Метрики удовлетворенности и ментального здоровья
Удаленка подстегнула внимание уровню стресса сотрудников, выгоранию, чувству одиночества, недостатку живого общения, снижению удовлетворенности работой и т.д. Уже перечисленные методы сбора информации, от опросов до ONA и text mining, могут и уже используются для выявления и анализа этих проблем. И если метрики контроля заботятся о том, чтобы сотрудники работали, метрики ментального здоровья заботятся о том, чтобы он отдыхал - некоторые компании уже отслеживают наличие перерывов в работе, фиксируют работу в выходные дни. Также разрабатываются более сложные метрики:
• индекс цифрового стресса
• индекс социальной изоляции
• метрики и индексы непродуктивного отвлечения сотрудников (distraction metrics) и др.

Нам осталось совсем чуть-чуть. Не переключайтесь 🙃

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алексей Каптерев, директор по исследованиям стартапа HappyHeroツ

Как измерить счастье сотрудников?

Часть 1.

В 1990-х годах в психологии появилось новое направление — позитивная психология. Исследователи, такие как Мартин Селигман и Михай Чикснтмихайи, решили отойти от традиционного для психологии фокуса на терапии и сфокусироваться на позитивной части человеческого опыта, на попытке выяснить, что делает человека счастливым. Довольно быстро стало ясно, что счастье — это не просто приятное субъективное переживание. Оно связано с объективными жизненными результатами людей, в числе которых более высокое здоровье, продуктивность и креативность. Оказалось, что 10-15% расхождений в производительности труда между сотрудниками можно объяснить их психологическим состоянием, счастьем или несчастьем. В этот момент темой счастья заинтересовались организационные психологи.

Но что такое «счастье» и как его померить? Какого-то единого определения счастья нет, здесь многое зависит от культуры. Психологи пошли двумя путями: они либо задают вопросы со словом «счастье», не пытаясь даже выяснить, что это такое — либо они используют другие, похожие на «счастье» слова, например, слово «удовлетворенность». Ответить на вопрос «по шкале от 1 до 5 довольны ли вы работой?» намного проще, чем «счастливы вы на работе?».

«Но зачем мерить удовлетворенность, если мы уже замеряем вовлеченность?» — спросили в этот момент HR-практики. Ответ в том, что опросники по удовлетворенности охватывают более широкий спектр факторов. Это дает более глубокое понимание того, что мотивирует или расстраивает сотрудников. Гипотеза в том, что измерение удовлетворенности позволит выявить скрытые проблемы, которые не всегда видны при оценке только вовлеченности. Это могут быть проблемы с управлением или какие-то внутренние несоответствия в корпоративной культуре — что позволит делать более целенаправленные интервенции для улучшения общего организационного климата.

Часть 2.
Одной из первых попыток измерить удовлетворенность на работе был инструмент под названием Job Satisfaction Survey (JSS). Это опросник из 36 вопросов про 9 факторов, включая зарплату, карьеру, начальников, условия труда, природу работы и так далее. Его почти 40 лет назад, в 1985-м году, разработал организационный психолог Пол Спектор, и он используется до сих пор. Довольно быстро оказалось, что ответы на эти вопросы действительно тесно связаны с HR-метриками, такими как долгосрочная лояльность, удержание, прогулы и неэтичное поведение на работе.

Дальнейшее развитие опросников пошло по четырем направлениям.

1) Появились опросники-аналоги JSS, состоящие из нескольких десятков вопросов, но адаптированные под несколько другие задачи. Как правило, нельзя просто взять готовый опросник и механически перенести его в другую культуру. Приходится разрабатывать и валидировать новый. Например, существует похожий на JSS инструмент, но всего из 6 факторов, разработанный для греческой культурной специфики — Employee Satisfaction Inventory (ESI).

2) Задавать десятки вопросов — дорого. Появились пульс-опросы на удовлетворенность, где задается один-три вопроса, а точность достигается за счет большого числа респондентов. Если результаты пульс-опроса вызывают тревогу, то затем мы уже пускаем в дело большие опросники, с десятками вопросов про разные аспекты работы, и пытаемся выяснить, какие конкретно аспекты проседают.

3) Появились подробные тулкиты для организационной диагностики, которые включали в себя не только опросники с вопросами про конфигурацию офисов и освещенность, но и сценарии для глубинных интервью, анализа ключевых KPI и кейсов. Пример — Work Environment Diagnosis Instrument (WODI) Toolkit.

4) Мульти-критериальный подход. Здесь мы можем задавать вопросы не только про удовлетворенность работой и удовлетворенность жизнью. Дело в том, что счастье и удовлетворенность — это не совсем одно и то же. Самая популярная в позитивной психологии метрика счастья называется «субъективное благополучие», subjective well-being. Она включает не только удовлетворенность, но аффект — эмоции и настроения, которые люди переживают на работе, позитивные и негативные. Далее мы можем анализировать, что именно вызывает у людей стресс, а что их вдохновляет — и делать выводы.

Подобрать нужный опросник может быть довольно сложно. Как правило, нельзя механически перенести готовый западный опросник на российский культурный контекст. При этом, разработать новый опросник под конкретную задачу может быть не так уж и дорого. Я не психометрист, но если вам нужна консультация на этот счет, я могу порекомендовать моих давних друзей, компанию BSSL/Азимут.

Резюмирую: измерение счастья сотрудников может оказаться непростой задачей. Однако, в итоге вы можете узнать много нового: почему сотрудники увольняются и выгорают, почему улучшение условий труда не улучшило вовлеченность, почему не работает программа менторства или почему такая программа, наоборот, срочно нужна. В конце концов, счастье — штука заразная. Заботясь о счастье окружающих, делая их счастливыми, мы становимся счастливее сами. За 50 лет существование позитивной психологии, это один из самых глубоких ее инсайтов.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
А давайте порассуждаем? На слайде многообразие развилок будущего от коллег из Mindsmith.
Как считаете, какое будущее наиболее вероятно?

#тренды

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Мы всегда в поиске авторов для нашего сообщества.
В связи с этим вопрос - чем бы вы хотели/могли бы поделиться? Напишите в комментариях, и мы с радостью обсудим возможности и форматы.

А если вы хотите начать писать, но не знаете, о чем, то у нас есть контент-план форматов на месяц. Можем вместе над ним поколдовать и придумать темы для вашего блога)

#внимание

Предложить пост @radugatesh

Еще одно видео с нашего митапа и 3 рекомендации, как удержать таланты сегодня от модератора мероприятия Ольги Ларкиной.

Лайки и огни приветствуются 😁

И немного о будущем и человекоцентричности вместе с Русланом Юсуфовым, футурологом, управляющим партнером MINDSMITH.

Привет, коллеги!
И сегодня очередной пост Сергея Юлдашева, СЕО TalentCode о новых HR-метриках.

Метрики HR-продуктов

Что случилось?

Цифровизация, спрос на эффективность, потребность в стандартизованных и масштабируемых решениях в последние годы приводит к развороту HR от сервисной модели, с ориентацией на процессы и удовлетворение входящих запросов к продуктовой модели с фокусом на создание работающих тиражируемых продуктов. Это созвучно с идеей zero HR и стремлением дать бизнесу и сотрудникам экосистему HR-инструментов, снизив роль HR-ов в HR-процессах, а заодно и затраты, и колебания в качестве услуг.

«Сотрудник, вот тебе бот, не приходи больше в кадры за справкой». «Руководитель, вот тебе HR-дашборд, не проси больше подготовить тебе аналитику» и т.д. Некоторые направления в большей степени подвержены «продуктовизации», некоторые - в меньшей. Там, где этот процесс происходит, команды чаще переходят на agile, работают спринтами, ведут бэкглог продукта и измеряют ключевые продуктовые метрики.

Метрики

Метрики разработки продукта
• Время разработки продукта: создания нового бота, дашборда, разработки курса (time to market).
Метрики охвата и востребованности
• Доля HR-запросов, которые решаются с помощью работающих в компании селф-сервис инструментов.
• Процент пользователей (руководителей/сотрудников), начавших использовать продукт (activation rate).
• Частота использования продукта.
• Недельная/месячная аудитория пользователей (DAU/MAU).
• Коэффициент отказов: процент пользователей, покидающих сервис/приложение после короткого просмотра (bounce rate)
• Метрики удержания/оттока пользователей (число/доля пользователей, забросивших продукт).
Метрики качества продукта
• Количество/частота возникновения ошибок в продукте.
• Скорость исправления ошибок или багов в продукте.
• Время простоя продукта/сервиса.

Метрики удовлетворенности и лояльности
• NPS продукта
• CSI продукта
• Метрики в разрезе CJM: удовлетворенность по этапам/конверсии/отказы на разных этапах пути и т.д.
Финансовые метрики
• ROI (Return on Investment) применительно к продукту.
• Метрики соотношения затрат на операцию с новым продуктом, по сравнению с прежним решением или внешним провайдером.

В следующем посте мы рассмотрим Метрики для регуляторов и метрики военного времени.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Нашли любопытную статью. В ней говорится, что большие корпорации с сотнями или тысячами сотрудников, департаментов и операций в разных регионах мира часто пытаются установить единую корпоративную культуру, но, как правило, безуспешно.
Согласно недавнему исследованию Deloitte, более удачное решение — поддерживать микрокультуры, которые возникают, когда отдельная когорта сотрудников вырабатывает собственные стандарты, ценности и подходы.

Это не новое явление, но теперь большие организации с распределенной рабочей силой уделяют ему все больше внимания. В конечном итоге, компании, которые поощряют микрокультуры, не пытаясь навязать единую корпоративную культуру, с наибольшей вероятностью достигают поставленных целей.

Микрокультуры могут сформироваться вокруг таких факторов, как рабочая функция и местонахождение.
«Это может быть финансовый отдел, IT или HR. Часто здесь необходимы небольшие отличия в работе, поскольку они выполняют иные задачи» — говорит Джон Форсайт, управляющий директор Deloitte.

В то же время местные нормы города могут сказываться на том, как работает локальный офис. «Сравните офисы в Нью-Йорке и Токио — культура будет разной» — добавляет он.

Поддержка микрокультур и автономии в командах приводит к тому, что сотрудники легче принимают изменения и директивы, поскольку во внимание принимаются их индивидуальные обязанности и цели.

«Вы можете убедиться, что люди чувствуют себя включенными на командном уровне, и не теряются в большом конгломерате или корпорации» — добавляет Форсайт.

Тем не менее, работодателям стоит следить, чтобы любые изменения в ценностях специфической микрокультуры не слишком отклонялись от общей миссии компании.
«Опасность появляется тогда, когда есть несоответствие между целями и задачами, а также принятыми культурой и поведением, — отмечает Форсайт. — Сегодня возможность быть гибким и адаптироваться к быстро меняющемуся клиентскому бизнесу и ситуации с техническими кадрами происходит на микроуровне, а не организационном». 

Что думаете, коллеги?

#новости

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO), Goodt.

Родители моих родителей – атланты! Поднимавшие целину, строившие города в пустыне, восстанавливающие разрушенную в период войны промышленность. Посмотрите на их молодые фотографии: спортивные тела греческих скульптур, сосредоточенные лица и глаза полные уверенности, что можно пройти все.

Мои родители, дети атлантов, вечные романтики. Песни у костра, походы в горы и все еще впереди. Половину своей жизни прожили в лаврах советского строя и в один прекрасный момент потеряли все: идеологию, работу, да и в целом себя.

Я ребенок эпохи капитализма. Макс Вебер «Протестантская этика и дух капитализма» выбил в голове одну простую истину «время – деньги»! Нужно бежать вперед, падать, разбивать колени в кровь, вновь вставать и вновь бежать.

Они… они дети одного президента, индивидуалисты, творческие, еще более тревожные, пьющие лавандовый раф на безлактозном и совсем не желающие работать. Так ли это? И как управлять поколением, которое не хочет управляться? Попробую описать свой опыт и порассуждать вместе с вами.
И начнем с душераздирающего заявления - я не верю в теорию поколений. Мне кажется, это очередная искусственная селекция и классификация. Люди остаются людьми, независимо от того, в какой временной отрезок они живут. Однако сильное влияние оказывает окружающая среда: уровень социального, интеллектуального и экономического развития. Сравните, для примера, ценностные установки подростка из центральных городов России, деревень, ну, и для контраста северную Корею и Индию. И при изменении ранее описанных факторов человек либо приспосабливается, либо меняет место жительства, либо вымирает.  А почему так, да потому, что никто не отменял два базовых инстинкта человека, отличающиеся тональностями своего проявления. И инстинкта этих два: инстинкт самосохранения и инстинкт продолжения рода.  Если упростить, то именно они остаются движущей силой нашего действия.

Первый инстинкт самосохранения (он же выживания) может проявляться от простого избегания опасности при ощущении угрозы жизни (бей, беги, замри), до рвения к власти (тот, кто господствует, того охраняют).
Второй инстинкт продолжения рода (сексуальный). И тут начинаем от деторождения, заканчивая сублимацией через творческую и/или научную деятельность, например, сделать лучшую в мире систему управления талантами… простите, увлеклась.
Так вот, понимая глубинные основы мотивации, мы как руководители можем управлять своим персоналом. Универсального инструмента как не было, так и нет, и у каждого человека своя тональность проявления потребностей, в основе которых лежат два инстинкта.  Но имейте в виду, любые инструменты принудительной мотивации будут временные, и как только вы закроете текущую потребность сотрудника, у него появится новая. А вот вечным источником, проверенными годами и поколениями, является понимание твоего вклада в общее дело и любовь к тому, чем занимаешься… но об этом уже прекрасно написал Михай Чиксентмихай в своей книге «Поток».

А вы согласны со мной? Напишите свой опыт управления поколением Z. В чем вы видите особенности и различия?
 
#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Руслан Юсуфов — футуролог, основатель MINDSMITH.

Кажется, ни одно деловое HR-мероприятие не проходит без дискуссии о трансформации процессов на всех этапах жизненного цикла сотрудника. Спровоцированные технологиями изменения происходят не только стремительно, но и зачастую быстрее, чем компании успевают к ним адаптироваться.

Сегодня пора задавать себе вопросы о будущем, в которое мы придем — и о будущем, в которое мы хотели бы прийти. Превратится ли процесс найма в гонку алгоритмов соискателя и работодателя? Будут ли компании использовать данные работников, чтобы заместить людей их же цифровыми компиями? Ждет ли нас конкуренция, сотрудничество или полное замещение человека искусственным интеллектом? Какие возможности (и угрозы) увидят корпорации, если интерфейсы мозг-компьютер получат повсеместное распространение? Появится ли в корпорациях отдел Non-Human Resources, который будет принимать решения о «найме», обучении и «увольнении» технологий?

Мы в MINDSMITH активно участвуем в дискуссии сообщества о будущем HR и хотим поделиться с вами небольшой подборкой материалов:

— Исследование «Корпоративное обучение в России: главные тренды» Т1 Цифровой Академии и MINDSMITH (2023).

— Исследование «Трансформация HR: жизненный цикл сотрудника 2030» Knomary, ГК «Астра» и MINDSMITH (2024).

— Образовательные сериалы «Уроков легенд» «Эпоха AI: гонка компетенций» (также доступен в кинотеатре Wink) и «Как я перестал волноваться и полюбил искусственный интеллект»

#блоги #исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

На связи Сергей Юлдашев, СЕО TalentCode. Продолжаем разговор о метриках нового мира.

Метрики для регуляторов

Что случилось?
За последние 5-10 лет упомянутые выше регуляторные инициативы привели компании к необходимости соблюдения целого ряда регуляторных требований. Суть и объем требований сильно зависят от региона и желания компаний соответствовать GDPR и аналогам, стандартам в области ESG (Environmental, social, and corporate governance) и DEI (Diversity, equity, and inclusion). Традиционно, за новыми практиками следуют метрики. Например, DEI-повестка стала закрепляться законодательно с 1963 года (Equal Pay Act в США), но комплексные системы метрик и даже DEI-дашборды появились относительно недавно: законодательные инициативы Евросоюза и отдельных штатов пришлись на 2014-2023 гг. Часть регуляторных метрик стали стандартом, но многие расчетные индексы еще не стандартизованы.
Статистические бюро также не дремлют. Американское Bureau of Labor Statistics и Европейский Eurostat за последние годы ввели ряд новых метрик в области HR для компаний.

Метрики

Метрики соответствия нормам хранения персональных данных
• Процент данных (например, по числу сотрудников), обработанных с полным соблюдением законов о хранении персональных данных (GDPR и проч.).
• Количество запросов на доступ или удаление данных.
• Эффективность обработки запросов субъектов данных (Data Subject Access Requests, DSARs): время и точность реагирования, например, на запросы на доступ к данным или на их удаление.
• Время реагирования на запросы регуляторов в области персональных данных.
• Процент сотрудников (ответственных за хранение данных/пользователей), прошедших обучение по хранению и понимающих свои права/обязанности в отношении защиты персональных данных.
• Частота жалоб на нарушение данных/инцидентов.
• Сложные индексы оценки соответствия и рисков: уровень соблюдения GDPR, индекс риска утечки данных, индекс защиты персональных данных, индекс соответствия внутренних политик регуляторным требованиям и т.д.

Метрики DEI
• Детализация классических метрик представительства на различных уровнях организационной иерархии, включая руководящие позиции.
• Индекс равенства платежей: измерение разрыва в оплате труда между разными группами сотрудников, включая гендерные и этнические.
• Индекс включенности: измерение степени, в которой сотрудники чувствуют себя включенными в рабочую среду (оценивается через анонимные опросы).
• Анализ продвижения и карьерного роста в разрезах DEI.
• Метрики удержания и текучести в разрезах DEI.
• Метрики участия в программах развития и обучения в разрезах DEI (косвенно говорит о доступности образовательных и развивающих программ для всех групп сотрудников).

Метрики ESG
• Метрики диверсификации и инклюзивности: процент сотрудников с ограниченными возможностями, доля сотрудников разных возрастных групп.
• Метрики здоровья и безопасности: частота травматизма на рабочем месте (TRIFR – Total Recordable Injury Frequency Rate), уровень профессиональных заболеваний, дни, потерянные из-за болезни или травм и т.д.
• Классические HR-метрики, включенные в ESG-отчетность (метрики инвестиций в обучение, вовлеченность, метрики DEI и равенства в оплате труда и т.д.).

Метрики, запрашиваемые статистическими бюро
• Данные о количестве сотрудников, работающих удаленно, и условиях их труда (США).
• Статистика по гендерному составу руководящих должностей и разрыву в оплате труда (США, Европа).
• Статистика по этнической принадлежности, возрасту и другим социальным факторам в рамках компании (США).
• Статистка по обработке DSARs (Европа).

Оставайтесь с нами 🙃

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Нашли любопытный кейс.
Компания Buffer транслирует прозрачность в ведении бизнеса. Одно из самых известных приложений для СММ с 2013 года делится своим подходом к вознаграждению и публикует полный список зарплат сотрудников.

Карьерная страница начинается с интерактивной таблицы с зарплатами всех сотрудников. В ней можно найти зарплаты и дизайнеров, и разработчиков, и СЕО компании. В самой компании заявляют: «Мы обнаружили, что прозрачность зарплаты может помочь другим, что является главной нашей миссией: помочь стартовать малому бизнесу и продолжить расти».

Так может выглядеть карьерная страница открытой прозрачной компании: https://buffer.com/salaries

Что думаете о подходе?

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алексей Каптерев, директор по исследованиям стартапа HappyHeroツ

Как человек, работающий удаленно, я немного слежу за дебатами вокруг удаленной работы. В этом году большинство CEO, опрошенных KPMG, больше не ожидают всеобщего возвращения в офис. В прошлом году 62% верили, что будущее работы — это возвращение к 5 дням в офисе. В этом году таких только 34%.

Источник: KPMG 2024 U.S. CEO Outlook Pulse Survey

#исследования #блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Сервис Работа.ру выяснил, сколько отечественных предприятий планирует повышение зарплат в апреле-июне 2024 года.

36% опрошенных готовы увеличить зарплаты части коллектива, 12% — всем работникам. Первый вариант предпочитают в Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде (по 40% компаний). Второй — в Пермском крае (50% респондентов).

34% компаний предпочитают «нематериальные» способы мотивации, причем в Москве и Подмосковье 42% таких организаций.

Из тех предприятий, кто будет поднимать зарплаты, 49% будут делать это точечно, в зависимости от результатов работы сотрудника. 29% готовы повысить зарплаты меньше, чем на 10%, еще 21% — на 10-25%, и только 1% собирается увеличить выплаты больше, чем на 50%.

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

И сегодня заключительный пост о метриках нового мира от Сергея Юлдашева, CEO TalentCode.

Метрики военного времени

Что случилось?

Пока компании в одних странах тюнингуют свои системы метрик, связанных с новыми технологиями и инклюзивностью, другие компании оценивают влияние мобилизации на бизнес и свои трудовые ресурсы. За последние 5 лет полная или частичная мобилизация затронула Украину, Россию, Армению, Азербайджан, Израиль.

Метрики
• Доля мобилизованных сотрудников.
• Доля забронированных от мобилизации сотрудников.
• Доля отсрочек от мобилизации от числа сотрудников.
• Доля закрытых личных дел (смертей).
• Доля выплат по смерти от ФОТ.
• Доля раненых в ходе боевых действий сотрудников.
• Число/процент сотрудников, находящихся в зоне конфликта.
• Доля сотрудников, потерявших жильё или имущество в результате военных действий.
• Количество случаев психологической травмы.
• Число/доля сотрудников, потерявших родственников или близких.
• Число/доля сотрудников, взявших отпуск/отгул по причинам, связанным с военной ситуацией.
• Процент сотрудников, вернувшихся после службы.
• Доля сотрудников, переехавших в более безопасные регионы из-за военных действий.
На военных предприятиях повышено внимание к переутомлению сотрудников, травматизму и изменению производительности в связи с интенсивной работой.

Являются ли эти метрики принципиально новыми? Нет. Являются ли они новыми для текущего поколения HR-ов? Для большинства стран - да.

Помимо описанных ранее областей, можно отметить, что растет интерес к метрикам, связанным с опытом сотрудников (employee experience), а также с измерением приоритетных навыков, таких как информационная грамотность или аналитическая культура компании.

Изменения накапливаются медленно. Метрики, которые мы смотрели год назад и которые смотрим сейчас, почти не изменились. Но если взять больший горизонт, то видно, что новое все-таки есть. Метрики - своего рода зеркало процессов и технологий. Пусть только поводы смотреть на новые объекты в этом зеркале будут хорошими.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Читаем про веллбин по-китайски.

Привычные для офисов кактусы и фикусы уступают место бананам и ананасам. Новое хобби китайских «белых воротничков» — выращивать на рабочем столе фруктовые растения.

Хотя Чжэн Ишань трудится в офисе, в этом месяце она собрала свой первый урожай бананов. Она выращивает их прямо на рабочем столе и называет себя «офисным фермером».
«Заботиться о фруктах и видеть, как они растут — для меня это великолепный способ избавиться от стресса», — говорит она. По словам девушки, когда растение желтеет — на китайском название зеленого банана звучит похоже на слово «тревожность» — это символизирует, что нервное напряжение прошло.

Молодые люди вроде Чжэн, которые хотят, чтобы офисная зелень была не только декоративной, но и съедобной, часто называют свои растения «приятелями по работе».

Эми Хуан из Шанхая выращивает арбузы на небольшом участке земли в своем офисном комплексе, выделенном в рамках корпоративного «проекта благополучия» для сотрудников. Обычно она ухаживает за растениями во время перерывов на чай.
«В тот момент, когда я сею семена, меня наполняет надежда, — говорит она. — Я вижу в них отражение самой себя, работающей вдали от родного города в мегаполисе и стремящейся к процветанию».

Офисное фермерство восходит к богатому пасторальному наследию Китая и сочетает его с современным стремлением привнести частичку природы в серые бетонные здания.
В некотором смысле городское фермерство превращается в духовную деятельность. В последние несколько лет многие горожане стали сажать мини-огороды, чтобы снять стресс. С прошлого года фермерство стало популярной альтернативой отдыху на природе, например кемпингу и фрисби.

Как вам такой тренд?

#новости #тренды

Предложить пост @radugatesh