Привет, коллеги!

🍪 Пряники, удалёнка и крепкое рукопожатие — что мотивирует в 2025 году?

Делимся исследованием, для которого коллеги опросили 150 компаний из девяти ключевых отраслей и собрали живую и честную картину того, как бизнес мотивирует своих сотрудников в 2025 году.

Что выяснили?
✅84,7% участников хотят улучшить систему мотивации в своей компании.
✅82,2% компаний не используют цифровые платформы для поощрения.
✅77,1% опрошенных отметили заинтересованность компании в мотивации своих сотрудников.
✅19,6% выбрали устную благодарность и крепкое рукопожатие как поощрение в своей компании.

Изучаем! 🟢

#исследование

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Нашли любопытное исследование ВЦИОМ: «Сохранение молодежи на территориях присутствия: основные вызовы и возможности».

Внутри:
🟢Типовые проблемы малых городов
🟢ТОП-10 проблем молодежи
🟢Варианты решения

Изучаем 🔵

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.

Продолжаем про то, как творчество группы раскрывает ее созидательный потенциал на благо компании.

🔵 Часть 1

Мощь обсуждения была в том, что ни у группы, ни у меня не было и мысли о готовом ответе. Это был 100% творческий поиск, поддержанный знаниями в нетипичной для лидеров области. Они «инновацировали» вовсю. Шаблона для поиска не было, был простор для самоорганизации группы. Я же наблюдала за «как» в этом взаимодействии: как все включаются, обмениваются, что каждый вносит в поле поведением, словами и намерениями. Конечно, фокус был на «что» (на результате), а наблюдения за динамикой группы дали ценный материал для обратной связи.
 
Резонно пришли к тому, чтобы выявлять инновационные способности через поведение. Решили сформулировать и опубликовать ясные ожидания для тех, кто хочет расти в компании. Традиционное представление об инновационности как о чемпионстве нововведений, повышающим эффективность и оптимизирующих деятельность компании, было предложено обогатить ожиданием от «инноваторов» активно «заражать» всех. Но пока это «запарковано» до кристаллизации компетенции инновативности, которой решено обогатить текущую модель. Идеи индикаторов поведения были тоже записаны. Они связаны с предложением неординарных реализуемых способов достижения целей/выявлением неожиданных ресурсов, обоснованием полезности, четким видением реализации, адаптивностью, способностью влиять без полномочий, коммуникативностью, видением изменений среды, могущих влиять на компанию. Многие индикаторы будут пересекаться с другими компетенциями.

Осталось всё  это описать, расписать по «эффективному» и «наиболее эффективному» уровням и составить шкалы.
 
Ярким было обсуждение было о стабильности инновационного поведения, о мотивах инноваторов. Вместо его изложения, обращусь к источникам, проливающим свет на тему.

В исследованиях встречается описание двух подходов к изучению инновационного поведения. Первый – «успехоориентированный», второй – «социально-политический».

При первом сотрудники проявляют инновационность с целью улучшить процессы, повысить эффективность, что полезно и им, и компании.

При втором главный мотив – соответствие социальным нормам компании, где инноваторы (индивидуально и командно) больше заботятся о видимой стороне дела, управляя восприятием, сохраняя или улучшая имидж, а эффективность бизнеса вторична. Исследователи пишут, как мотивы защиты или улучшения имиджа могут влиять на инновационное поведение. Например, при мотиве защиты, инноваторы с особым вниманием могут относиться к факторам риска, не ставя под угрозу свои инновационные усилия, а при мотиве улучшения – предлагать руководству инновации, которые позволят сформировать имидж уникального сотрудника, тогда частичка мотива улучшения работы тоже обнаружится.

Участники группы признали, что при любых мотивах инноваторов польза для компании всё равно может быть. Важно управлять балансом ожиданий инноваторов и интересов компании.  
 
Итогом встречи был вывод, что участники неожиданно для себя заложили фундамент для новой компетенции. При этом именно такая задача не стояла. Просто исследовали нечто за границами лозунга «Инновационность – это выход за рамки». Попутно научились творческому взаимодействию в бизнес-контексте.

Отзывы: «получилось круче тимбилдинга в горах»; «сколько мы теряем, занимаясь только цифрами»; «дали ход видению компании» (в видении компании инновационность обозначена).
 
Лидеры проявили себя как инноваторы. Моя гипотеза: у них была сильная потребность в этом. То есть, не только среда призвала их проявить инновационность в исследовании инновационности. Да, требуется дальнейшая работа. Однако, в компании теперь есть пример того, как инновационное поведение способствует и изменению среды (здесь - компании), и самореализации через творчество.

#кейс #блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Профессиональный путь далеко не всегда ровный. Но если переломы тела диагностируются быстро, то "переломы" карьеры могут годами оставаться незамеченными. Их называют «карьерными травмами».
Их не видно в резюме. Они прячутся в тревоге при слове «собеседование», в судорожном «я сам всё сделаю», в хроническом недоверии к руководству, в замирании сердца при критике. Эти состояния не возникают на пустом месте — за ними, как правило, стоит опыт, который где-то глубоко внутри оставил шрам.

🪶Что такое карьерная травма?
Это негативный опыт, связанный с профессиональной деятельностью, который повлиял на восприятие себя как специалиста и/или на отношение к работе в целом.
У кого-то это — токсичный руководитель и выгорание. У кого-то — увольнение без объяснений. У кого-то — годы обесценивания в команде. Или обещания, которые не сбылись. Или резкая смена курса, к которой никто не был готов. Или открытый конфликт, который ты «не имел права» выиграть.

Карьерная травма — не слабость. Это реакция психики на небезопасные или разрушительные условия. Проблема в том, что многие так и остаются с этой травмой, не зная, что с ней можно и нужно работать.

⌨️Почему HR стоит говорить об этом?
Потому что карьерные травмы формируют поведение сотрудников: избегание, недоверие, саботаж, эмоциональное выгорание. Они мешают адаптации, тормозят рост, влияют на текучку.
Но главное — с этим можно работать. Создавая культуру бережности, мы не только улучшаем вовлечённость, но и меняем профессиональные судьбы.
И если кто-то после токсичной среды попадает в команду, где слышат, уважают и поддерживают — это тоже форма исцеления.

Мы собрали чеклист «35 симптомов карьерной травмы» и будем рады, если он окажется вам полезен.

Сохраняйте, делитесь с друзьями и коллегами 💌

#гайд

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Татьяна Болотова, Руководитель направления обучения и внутренних коммуникаций, HR BP, Автомобильная Группа «Авилон».

Автомобильная Группа «АВИЛОН», лидер российского авторынка с 1997 года, сталкивается c общеотраслевыми вызовами:
⏺нехватка квалифицированных кадров,
⏺перегрев уровня зарплатных ожиданий соискателей
⏺возрастающая конкуренция среди работодателей.

В ответ компания разработала системную стратегию «HR-тюнинга» — привлечение молодых специалистов через партнерство с целевыми учебными заведениями.
 
🔄Можно выделить три ключевых тренда рынка:

1️⃣ «Игра в имитацию» — до 30% механиков уходят в «серый» сектор, где доходы выше, а также нет строгих стандартов сервиса.
2️⃣ «Поворот на восток» — 55% опытных специалистов старше 45 лет не готовы к быстрым изменениям рынка и предпочитают работать со знакомыми им западными брендами, при этом скорость развития навыков молодых специалистов – ниже изменений бизнес-контекста.
3️⃣ «Глобальная жара» — перегрев рынка зарплатных ожиданий механиков, параллельно с этим, конкуренция за кадры обостряется.
 
✅ Но решение есть!
Чтобы создать устойчивый приток кадров, а также сформировать кадровый резерв, АВИЛОН делает ставку на два типа сотрудников:
⏺40% — опытные работники-наставники, передающие знания,
⏺60% — молодые специалисты, выпускники целевых учебных заведений.
Данный подход позволяет компании оптимизировать затраты на рекрутинг (вместо поиска готовых специалистов с завышенными зарплатными ожиданиями, мы инвестируем в обучение) и сформировать гибкость, так как стажеры закрывают пиковые нагрузки без расширения штата. Такой подход снижает текучесть – лояльность «выращенных» сотрудников выше.
 
⚙️ Как работает эта система?
Проект «HR-тюнинг»— это синергия бизнеса и HR. Топ-менеджмент поддерживает инициативы HR в части интеграции образования и производства, а также разработки понятной программы адаптации и обучения студентов на рабочем месте.
В основе проекта лежит партнерство с колледжами. Важно учесть необходимый профиль, подписать договоры о сотрудничестве, согласовать формы договоров о практике, ввести гибкие графики работы для студентов. 
Также важно провести подготовительную работу с руководителями, которые будут принимать в свою команду молодежь, назначат наставников. Выбрать амбассадоров проекта, которые будут проводить экскурсии, мастер-классы, представлять компанию.
Уже в первый месяц работы молодые механики допускаются к работе с реальными заказами под контролем наставников после прохождения дополнительного обучения hard skills под руководством локального тренера. Для выхода на сдельную оплату молодому механику требуется от 3 до 6 месяцев адаптации.
За 2 учебных года сотрудничества мы достигли следующей динамики:

🚩 2023-2024: 36 стажеров → 7 в штате
🚩 2024-2025: 204 стажера → 35 в штате
 
🧑‍💻Итоговая формула:
Образование + Практика + Наставничество = Стабильная команда и Довольные клиенты.
  
«HR-тюнинг» для Авилон — не просто способ закрыть вакансии, а долгосрочная стратегия. Компания не ждет готовых специалистов, а растит их сама, снижая зависимость от волатильности рынка труда.
Этот подход уже доказал свою эффективность, не останавливаемся, двигаемся дальше!
 
#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Собрали немножко актуальных трендов в области программ признания сотрудников.

🥰 Гиперперсонализация: AI‑платформы настраивают сообщения и награды под вкусы каждого сотрудника (предпочитаемый формат, стиль, тип вознаграждения).

⏳Мгновенное признание: Real‑time shoutouts и награды сразу после достижения результата — вместо ежеквартальных или ежегодных церемоний.

🧩 Peer-to-peer recognition: сотрудники ценят признание от коллег, а не только от руководства.

🗣Интеграция с рабочими инструментами: признание встроено в Slack, Teams, HR‑системы, доступно напрямую в потоке работы.

🎮 Геймификация: система баллов, бейджей, лидербордов мотивирует сотрудников активно участвовать.

👏Командное признание: акцент смещается от индивидуальных наград к наградам за совместные проекты.

🩷 Связь с ценностями компании и DEI‑инициативами: признание усиливает корпоративную культуру и поддерживает разнообразие и инклюзивность.

🧘‍♀️Фокус на wellbeing: признание вместе с платными днями, wellness‑стипендиями и ментальным поддерживающим сервисом.

🍀 Экологичная и цифровая составляющая: эко‑упаковка, цифровые бейджи, благотворительные призы вместо физических сувениров.

💸 Phygital подход: для сотрудников без доступа к цифровым платформам — сочетание физических и цифровых форм признания.

🤖 AI‑помощь при написании признаний: системы как Workhuman помогают составлять искренние, эмоционально окрашенные сообщения.

📊 Аналитика и ROI‑метрики: измерение вовлеченности, удержания и продуктивности для оценки эффективности recognition‑программы.

Кстати, скоро в канале выйдет гайд «50 идей для создания программы признания». Следите за публикациями 👀

#тренды

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

🌟26 августа в 14:00 встречаемся на teamtalk-online.
В этот раз очень любопытные темы и спикеры:

🏆Удержание сотрудников через развитие программ признания.
⏺Как меняются запросы бизнеса и сотрудников к программам удержания?
⏺Гонка бенефитов: как программы признания помогают выиграть ставку на вовлеченность?
⏺План действий: подводные камни разработки программ признания.

Спикеры:
🎙Диляра Суляева, Начальник управления компенсаций и льгот, ОТП Банк
🎙Станислав Нагерняк, Главный редактор Журнала "Льготы и Бенефиты"

🎭 Слабина сильных: «темная сторона» таланта.
⏺Что такое «темная сторона таланта» и при каких условиях она вырывается наружу?
⏺Почему происходит «просадка» высокопотенциальных сотрудников?
⏺Как предсказать «просадку» таланта на этапе выявления и развития?

Спикер:
🎙Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.

Участие бесплатное.
Требуется регистрация с корпоративной почты.

#мероприятия

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Дмитрий Корольков, hr-аналитик, консультант.

Весной 2025 года мы получили интересный запрос от Руководителя команды C&B одного крупного промышленного Холдинга.

🌎 Контекст: последние 3 года ежегодный процесс планирования численности превратился в забаву: 7 раз отрежь и 12 раз отмерь. Совет директоров активно сушит численность. Руководители функций и hrm днем и ночью корректируют мероприятия. Все чаще встречаю ситуацию, когда прошлогодние «сакральные жертвы» в будущем периоде становятся «узким местом», снова попадают в вакансии и требуют оптимизации других функций из уже утвержденного плана.

🤔 Проблема: план по численности и бюджет по ФОТ не соответствует операционным задачам, что приводит к избыточной текучести по недобровольным причинам и колоссальной нагрузке на все службы в ситуации острой конкуренции персонала на рынке труда.

✅Запрос: какие есть лучшие практики для повышения качества планирования персонала?

💡Решение: чтобы ваш процесс планирования персонала не превратился в бесцельную ходьбу по кругу современные практики рекомендуют перенастроить (или настроить) процесс стратегического планирования персонала.

❔ Почему подход изменился:
Стратегическое планирование рабочей силы (SWP) трещит по швам под натиском непредсказуемости. Новаторская работа Patrick Jaillet, Gar Goei и Melvyn Sim (2022), доступная открыто через MIT, предлагает не эволюцию, а революцию: модель распределенной устойчивой оптимизации с адаптивностью, защищает устойчивость планов.

В прошлые подходах, SWP полагалось на:
1️⃣Точечные прогнозы спроса, игнорирующие неопределенность.
2️⃣Использование средних значений или ограниченных сценариев, неспособных охватить весь спектр рисков.
3️⃣Планы, фиксированные на весь период, без механизмов оперативной коррекции.

➖Ключевые недостатки
1️⃣Любое отклонение реальности от прогноза вело к провалу (острая нехватка/раздутый штат).
2️⃣Отсутствие гарантий выполнения ключевых операционных потребностей при экстремальных сценариях.
3️⃣Полноценные стохастические модели для длинных горизонтов и множества неопределенностей становились нерешаемыми.
4️⃣Решения не учитывали вновь поступающую информацию.

В результате авторы предлагают не просто модель, а новую философию SWP через призму распределенной устойчивости. Она заменяет хрупкие надежды на математически обоснованные гарантии устойчивости, используя доступные данные честнее, чем методы "worst-case". Для HR это переход от тактического реагирования к стратегическому проектированию устойчивых кадровых систем, основанному на передовой аналитике. Хотя модель требует экспертизы, ее принципы – защита от допустимых рисков и адаптивность – должны быть основой современного SWP.

👨‍💻Проверь свой процесс согласно практическим рекомендациям MIT:

Данные для должности в каждом подразделении:
💬 отрезок времени для планирования;
💬 вероятность увольнения на отрезке времени;
💬 вероятность достижения индивидуальных целей на отрезке времени;
💬 полная стоимость на отрезке времени;
💬 полная производительность на отрезке времени

Дополнительные контекстные модераторы:
💬 норма управления/контроля/поддержки для должностей;
💬 ограничения производительности с оценкой риска
💬 ограничения бюджета на единицу в каждом классе
💬 ограничения для порога кол-ва увольнений

Целевые состояния по персоналу:
⏺% сотрудников, доработавших до целевого стажа;
⏺чистый приток персонала к моменту времени;
⏺% новичков в штате целевой;
⏺% сотрудников, доработавших до целевого стажа

Ставь 👍 если полезно
🔵 и слово «хочу» в комментарии, чтобы получить оригинал статьи.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Коллеги! По следам последнего поста (см.выше) возникли вопросы к деталям и «подводным камням». Если наберем 10 желающих разобраться в кейсе, можем организовать вебинар с Дмитрием. Ставьте ➕ в комментариях к посту Дмитрия, если хотели бы поучаствовать.