В ней можно найти зарплаты и дизайнеров, и разработчиков, и СЕО компании. В самой компании заявляют: «Мы обнаружили, что прозрачность зарплаты может помочь другим, что является главной нашей миссией: помочь стартовать малому бизнесу и продолжить расти».
Так может выглядеть карьерная страница открытой прозрачной компании: https://buffer.com/salaries
Что думаете о подходе?
#кейс
Предложить пост @radugatesh
Нашли любопытный кейс.
Компания Buffer транслирует прозрачность в ведении бизнеса. Одно из самых известных приложений для СММ с 2013 года делится своим подходом к вознаграждению и публикует полный список зарплат сотрудников.
Карьерная страница начинается с интерактивной таблицы с зарплатами всех сотрудников. В ней можно найти зарплаты и дизайнеров, и разработчиков, и СЕО компании. В самой компании заявляют: «Мы обнаружили, что прозрачность зарплаты может помочь другим, что является главной нашей миссией: помочь стартовать малому бизнесу и продолжить расти».
Так может выглядеть карьерная страница открытой прозрачной компании: https://buffer.com/salaries
Что думаете о подходе?
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥4
Привет, коллеги!
Пишет Алексей Каптерев, директор по исследованиям стартапа HappyHeroツ
Как человек, работающий удаленно, я немного слежу за дебатами вокруг удаленной работы. В этом году большинство CEO, опрошенных KPMG, больше не ожидают всеобщего возвращения в офис. В прошлом году 62% верили, что будущее работы — это возвращение к 5 дням в офисе. В этом году таких только 34%.
Источник: KPMG 2024 U.S. CEO Outlook Pulse Survey
#исследования #блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Алексей Каптерев, директор по исследованиям стартапа HappyHeroツ
Как человек, работающий удаленно, я немного слежу за дебатами вокруг удаленной работы. В этом году большинство CEO, опрошенных KPMG, больше не ожидают всеобщего возвращения в офис. В прошлом году 62% верили, что будущее работы — это возвращение к 5 дням в офисе. В этом году таких только 34%.
Источник: KPMG 2024 U.S. CEO Outlook Pulse Survey
#исследования #блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥6
Привет, коллеги!
Сервис Работа.ру выяснил, сколько отечественных предприятий планирует повышение зарплат в апреле-июне 2024 года.
36% опрошенных готовы увеличить зарплаты части коллектива, 12% — всем работникам. Первый вариант предпочитают в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде (по 40% компаний). Второй — в Пермском крае (50% респондентов).
34% компаний предпочитают «нематериальные» способы мотивации, причем в Москве и Подмосковье 42% таких организаций.
Из тех предприятий, кто будет поднимать зарплаты, 49% будут делать это точечно, в зависимости от результатов работы сотрудника. 29% готовы повысить зарплаты меньше, чем на 10%, еще 21% — на 10-25%, и только 1% собирается увеличить выплаты больше, чем на 50%.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Сервис Работа.ру выяснил, сколько отечественных предприятий планирует повышение зарплат в апреле-июне 2024 года.
36% опрошенных готовы увеличить зарплаты части коллектива, 12% — всем работникам. Первый вариант предпочитают в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде (по 40% компаний). Второй — в Пермском крае (50% респондентов).
34% компаний предпочитают «нематериальные» способы мотивации, причем в Москве и Подмосковье 42% таких организаций.
Из тех предприятий, кто будет поднимать зарплаты, 49% будут делать это точечно, в зависимости от результатов работы сотрудника. 29% готовы повысить зарплаты меньше, чем на 10%, еще 21% — на 10-25%, и только 1% собирается увеличить выплаты больше, чем на 50%.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
👍4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
А что если немного закулисья нашего сообщества?🤫
Пока вы доделывали дела на длинной неделе, мы начали готовиться ко второму митапу комьюнити.
В новой программе продолжим тему управления талантами: будут кейсы, будет много командной работы, где поговорим о барьерах talent management в России и пофантазируем на тему новой идеальной реальности; будет технобар с решением. Будет классная атмосфера, в конце концов! Финальная программа появится между праздниками, и мы начнем приглашать спикеров.
В общем, оргкомитет в предвкушении новой встречи и уже утвердил площадку события🤗
Как вам?
Накидайте огонечков, если нравится🔥
#закулисье
Предложить пост @radugatesh
А что если немного закулисья нашего сообщества?
Пока вы доделывали дела на длинной неделе, мы начали готовиться ко второму митапу комьюнити.
В новой программе продолжим тему управления талантами: будут кейсы, будет много командной работы, где поговорим о барьерах talent management в России и пофантазируем на тему новой идеальной реальности; будет технобар с решением. Будет классная атмосфера, в конце концов! Финальная программа появится между праздниками, и мы начнем приглашать спикеров.
В общем, оргкомитет в предвкушении новой встречи и уже утвердил площадку события
Как вам?
Накидайте огонечков, если нравится
#закулисье
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥17❤1
Привет, коллеги!
И сегодня заключительный пост о метриках нового мира от Сергея Юлдашева, CEO TalentCode.
Метрики военного времени
Что случилось?
Пока компании в одних странах тюнингуют свои системы метрик, связанных с новыми технологиями и инклюзивностью, другие компании оценивают влияние мобилизации на бизнес и свои трудовые ресурсы. За последние 5 лет полная или частичная мобилизация затронула Украину, Россию, Армению, Азербайджан, Израиль.
Метрики
• Доля мобилизованных сотрудников.
• Доля забронированных от мобилизации сотрудников.
• Доля отсрочек от мобилизации от числа сотрудников.
• Доля закрытых личных дел (смертей).
• Доля выплат по смерти от ФОТ.
• Доля раненых в ходе боевых действий сотрудников.
• Число/процент сотрудников, находящихся в зоне конфликта.
• Доля сотрудников, потерявших жильё или имущество в результате военных действий.
• Количество случаев психологической травмы.
• Число/доля сотрудников, потерявших родственников или близких.
• Число/доля сотрудников, взявших отпуск/отгул по причинам, связанным с военной ситуацией.
• Процент сотрудников, вернувшихся после службы.
• Доля сотрудников, переехавших в более безопасные регионы из-за военных действий.
На военных предприятиях повышено внимание к переутомлению сотрудников, травматизму и изменению производительности в связи с интенсивной работой.
Являются ли эти метрики принципиально новыми? Нет. Являются ли они новыми для текущего поколения HR-ов? Для большинства стран - да.
Помимо описанных ранее областей, можно отметить, что растет интерес к метрикам, связанным с опытом сотрудников (employee experience), а также с измерением приоритетных навыков, таких как информационная грамотность или аналитическая культура компании.
Изменения накапливаются медленно. Метрики, которые мы смотрели год назад и которые смотрим сейчас, почти не изменились. Но если взять больший горизонт, то видно, что новое все-таки есть. Метрики - своего рода зеркало процессов и технологий. Пусть только поводы смотреть на новые объекты в этом зеркале будут хорошими.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
И сегодня заключительный пост о метриках нового мира от Сергея Юлдашева, CEO TalentCode.
Метрики военного времени
Что случилось?
Пока компании в одних странах тюнингуют свои системы метрик, связанных с новыми технологиями и инклюзивностью, другие компании оценивают влияние мобилизации на бизнес и свои трудовые ресурсы. За последние 5 лет полная или частичная мобилизация затронула Украину, Россию, Армению, Азербайджан, Израиль.
Метрики
• Доля мобилизованных сотрудников.
• Доля забронированных от мобилизации сотрудников.
• Доля отсрочек от мобилизации от числа сотрудников.
• Доля закрытых личных дел (смертей).
• Доля выплат по смерти от ФОТ.
• Доля раненых в ходе боевых действий сотрудников.
• Число/процент сотрудников, находящихся в зоне конфликта.
• Доля сотрудников, потерявших жильё или имущество в результате военных действий.
• Количество случаев психологической травмы.
• Число/доля сотрудников, потерявших родственников или близких.
• Число/доля сотрудников, взявших отпуск/отгул по причинам, связанным с военной ситуацией.
• Процент сотрудников, вернувшихся после службы.
• Доля сотрудников, переехавших в более безопасные регионы из-за военных действий.
На военных предприятиях повышено внимание к переутомлению сотрудников, травматизму и изменению производительности в связи с интенсивной работой.
Являются ли эти метрики принципиально новыми? Нет. Являются ли они новыми для текущего поколения HR-ов? Для большинства стран - да.
Помимо описанных ранее областей, можно отметить, что растет интерес к метрикам, связанным с опытом сотрудников (employee experience), а также с измерением приоритетных навыков, таких как информационная грамотность или аналитическая культура компании.
Изменения накапливаются медленно. Метрики, которые мы смотрели год назад и которые смотрим сейчас, почти не изменились. Но если взять больший горизонт, то видно, что новое все-таки есть. Метрики - своего рода зеркало процессов и технологий. Пусть только поводы смотреть на новые объекты в этом зеркале будут хорошими.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥3
Привет, коллеги!
Читаем про веллбин по-китайски.
Привычные для офисов кактусы и фикусы уступают место бананам и ананасам. Новое хобби китайских «белых воротничков» — выращивать на рабочем столе фруктовые растения.
Хотя Чжэн Ишань трудится в офисе, в этом месяце она собрала свой первый урожай бананов. Она выращивает их прямо на рабочем столе и называет себя «офисным фермером».
«Заботиться о фруктах и видеть, как они растут — для меня это великолепный способ избавиться от стресса», — говорит она. По словам девушки, когда растение желтеет — на китайском название зеленого банана звучит похоже на слово «тревожность» — это символизирует, что нервное напряжение прошло.
Молодые люди вроде Чжэн, которые хотят, чтобы офисная зелень была не только декоративной, но и съедобной, часто называют свои растения «приятелями по работе».
Эми Хуан из Шанхая выращивает арбузы на небольшом участке земли в своем офисном комплексе, выделенном в рамках корпоративного «проекта благополучия» для сотрудников. Обычно она ухаживает за растениями во время перерывов на чай.
«В тот момент, когда я сею семена, меня наполняет надежда, — говорит она. — Я вижу в них отражение самой себя, работающей вдали от родного города в мегаполисе и стремящейся к процветанию».
Офисное фермерство восходит к богатому пасторальному наследию Китая и сочетает его с современным стремлением привнести частичку природы в серые бетонные здания.
В некотором смысле городское фермерство превращается в духовную деятельность. В последние несколько лет многие горожане стали сажать мини-огороды, чтобы снять стресс. С прошлого года фермерство стало популярной альтернативой отдыху на природе, например кемпингу и фрисби.
Как вам такой тренд?
#новости #тренды
Предложить пост @radugatesh
Читаем про веллбин по-китайски.
Привычные для офисов кактусы и фикусы уступают место бананам и ананасам. Новое хобби китайских «белых воротничков» — выращивать на рабочем столе фруктовые растения.
Хотя Чжэн Ишань трудится в офисе, в этом месяце она собрала свой первый урожай бананов. Она выращивает их прямо на рабочем столе и называет себя «офисным фермером».
«Заботиться о фруктах и видеть, как они растут — для меня это великолепный способ избавиться от стресса», — говорит она. По словам девушки, когда растение желтеет — на китайском название зеленого банана звучит похоже на слово «тревожность» — это символизирует, что нервное напряжение прошло.
Молодые люди вроде Чжэн, которые хотят, чтобы офисная зелень была не только декоративной, но и съедобной, часто называют свои растения «приятелями по работе».
Эми Хуан из Шанхая выращивает арбузы на небольшом участке земли в своем офисном комплексе, выделенном в рамках корпоративного «проекта благополучия» для сотрудников. Обычно она ухаживает за растениями во время перерывов на чай.
«В тот момент, когда я сею семена, меня наполняет надежда, — говорит она. — Я вижу в них отражение самой себя, работающей вдали от родного города в мегаполисе и стремящейся к процветанию».
Офисное фермерство восходит к богатому пасторальному наследию Китая и сочетает его с современным стремлением привнести частичку природы в серые бетонные здания.
В некотором смысле городское фермерство превращается в духовную деятельность. В последние несколько лет многие горожане стали сажать мини-огороды, чтобы снять стресс. С прошлого года фермерство стало популярной альтернативой отдыху на природе, например кемпингу и фрисби.
Как вам такой тренд?
#новости #тренды
Предложить пост @radugatesh
👍6😁2🔥1
Привет, коллеги!
Вышла очень полезная книга от TalentLab «HR реальность Узбекистана 2024».
14 успешных HR кейсов. Каждый кейс дает развернутое решение одной из самых актуальных HR проблем со сроками, бюджетами, этапами внедрения и возникшими сложностями.
Свои кейсы представили:
Читать без регистрации и смс здесь.
#книги
Предложить пост @radugatesh
Вышла очень полезная книга от TalentLab «HR реальность Узбекистана 2024».
14 успешных HR кейсов. Каждый кейс дает развернутое решение одной из самых актуальных HR проблем со сроками, бюджетами, этапами внедрения и возникшими сложностями.
Свои кейсы представили:
• ANORBANK • Asakabank • HRBG • Beeline • EPAM • Fido biznes • Kapitalbank • Korzinka • SOS Children’s Villages Uzbekistan • TalentLab • The BUZZ • UCELL • UzAuto Motors Powertrain • UzCarlsbergЧитать без регистрации и смс здесь.
#книги
Предложить пост @radugatesh
🔥6
Привет, коллеги!
Авито Работа провела опрос более 8 000 работающих россиян и задала им вопросы о формате их работы. Аналитики выяснили, что 29% опрошенных россиян всегда работают в офисе, 18% — иногда могут работать удаленно. Среди тех, кто работает из офиса, 41% россиян предпочитают именно такой формат работы, а 36% нравится работать из офиса, но они также видят преимущества и у других графиков.
💬 «По данным исследования, для многих россиян (41%) одним из основных факторов интереса к работе в офисе становится комфортная обстановка для работы, наличие всех необходимых ресурсов и оборудования. Поэтому для ускорения найма и привлечения наиболее высококвалифицированных специалистов в офис работодателю важно доносить преимущества своего предложения на всех этапах коммуникаций. Компаниям стоит подумать о том, как сделать офис и рабочие места еще более удобными для сотрудников, а также включать в описание вакансий информацию о всевозможных преимуществах их офиса до соискателей», — комментирует Кирилл Пшеничных, директор категории «Офисные профессии» Авито Работы.
👍 Главные преимущества работы из офиса по мнению россиян (количество респондентов, назвавших преимущество, %)
✔️ Возможность живого общения и взаимодействия с коллегами — 49%
✔️ Разделение профессиональной и личной жизни, создание рабочего настроя — 45%
✔️ Быстрое решение проблем и вопросов благодаря прямой коммуникации — 44%
✔️ Возможность лучше контролировать и координировать рабочие вопросы — 41%
✔️ Комфортная обстановка для работы, есть все необходимые ресурсы и оборудование — 41%
✔️ Лучшая организация рабочего времени — 38%
✔️ Профессиональная атмосфера, возможность научиться чему-то у коллег — 35%
✔️ Участие в корпоративных и коллективных мероприятиях — 21%
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Авито Работа провела опрос более 8 000 работающих россиян и задала им вопросы о формате их работы. Аналитики выяснили, что 29% опрошенных россиян всегда работают в офисе, 18% — иногда могут работать удаленно. Среди тех, кто работает из офиса, 41% россиян предпочитают именно такой формат работы, а 36% нравится работать из офиса, но они также видят преимущества и у других графиков.
💬 «По данным исследования, для многих россиян (41%) одним из основных факторов интереса к работе в офисе становится комфортная обстановка для работы, наличие всех необходимых ресурсов и оборудования. Поэтому для ускорения найма и привлечения наиболее высококвалифицированных специалистов в офис работодателю важно доносить преимущества своего предложения на всех этапах коммуникаций. Компаниям стоит подумать о том, как сделать офис и рабочие места еще более удобными для сотрудников, а также включать в описание вакансий информацию о всевозможных преимуществах их офиса до соискателей», — комментирует Кирилл Пшеничных, директор категории «Офисные профессии» Авито Работы.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9
Привет, коллеги!
AIHR сделал инфографику на тему чатботов. А где вы их используете?
Предложить пост @radugatesh
AIHR сделал инфографику на тему чатботов. А где вы их используете?
Предложить пост @radugatesh
👍8
Привет, коллеги!
СберУниверситет выпустил исследование «Счастье на работе: что его создает и что разрушает?». Некоторые выводы исследования:
1️⃣ Счастье на работе и рабочая эффективность взаимосвязаны: 44% опрошенных уверены, что счастье «максимально» влияет на эффективность. Не видят между ними связи только 2% респондентов.
2️⃣ Почти каждый второй участник исследования отметил, что у компании «плохо получается» обеспечение карьерных треков (при этом 53% считают, что потенциал карьерного роста влияет на рабочее счастье). Также большая доля респондентов уверена, что компании плохо справляются с принятием справедливых кадровых решений (44%) и не признают заслуги сотрудников (41%). По их мнению, эти проблемы, в первую очередь, связаны с «обесцениванием» сотрудников, «потребительским отношением» к человеку, а также с декларацией корпоративных ценностей «для галочки».
3️⃣ Позитивный социально-психологический климат – главный фактор рабочего счастья. Он упоминается в 40% ответов. Под социально-психологическим климатом люди понимают доброжелательные отношения с коллегами и руководителем, взаимопонимание и поддержку, отсутствие конфликтов и интриг.
4️⃣ Людям очень важно понимать полезность своей работы (79%), ее смысл (75%), они ценят уважительное отношение руководителя (71%) и чувство безопасности при взаимодействии с ним (64%). В свою очередь, по их мнению, руководители этим запросам отвечают в недостаточной степени: только 20% адекватно доносят смысл работы (ниже ожиданий на 55%), 26% – объясняют ее полезность (ниже ожиданий на 53%), 40% – создают атмосферу безопасного взаимодействия (ниже ожиданий на 24%), 53% – относятся уважительно (ниже ожиданий на 18%).
5️⃣ По мнению респондентов, 21% руководителей не делает для рабочего счастья подчиненных. При этом для более чем 70% опрошенных отношения с руководителем влияют на уровень счастья.
6️⃣ Разрушают счастье на работе, прежде всего, проблемные отношения с руководителем, когда последний проявляет некомпетентность, токсичность, неадекватность, самодурство.
Полный текст можно прочитать здесь
(Обязательно выключите впн)
#исследования
Предложить пост @radugatesh
СберУниверситет выпустил исследование «Счастье на работе: что его создает и что разрушает?». Некоторые выводы исследования:
Полный текст можно прочитать здесь
(Обязательно выключите впн)
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥3👍1
Привет, коллеги!
Предпринимателями хотят стать 97% молодых людей из 115 тыс. человек, принявших участие в опросе. Такие данные привела генеральный директор Агентства стратегических инициатив (АСИ) Светлана Чупшева в ходе форума молодых предпринимателей "Создай Наше".
"Но какие факторы сдерживают, [мешают] сделать первый шаг. Почти 50% не знают, с чего начать, не обладают необходимым опытом и компетенциями", - рассказала глава АСИ. Она отметила, что для таких людей важно и наличие наставника, который мог бы их поддержать и направить.
"Только 19% сказали, что вопрос в стартовом капитале", - добавила гендиректор агентства. "На первом месте точно не финансы, на первом месте для молодых ребят - поддержка, некая маршрутизация", - пояснила Чупшева.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Предпринимателями хотят стать 97% молодых людей из 115 тыс. человек, принявших участие в опросе. Такие данные привела генеральный директор Агентства стратегических инициатив (АСИ) Светлана Чупшева в ходе форума молодых предпринимателей "Создай Наше".
"Но какие факторы сдерживают, [мешают] сделать первый шаг. Почти 50% не знают, с чего начать, не обладают необходимым опытом и компетенциями", - рассказала глава АСИ. Она отметила, что для таких людей важно и наличие наставника, который мог бы их поддержать и направить.
"Только 19% сказали, что вопрос в стартовом капитале", - добавила гендиректор агентства. "На первом месте точно не финансы, на первом месте для молодых ребят - поддержка, некая маршрутизация", - пояснила Чупшева.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Привет, коллеги!
Пишет Азиза Громова, руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK)
Ценность exit - интервью.
Зачем тратить время на общение с сотрудниками, принявшими решение уволиться?
Первое, что приходит в голову, - узнать причины увольнений, чтобы понимать, почему сотрудники покидают компанию. Если этим ограничиться, то можно придумать массу автоматизированных способов сбора эти данных. Только ответы могут быть такими же формальными, как и сама процедура. На моей практике были случаи, когда руководители подразделений вписывали нужные для себя причины, не отражающие реальности.
На самом деле в выходных интервью есть ещё несколько не самых очевидных преимуществ:
✔️Выявить все факторы, которыми недовольны сотрудники.
Как правило, сотрудник не уходит одномоментно, когда обнаруживает что-то, что ему не подходит. Этот процесс имеет накопительные характер. Как раз последняя капля и становится явной причиной увольнения, на деле это просто верхушка айсберга. Полезно узнать, что же копилось на протяжении всего времени сотрудничества с компанией.
Если потом все эти факторы классифицировать и проводить аналитику, то можно обнаружить много полезного: баги во внутренних процессах, неидеальность системы/программ, нарушения, конфликты в коллективе, роль руководителя в команде и т.д.
✔️ "Снять" негатив.
Часто при увольнении сотрудник концентрируется именно на том, что было плохо. Охотнее этим делится с окружающими, особенно если чувствует себя непонятым. На интервью есть шанс с накопленным негативом поработать: кому-то достаточно выпустить пар, чтобы его просто послушали и поддержали, кому-то нужны ответы и причины каким-то принятым решениям, полезно послушать другое мнение. Здесь самое главное не оценивать поведение и мнение сотрудника, а просто вместе с ним обсудить ситуацию, поразмышлять, аккуратно подсветить позитивные моменты и возможные альтернативные точки зрения.
✔️ Сохранить лояльность к компании.
Открытая обратная связь и внимание к сотрудникам важны. Эффект от регулярной и системной работы над этим может очень удивить. Решение об уходе сотрудник мог принять по самым разным причинам, но он может остаться вашим клиентом или когда-нибудь вернуться. "Тёплые" прощания повышают шансы сохранить отношения с сотрудником, показать, что эта дверь будет открыта.
✔️ Предотвратить увольнение.
Открытый разговор поможет выявить решение, которое принято на эмоциях и возможно обсудить варианты, при которых сотрудник будет готов остаться: отпуск, изменение обязанностей, перевод в другой отдел, к другому руководителю. Зависит от причин, которые вы обнаружите.
Ставьте 🔥, если тема интересна, и я расскажу, как организовать эффективные exit - интервью.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Азиза Громова, руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK)
Ценность exit - интервью.
Зачем тратить время на общение с сотрудниками, принявшими решение уволиться?
Первое, что приходит в голову, - узнать причины увольнений, чтобы понимать, почему сотрудники покидают компанию. Если этим ограничиться, то можно придумать массу автоматизированных способов сбора эти данных. Только ответы могут быть такими же формальными, как и сама процедура. На моей практике были случаи, когда руководители подразделений вписывали нужные для себя причины, не отражающие реальности.
На самом деле в выходных интервью есть ещё несколько не самых очевидных преимуществ:
✔️Выявить все факторы, которыми недовольны сотрудники.
Как правило, сотрудник не уходит одномоментно, когда обнаруживает что-то, что ему не подходит. Этот процесс имеет накопительные характер. Как раз последняя капля и становится явной причиной увольнения, на деле это просто верхушка айсберга. Полезно узнать, что же копилось на протяжении всего времени сотрудничества с компанией.
Если потом все эти факторы классифицировать и проводить аналитику, то можно обнаружить много полезного: баги во внутренних процессах, неидеальность системы/программ, нарушения, конфликты в коллективе, роль руководителя в команде и т.д.
✔️ "Снять" негатив.
Часто при увольнении сотрудник концентрируется именно на том, что было плохо. Охотнее этим делится с окружающими, особенно если чувствует себя непонятым. На интервью есть шанс с накопленным негативом поработать: кому-то достаточно выпустить пар, чтобы его просто послушали и поддержали, кому-то нужны ответы и причины каким-то принятым решениям, полезно послушать другое мнение. Здесь самое главное не оценивать поведение и мнение сотрудника, а просто вместе с ним обсудить ситуацию, поразмышлять, аккуратно подсветить позитивные моменты и возможные альтернативные точки зрения.
✔️ Сохранить лояльность к компании.
Открытая обратная связь и внимание к сотрудникам важны. Эффект от регулярной и системной работы над этим может очень удивить. Решение об уходе сотрудник мог принять по самым разным причинам, но он может остаться вашим клиентом или когда-нибудь вернуться. "Тёплые" прощания повышают шансы сохранить отношения с сотрудником, показать, что эта дверь будет открыта.
✔️ Предотвратить увольнение.
Открытый разговор поможет выявить решение, которое принято на эмоциях и возможно обсудить варианты, при которых сотрудник будет готов остаться: отпуск, изменение обязанностей, перевод в другой отдел, к другому руководителю. Зависит от причин, которые вы обнаружите.
Ставьте 🔥, если тема интересна, и я расскажу, как организовать эффективные exit - интервью.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥11
teamtalk - это точка притяжения и профессиональная площадка для современных, вовлеченных и амбициозных HR директоров и руководителей функций.
Мы собираемся для обсуждения кейсов и исследований, совместных проектов и качественного нетворкинга.
***
У нас появилось лого нашего сообщества. И от сочетания цветов мы в восторге))
А вам как?)
#закулисье
Предложить пост @radugatesh
Мы собираемся для обсуждения кейсов и исследований, совместных проектов и качественного нетворкинга.
***
У нас появилось лого нашего сообщества. И от сочетания цветов мы в восторге))
А вам как?)
#закулисье
Предложить пост @radugatesh
🔥14❤6🥰1🤡1
AIHR_Отчет об HR-трендах на 2024 год.pdf
9.9 MB
Привет, коллеги!
Появился отчет AIHR об HR трендах за 2024 год.
Читаем!
#тренды
Предложить пост @radugatesh
Появился отчет AIHR об HR трендах за 2024 год.
Читаем!
#тренды
Предложить пост @radugatesh
🤓8🤣1
Привет, коллеги!
Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.
Хочу поделиться с вами внедрением проекта по менторингу (развивающему наставничеству) в корпоративной среде.
Особенности менторинга, отличие от других подходов в развитии персонала
Сначала немного о предмете. Менторинг, или развивающее наставничество вошло в топ-3 ключевых направлений развития персонала в компаниях в 2023 году. Сейчас мы часто слышим такие названия: наставничество, менторинг (развивающее наставничество), коучинг. Ментор - тот человек, который осуществляет менторинг, а менти- тот, кто его получает.
Причем, говоря о менторинге, не всегда бывает понятно, чем принципиальным подход отличается от знакомого нам наставничества. Обычно, наставничество применимо в производственной среде, где есть более опытный наставник, к которому прикрепляют нового сотрудника – стажера для ускорения адаптации и обмена успешным опытом.
В менторинге, как его еще называют - развивающем наставничестве есть 2 важные составляющие:
〰️ передача экспертизы;
〰️ использование технологий развития менти, в частности, коучинга. Именно применение коучинга обеспечивает работу с целями через развитие осознанности и в менторинге.
В менторинге передаются опыт и экспертиза в зоне применения, которые необходимо иметь ментору за период от шести месяцев до года и более для линейного персонала. При этом, важно учитывать, конечно, специфику и сложность бизнес- процессов подразделений компании. Если мы говорим о руководителях менторах- этот опыт чаще от 2-5 лет и более.
Сегодня коснемся больше линейного персонала, где важно накопление и передача экспертизы.
Итак, сначала подробнее о различии коучинга и менторинга, как подходов:
Коучинг и менторинг - это два разных подхода к развитию и сопровождению людей, особенно в сфере бизнеса и личного роста. Ключевые различия между ними помогут понять суть каждой из этих практик и выбрать лучший подход для конкретных потребностей и целей применения:
1️⃣ Ориентация: Менторинг ориентирован больше на передачу опыта, знаний и советов от опытных и успешных людей тем, кто только начинает свой путь. Коучинг, в свою очередь, сфокусирован на процессе самооткрытия и осознания человеком своих сильных сторон, целей и потенциала.
2️⃣ Роль эксперта: В менторинге ментор активно делится своим опытом, конкретными советами и рекомендациями. Экспертиза ментора в заявленной теме бизнес -контекста приносит дополнительную стоимость, чем значительно ускоряет реализацию задачи бизнес- запроса. В коучинге коуч является скорее проводником, задающим вопросы, слушающим и помогающим другому самостоятельно найти ответы и решения. Экспертиза в специфике заявленной зоны клиента коучу для этого не нужна.
3️⃣ Результат: В результате менторинга человек обычно получает новые знания, навыки и практические рекомендации, основанные на успешном опыте ментора. В результате коучинга клиент развивает свои навыки самостоятельного мышления и принятия решений, а также укрепляет уверенность в своих силах, достигает свои краткосрочные и долгосрочные цели.
4️⃣ Фокус: Менторинг вместо этого фокусируется на развитии конкретных компетенций и преодолении определенных трудностей. Коучинг уделяет большое внимание работе над целями, развитию осознанности и др.
5️⃣ Продолжительность: Менторинг, в свою очередь, может быть достаточно коротким и акцентироваться на специфических вопросах и проблемах. Коучинг является более долгосрочным процессом, особенно, когда клиент работает над сложными личностными изменениями или долгосрочными целями.
Итак, вы решили, что вам для решения целей и задач нужен менторинг для передачи опыта и экспертизы от более опытного эксперта к новичку или менее опытному сотруднику.
«Что делать дальше?»- узнаете в следующем посте)
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.
Хочу поделиться с вами внедрением проекта по менторингу (развивающему наставничеству) в корпоративной среде.
Особенности менторинга, отличие от других подходов в развитии персонала
Сначала немного о предмете. Менторинг, или развивающее наставничество вошло в топ-3 ключевых направлений развития персонала в компаниях в 2023 году. Сейчас мы часто слышим такие названия: наставничество, менторинг (развивающее наставничество), коучинг. Ментор - тот человек, который осуществляет менторинг, а менти- тот, кто его получает.
Причем, говоря о менторинге, не всегда бывает понятно, чем принципиальным подход отличается от знакомого нам наставничества. Обычно, наставничество применимо в производственной среде, где есть более опытный наставник, к которому прикрепляют нового сотрудника – стажера для ускорения адаптации и обмена успешным опытом.
В менторинге, как его еще называют - развивающем наставничестве есть 2 важные составляющие:
〰️ передача экспертизы;
〰️ использование технологий развития менти, в частности, коучинга. Именно применение коучинга обеспечивает работу с целями через развитие осознанности и в менторинге.
В менторинге передаются опыт и экспертиза в зоне применения, которые необходимо иметь ментору за период от шести месяцев до года и более для линейного персонала. При этом, важно учитывать, конечно, специфику и сложность бизнес- процессов подразделений компании. Если мы говорим о руководителях менторах- этот опыт чаще от 2-5 лет и более.
Сегодня коснемся больше линейного персонала, где важно накопление и передача экспертизы.
Итак, сначала подробнее о различии коучинга и менторинга, как подходов:
Коучинг и менторинг - это два разных подхода к развитию и сопровождению людей, особенно в сфере бизнеса и личного роста. Ключевые различия между ними помогут понять суть каждой из этих практик и выбрать лучший подход для конкретных потребностей и целей применения:
Итак, вы решили, что вам для решения целей и задач нужен менторинг для передачи опыта и экспертизы от более опытного эксперта к новичку или менее опытному сотруднику.
«Что делать дальше?»- узнаете в следующем посте)
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6