Привет, коллеги!

Нашли интересное исследование «ИИ требует профессионалов: что нужно для создания и развития ИИ-команды?»

Внутри:
⏺как формируются ИИ-команды в бизнесе: какие роли
и структуры создаются?
⏺какой закладывается бюджет?
⏺с какими
кадровыми и организационными трудностями сталкиваются
компании в развитии ИИ-направлений?

Изучаем 🟢

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Вы наверняка знаете этих людей, которые говорят:
😔 «Я не понимаю, почему у меня нет сил.
😔 Я ничего не хочу.
😔 Как будто всё обнулилось».

Они талантливы. Они знают, что должны бы хотеть. Но внутри — пустота.
Это и есть то, что сегодня многие называют дофаминовой ямой.

❓Что это значит?
Дофамин — не «гормон удовольствия», как принято думать, а нейромедиатор стремления. Он отвечает за мотивацию, за ожидание награды, а не её получение.
Когда мы слишком часто получаем «быстрые дофаминовые всплески» (лайки, сериалы, сладости, новости), мозг начинает терять чувствительность к дофамину. В итоге:
Простые задачи больше не «цепляют»
Начинать что-то становится тяжело
Даже большие цели не вызывают вдохновения
(потому что мозг больше не верит, что в них есть радость)

🪄Что с этим делать?
Здесь на помощь приходит удивительная философия Dragon Dreaming, пришедшая из Австралии и сочетающая в себе:

🔴Мудрость коренных народов
🔴Системное мышление
🔴И то, чего нам сегодня так не хватает — восстановление мечты как источника энергии.

Суть подхода Dragon Dreaming раскрывается в четырёх фазах:

💭 МЕЧТАТЬ (Dreaming)
Все начинается с мечты. Не с цели, не с KPI, не с плана.
А с искреннего желания создать что-то, что имеет смысл.
Это прямой ответ дофаминовой яме — восстановление способности чувствовать вдохновение, не ради результата, а ради процесса.

⌛ ПЛАНИРОВАТЬ (Planning)
Здесь важно не просто «расписать задачи», а вовлечь других в свою мечту, расширить её через коллективный интеллект.
Это создает ощущение сопричастности, которое питает мотивацию.

🎯ДЕЙСТВОВАТЬ (Doing)
Реализация — это не марафон на износ, а игра, в которой важно слушать тело, энергию, и вовремя останавливаться.
В Dragon Dreaming важно, чтобы каждый участник проекта получал радость — не только от результата, но и от процесса.

🥳 ПРАЗДНОВАТЬ (Celebrating)
И вот тут — магия. Мы редко останавливаемся, чтобы отпраздновать, впитать успех.
Но празднование — это точка дофаминовой стабилизации.
Без него мы не закрепляем успех в нейронной памяти, и мотивация постепенно тухнет.

👍 Почему это важно в HR и в жизни?
Dragon Dreaming предлагает выйти из цикла «хочу — добился — выгорел», и вернуться к циклу, в котором:
мечта → вдохновляет → вовлекает → реализуется → питает → снова рождает мечту.
Именно так восстанавливается дофаминовый баланс:
не через отказ от всего, что радует,
а через осмысленное восстановление глубины желания.

Попробуйте начать с простого:
Не ставьте цель — задайте себе вопрос:
«О чём я мечтаю, что может принести пользу не только мне?»
Зовите людей, с которыми можно мечтать в голос
Планируйте с душой, а не в Excel
Делайте так, чтобы путь был радостью
(иначе смысл теряется уже на старте)
И главное — учитесь праздновать не только победу, но и сам факт движения

🤔 А теперь — вопрос для каждого HR и лидера команды:
Когда вы в последний раз помогали своим людям не только ставить цели, но и по-настоящему мечтать?
Ведь удержание, вовлечённость и продуктивность не начинаются с планов — они начинаются с живой мечты.
Если вы хотите команду, которая не просто работает, а горит и создает, — начните с вопросов, которые трогают за живое.
Возможно, именно сейчас самое время напомнить себе и другим:
мотивация — это не ресурс, а энергия, рождаемая смыслом.

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
В проекте с лидерами одной компании я делала «Открытое пространство по развитию талантов». Мощный интерес и самую большую группу собрала тема «Нестандартное мышление таланта».  У компании было смутное ожидание от талантов, а ясного видения, ведущего к действию, не было. После «Открытого пространства» тема перешла в «Инновационность талантов», собралась лидерская встреча, которую я вела в «шляпе» реляционного гештальтиста. В обсуждении из фона выходило много фигур в виде вопросов.

❔ Инновационность – это личностное или поведенческое?
❔ Ожидать ее только от талантов или всех?
❔ Как выявить ее уровень?
❔Что на другой стороне – нехватка пластичности, что-то еще?
❔ Как инновационность способствует стратегическому маневрированию компании в нынешней среде?
Инновационность рассматривалась в прикладном смысле.
 
Сегодня инновационность сотрудников – условие успеха и конкурентоспособности компаний. Многие компании ломают головы, как активизировать инновационный потенциал сотрудников для преобразований, которых требует среда.  Особенно потенциал талантов.

Инновационность везде понимают по-разному, а кое-где ограничиваются ожиданием «вставания под знамена» оргизменений сверху. Но кейс о другом.
 
Расскажу, с разрешения клиента, как проходила работа над проблемой инновационности таланта.
 
Первым делом лидеры задались целью прийти к единому мнению по всем своим вопросам. Этому помогло критическое осмысление исследований в области инновационности.

Наши и зарубежные исследователи давно изучают инновационность, а единая позиция по ней всё еще не сформирована. Цель «Сформировать свою уникальную позицию» вдохновила группу.
 
К счастью, идея прогнать все таланты через тест на инновативность, возникшая еще в «Открытом пространстве», ушла из поля на этой встрече. Моя феноменологическая душа гештальтиста ликовала, когда лидеры сумели предвидеть не только жуткие последствия «прогона», но слышали жесткое, «объектное» звучание высказываний его сторонников, чего те не осознавали. Отмечаю это особо, поскольку обсуждение показало: «Люди – ценность компании» - не просто лозунг на ее сайте.
 
От «навешивания ярлыков» на таланты с помощью теста отказались. А вот с «Типологиями людей по отношению к инновациям в рабочем контексте» ознакомились. Это важно для уточнения ожиданий и наблюдений лидеров в своих командах. Вот 2 примера типологий.
По Р.А. Ильиной, есть 5 типов отношения к нововведению:
🔵активно-положительное
🔵пассивно-положительное
🔵нейтральное, пассивно-отрицательное
🔵активно-отрицательное.

По В.И.Шуванову их 7:
🔵новаторы
🔵энтузиасты
🔵рационализаторы
🔵нейтралы
🔵скептики
🔵консерваторы
🔵ретрограды
 
Системы выявления талантов в компаниях часто основаны на выявлении способностей, приверженности, вовлеченности у сотрудника. У моего клиента так же. Способности – первое, что оценивают у кандидата в таланты.
Вопрос «Что есть инновационность: набор способностей или ситуативное поведение?» вызвал бурные дебаты. Если принять первое, что дальше? Как выявить инновационные способности, на что опираться? Или как определить потенциал? Если и его нет, возможно ли развивать инновационное поведение?

От себя-гештальтиста я внесла вопросы:
❔ как поле компании способствует/препятствует проявлению и развитию инновационности?
❔ Как работает оргкультура, менталитет компании.
❔С чем сталкиваются инноваторы, как решаются конфликты, связанные с инновациями?

Мнения о важности влияния поля и о том, должен ли талант в любом случае пробиться, разделились. Звучало много историй, связанных с противостоянием инновационности, сложностями продвижения и реализации, с тем, что инноватор часто оказывается «белой вороной» и «зарекается высовываться» с идеями. Но вспомнили и успешные примеры, связанные с пользой для компании и ростом инноваторов.

Влияние поля признано важным.
 
(продолжение следует)

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Эля Доценко, руководитель управления внешних коммуникаций и привлечения персонала, член Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее»

Искусственный интеллект — новая компьютерная грамотность: как меняются требования к соискателям и что здесь может пойти не так?

Раньше было достаточно знать Word и Excel. Сегодня — ChatGPT и промпты. Мы в Ассоциации экспертов кадрового развития “Люди. Бизнес. Будущее” уверены, что искусственный интеллект перестаёт быть экзотикой и становится базовой цифровой грамотностью. Сегодня всё чаще видим, как крупные компании — включая госструктуры — начинают системно оценивать навыки работы с ИИ. Причём не только у топов, но и у линейных сотрудников. Один из ярких кейсов — «Сбер»: нейросети уже встроены в их процессы, и теперь умение обращаться с ИИ — не бонус, а базовое требование при найме.

🔎 Кого уже спрашивают про нейросети и зачем это бизнесу?

🔄 Линейный персонал — продавцы, кассиры, операторы — уже на собеседовании сталкиваются с вопросами: «Как вы использовали нейросети?». Работодатели ждут базового понимания — как с помощью ИИ ускорять повседневные задачи.

🔄Специалисты — маркетологи, аналитики, коммуникации — должны уметь писать запросы, править тексты, доводить результат до качества. Это становится частью профессиональной компетенции, наравне с редактурой и аналитикой.

🔄Разработчики — не только пользователи, но и создатели решений. От них ждут опыт интеграции ИИ в процессы, создание ботов, этичное применение.

🔄Руководители — должны понимать, где ИИ даёт бизнес-эффект, а где создаёт риски. Умение мыслить стратегически в условиях технологических сдвигов — уже часть профиля.

🔄Младший персонал — пока без требований, но с обязательным интересом. Компании обучают стажёров работе с ИИ уже в первые недели.

Что это значит для рынка труда?

Навык работы с ИИ стремительно переходит из категории «желательно» в «обязательно». Компании перестают делить сотрудников на «технических» и «всех остальных» — от кассира до директора теперь ждут хотя бы базового понимания, как использовать нейросети в задачах. Это меняет сам подход к найму: появляются кейсы, симуляции, проверки промтов уже на собеседовании. Растёт конкуренция — и выигрывают те, кто не просто слышал про ChatGPT, а умеет с ним работать.

Но вот где тонкий лёд.
Когда ИИ используют бездумно — возникают риски.

🧩 Кейс: в команде провели аудит, и оказалось, что часть сотрудников уже активно используют ChatGPT в повседневной работе, но не сообщают об этом. С одной стороны — здорово, люди ищут инструменты, оптимизируют задачи. С другой — начали всплывать перекосы. Задачи делегируются ИИ полностью, без осмысления. Материалы — формально готовы, но по сути требуют доработки. Получалось быстро, но очень поверхностно.

Причина проста: инструмент появился раньше, чем культура его использования. И вместо того чтобы усиливать экспертизу, ИИ стал коротким путём к поверхностным результатам.

Что мы сделали и что рекомендуем другим:

✅Обсудили открыто: кто, как и зачем уже использует нейросети
✅Ввели прозрачные договорённости: где можно, где нельзя, как помечать результат
✅Завели общий рабочий доступ, чтобы исключить серые зоны
✅Провели короткое обучение
✅Напомнили: ответственность за конечный результат никто не отменял

В итоге команда стала не просто быстрее, а осознаннее. Люди начали думать: что они делают и зачем. ИИ — не палочка-выручалочка, а инструмент в руках думающего человека. Без понимания сути задачи он не ускоряет, а имитирует результат. Только когда команда умеет отличать автоматизацию от осмысленного выбора, ИИ начинает работать на рост, а не на отписку. Главное — не скорость выдачи, а способность осмысленно управлять результатом.

ИИ уже стал частью рабочих процессов. А вы уверены, что управляете этим процессом, а не наоборот?

#блоги #кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

🍪 Пряники, удалёнка и крепкое рукопожатие — что мотивирует в 2025 году?

Делимся исследованием, для которого коллеги опросили 150 компаний из девяти ключевых отраслей и собрали живую и честную картину того, как бизнес мотивирует своих сотрудников в 2025 году.

Что выяснили?
✅84,7% участников хотят улучшить систему мотивации в своей компании.
✅82,2% компаний не используют цифровые платформы для поощрения.
✅77,1% опрошенных отметили заинтересованность компании в мотивации своих сотрудников.
✅19,6% выбрали устную благодарность и крепкое рукопожатие как поощрение в своей компании.

Изучаем! 🟢

#исследование

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Нашли любопытное исследование ВЦИОМ: «Сохранение молодежи на территориях присутствия: основные вызовы и возможности».

Внутри:
🟢Типовые проблемы малых городов
🟢ТОП-10 проблем молодежи
🟢Варианты решения

Изучаем 🔵

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.

Продолжаем про то, как творчество группы раскрывает ее созидательный потенциал на благо компании.

🔵 Часть 1

Мощь обсуждения была в том, что ни у группы, ни у меня не было и мысли о готовом ответе. Это был 100% творческий поиск, поддержанный знаниями в нетипичной для лидеров области. Они «инновацировали» вовсю. Шаблона для поиска не было, был простор для самоорганизации группы. Я же наблюдала за «как» в этом взаимодействии: как все включаются, обмениваются, что каждый вносит в поле поведением, словами и намерениями. Конечно, фокус был на «что» (на результате), а наблюдения за динамикой группы дали ценный материал для обратной связи.
 
Резонно пришли к тому, чтобы выявлять инновационные способности через поведение. Решили сформулировать и опубликовать ясные ожидания для тех, кто хочет расти в компании. Традиционное представление об инновационности как о чемпионстве нововведений, повышающим эффективность и оптимизирующих деятельность компании, было предложено обогатить ожиданием от «инноваторов» активно «заражать» всех. Но пока это «запарковано» до кристаллизации компетенции инновативности, которой решено обогатить текущую модель. Идеи индикаторов поведения были тоже записаны. Они связаны с предложением неординарных реализуемых способов достижения целей/выявлением неожиданных ресурсов, обоснованием полезности, четким видением реализации, адаптивностью, способностью влиять без полномочий, коммуникативностью, видением изменений среды, могущих влиять на компанию. Многие индикаторы будут пересекаться с другими компетенциями.

Осталось всё  это описать, расписать по «эффективному» и «наиболее эффективному» уровням и составить шкалы.
 
Ярким было обсуждение было о стабильности инновационного поведения, о мотивах инноваторов. Вместо его изложения, обращусь к источникам, проливающим свет на тему.

В исследованиях встречается описание двух подходов к изучению инновационного поведения. Первый – «успехоориентированный», второй – «социально-политический».

При первом сотрудники проявляют инновационность с целью улучшить процессы, повысить эффективность, что полезно и им, и компании.

При втором главный мотив – соответствие социальным нормам компании, где инноваторы (индивидуально и командно) больше заботятся о видимой стороне дела, управляя восприятием, сохраняя или улучшая имидж, а эффективность бизнеса вторична. Исследователи пишут, как мотивы защиты или улучшения имиджа могут влиять на инновационное поведение. Например, при мотиве защиты, инноваторы с особым вниманием могут относиться к факторам риска, не ставя под угрозу свои инновационные усилия, а при мотиве улучшения – предлагать руководству инновации, которые позволят сформировать имидж уникального сотрудника, тогда частичка мотива улучшения работы тоже обнаружится.

Участники группы признали, что при любых мотивах инноваторов польза для компании всё равно может быть. Важно управлять балансом ожиданий инноваторов и интересов компании.  
 
Итогом встречи был вывод, что участники неожиданно для себя заложили фундамент для новой компетенции. При этом именно такая задача не стояла. Просто исследовали нечто за границами лозунга «Инновационность – это выход за рамки». Попутно научились творческому взаимодействию в бизнес-контексте.

Отзывы: «получилось круче тимбилдинга в горах»; «сколько мы теряем, занимаясь только цифрами»; «дали ход видению компании» (в видении компании инновационность обозначена).
 
Лидеры проявили себя как инноваторы. Моя гипотеза: у них была сильная потребность в этом. То есть, не только среда призвала их проявить инновационность в исследовании инновационности. Да, требуется дальнейшая работа. Однако, в компании теперь есть пример того, как инновационное поведение способствует и изменению среды (здесь - компании), и самореализации через творчество.

#кейс #блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Профессиональный путь далеко не всегда ровный. Но если переломы тела диагностируются быстро, то "переломы" карьеры могут годами оставаться незамеченными. Их называют «карьерными травмами».
Их не видно в резюме. Они прячутся в тревоге при слове «собеседование», в судорожном «я сам всё сделаю», в хроническом недоверии к руководству, в замирании сердца при критике. Эти состояния не возникают на пустом месте — за ними, как правило, стоит опыт, который где-то глубоко внутри оставил шрам.

🪶Что такое карьерная травма?
Это негативный опыт, связанный с профессиональной деятельностью, который повлиял на восприятие себя как специалиста и/или на отношение к работе в целом.
У кого-то это — токсичный руководитель и выгорание. У кого-то — увольнение без объяснений. У кого-то — годы обесценивания в команде. Или обещания, которые не сбылись. Или резкая смена курса, к которой никто не был готов. Или открытый конфликт, который ты «не имел права» выиграть.

Карьерная травма — не слабость. Это реакция психики на небезопасные или разрушительные условия. Проблема в том, что многие так и остаются с этой травмой, не зная, что с ней можно и нужно работать.

⌨️Почему HR стоит говорить об этом?
Потому что карьерные травмы формируют поведение сотрудников: избегание, недоверие, саботаж, эмоциональное выгорание. Они мешают адаптации, тормозят рост, влияют на текучку.
Но главное — с этим можно работать. Создавая культуру бережности, мы не только улучшаем вовлечённость, но и меняем профессиональные судьбы.
И если кто-то после токсичной среды попадает в команду, где слышат, уважают и поддерживают — это тоже форма исцеления.

Мы собрали чеклист «35 симптомов карьерной травмы» и будем рады, если он окажется вам полезен.

Сохраняйте, делитесь с друзьями и коллегами 💌

#гайд

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Татьяна Болотова, Руководитель направления обучения и внутренних коммуникаций, HR BP, Автомобильная Группа «Авилон».

Автомобильная Группа «АВИЛОН», лидер российского авторынка с 1997 года, сталкивается c общеотраслевыми вызовами:
⏺нехватка квалифицированных кадров,
⏺перегрев уровня зарплатных ожиданий соискателей
⏺возрастающая конкуренция среди работодателей.

В ответ компания разработала системную стратегию «HR-тюнинга» — привлечение молодых специалистов через партнерство с целевыми учебными заведениями.
 
🔄Можно выделить три ключевых тренда рынка:

1️⃣ «Игра в имитацию» — до 30% механиков уходят в «серый» сектор, где доходы выше, а также нет строгих стандартов сервиса.
2️⃣ «Поворот на восток» — 55% опытных специалистов старше 45 лет не готовы к быстрым изменениям рынка и предпочитают работать со знакомыми им западными брендами, при этом скорость развития навыков молодых специалистов – ниже изменений бизнес-контекста.
3️⃣ «Глобальная жара» — перегрев рынка зарплатных ожиданий механиков, параллельно с этим, конкуренция за кадры обостряется.
 
✅ Но решение есть!
Чтобы создать устойчивый приток кадров, а также сформировать кадровый резерв, АВИЛОН делает ставку на два типа сотрудников:
⏺40% — опытные работники-наставники, передающие знания,
⏺60% — молодые специалисты, выпускники целевых учебных заведений.
Данный подход позволяет компании оптимизировать затраты на рекрутинг (вместо поиска готовых специалистов с завышенными зарплатными ожиданиями, мы инвестируем в обучение) и сформировать гибкость, так как стажеры закрывают пиковые нагрузки без расширения штата. Такой подход снижает текучесть – лояльность «выращенных» сотрудников выше.
 
⚙️ Как работает эта система?
Проект «HR-тюнинг»— это синергия бизнеса и HR. Топ-менеджмент поддерживает инициативы HR в части интеграции образования и производства, а также разработки понятной программы адаптации и обучения студентов на рабочем месте.
В основе проекта лежит партнерство с колледжами. Важно учесть необходимый профиль, подписать договоры о сотрудничестве, согласовать формы договоров о практике, ввести гибкие графики работы для студентов. 
Также важно провести подготовительную работу с руководителями, которые будут принимать в свою команду молодежь, назначат наставников. Выбрать амбассадоров проекта, которые будут проводить экскурсии, мастер-классы, представлять компанию.
Уже в первый месяц работы молодые механики допускаются к работе с реальными заказами под контролем наставников после прохождения дополнительного обучения hard skills под руководством локального тренера. Для выхода на сдельную оплату молодому механику требуется от 3 до 6 месяцев адаптации.
За 2 учебных года сотрудничества мы достигли следующей динамики:

🚩 2023-2024: 36 стажеров → 7 в штате
🚩 2024-2025: 204 стажера → 35 в штате
 
🧑‍💻Итоговая формула:
Образование + Практика + Наставничество = Стабильная команда и Довольные клиенты.
  
«HR-тюнинг» для Авилон — не просто способ закрыть вакансии, а долгосрочная стратегия. Компания не ждет готовых специалистов, а растит их сама, снижая зависимость от волатильности рынка труда.
Этот подход уже доказал свою эффективность, не останавливаемся, двигаемся дальше!
 
#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Собрали немножко актуальных трендов в области программ признания сотрудников.

🥰 Гиперперсонализация: AI‑платформы настраивают сообщения и награды под вкусы каждого сотрудника (предпочитаемый формат, стиль, тип вознаграждения).

⏳Мгновенное признание: Real‑time shoutouts и награды сразу после достижения результата — вместо ежеквартальных или ежегодных церемоний.

🧩 Peer-to-peer recognition: сотрудники ценят признание от коллег, а не только от руководства.

🗣Интеграция с рабочими инструментами: признание встроено в Slack, Teams, HR‑системы, доступно напрямую в потоке работы.

🎮 Геймификация: система баллов, бейджей, лидербордов мотивирует сотрудников активно участвовать.

👏Командное признание: акцент смещается от индивидуальных наград к наградам за совместные проекты.

🩷 Связь с ценностями компании и DEI‑инициативами: признание усиливает корпоративную культуру и поддерживает разнообразие и инклюзивность.

🧘‍♀️Фокус на wellbeing: признание вместе с платными днями, wellness‑стипендиями и ментальным поддерживающим сервисом.

🍀 Экологичная и цифровая составляющая: эко‑упаковка, цифровые бейджи, благотворительные призы вместо физических сувениров.

💸 Phygital подход: для сотрудников без доступа к цифровым платформам — сочетание физических и цифровых форм признания.

🤖 AI‑помощь при написании признаний: системы как Workhuman помогают составлять искренние, эмоционально окрашенные сообщения.

📊 Аналитика и ROI‑метрики: измерение вовлеченности, удержания и продуктивности для оценки эффективности recognition‑программы.

Кстати, скоро в канале выйдет гайд «50 идей для создания программы признания». Следите за публикациями 👀

#тренды

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

🌟26 августа в 14:00 встречаемся на teamtalk-online.
В этот раз очень любопытные темы и спикеры:

🏆Удержание сотрудников через развитие программ признания.
⏺Как меняются запросы бизнеса и сотрудников к программам удержания?
⏺Гонка бенефитов: как программы признания помогают выиграть ставку на вовлеченность?
⏺План действий: подводные камни разработки программ признания.

Спикеры:
🎙Диляра Суляева, Начальник управления компенсаций и льгот, ОТП Банк
🎙Станислав Нагерняк, Главный редактор Журнала "Льготы и Бенефиты"

🎭 Слабина сильных: «темная сторона» таланта.
⏺Что такое «темная сторона таланта» и при каких условиях она вырывается наружу?
⏺Почему происходит «просадка» высокопотенциальных сотрудников?
⏺Как предсказать «просадку» таланта на этапе выявления и развития?

Спикер:
🎙Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.

Участие бесплатное.
Требуется регистрация с корпоративной почты.

#мероприятия

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Дмитрий Корольков, hr-аналитик, консультант.

Весной 2025 года мы получили интересный запрос от Руководителя команды C&B одного крупного промышленного Холдинга.

🌎 Контекст: последние 3 года ежегодный процесс планирования численности превратился в забаву: 7 раз отрежь и 12 раз отмерь. Совет директоров активно сушит численность. Руководители функций и hrm днем и ночью корректируют мероприятия. Все чаще встречаю ситуацию, когда прошлогодние «сакральные жертвы» в будущем периоде становятся «узким местом», снова попадают в вакансии и требуют оптимизации других функций из уже утвержденного плана.

🤔 Проблема: план по численности и бюджет по ФОТ не соответствует операционным задачам, что приводит к избыточной текучести по недобровольным причинам и колоссальной нагрузке на все службы в ситуации острой конкуренции персонала на рынке труда.

✅Запрос: какие есть лучшие практики для повышения качества планирования персонала?

💡Решение: чтобы ваш процесс планирования персонала не превратился в бесцельную ходьбу по кругу современные практики рекомендуют перенастроить (или настроить) процесс стратегического планирования персонала.

❔ Почему подход изменился:
Стратегическое планирование рабочей силы (SWP) трещит по швам под натиском непредсказуемости. Новаторская работа Patrick Jaillet, Gar Goei и Melvyn Sim (2022), доступная открыто через MIT, предлагает не эволюцию, а революцию: модель распределенной устойчивой оптимизации с адаптивностью, защищает устойчивость планов.

В прошлые подходах, SWP полагалось на:
1️⃣Точечные прогнозы спроса, игнорирующие неопределенность.
2️⃣Использование средних значений или ограниченных сценариев, неспособных охватить весь спектр рисков.
3️⃣Планы, фиксированные на весь период, без механизмов оперативной коррекции.

➖Ключевые недостатки
1️⃣Любое отклонение реальности от прогноза вело к провалу (острая нехватка/раздутый штат).
2️⃣Отсутствие гарантий выполнения ключевых операционных потребностей при экстремальных сценариях.
3️⃣Полноценные стохастические модели для длинных горизонтов и множества неопределенностей становились нерешаемыми.
4️⃣Решения не учитывали вновь поступающую информацию.

В результате авторы предлагают не просто модель, а новую философию SWP через призму распределенной устойчивости. Она заменяет хрупкие надежды на математически обоснованные гарантии устойчивости, используя доступные данные честнее, чем методы "worst-case". Для HR это переход от тактического реагирования к стратегическому проектированию устойчивых кадровых систем, основанному на передовой аналитике. Хотя модель требует экспертизы, ее принципы – защита от допустимых рисков и адаптивность – должны быть основой современного SWP.

👨‍💻Проверь свой процесс согласно практическим рекомендациям MIT:

Данные для должности в каждом подразделении:
💬 отрезок времени для планирования;
💬 вероятность увольнения на отрезке времени;
💬 вероятность достижения индивидуальных целей на отрезке времени;
💬 полная стоимость на отрезке времени;
💬 полная производительность на отрезке времени

Дополнительные контекстные модераторы:
💬 норма управления/контроля/поддержки для должностей;
💬 ограничения производительности с оценкой риска
💬 ограничения бюджета на единицу в каждом классе
💬 ограничения для порога кол-ва увольнений

Целевые состояния по персоналу:
⏺% сотрудников, доработавших до целевого стажа;
⏺чистый приток персонала к моменту времени;
⏺% новичков в штате целевой;
⏺% сотрудников, доработавших до целевого стажа

Ставь 👍 если полезно
🔵 и слово «хочу» в комментарии, чтобы получить оригинал статьи.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Коллеги! По следам последнего поста (см.выше) возникли вопросы к деталям и «подводным камням». Если наберем 10 желающих разобраться в кейсе, можем организовать вебинар с Дмитрием. Ставьте ➕ в комментариях к посту Дмитрия, если хотели бы поучаствовать.