Привет, коллеги!

А покидайте в комментарии мемы, которые у вас больше всего ассоциируются с вашей работой?
Мы начнем 😼

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Галина Подовжняя, HR эксперт с 20+ опытом работы директором по персоналу в международных компаниях.

Одна из самых популярных тем, о которых сейчас говорит профессиональное HR сообщество - эмоциональное выгорание. И если есть ощущение, что эмоциональное выгорание - проблема последних лет, то - нет, этот феномен был замечен достаточно давно. Эмоциональное выгорание как форма психологической зависимости с последующим хроническим, физическим, эмоциональным и когнитивным истощением было описано еще в 1974 году ученым с очень красивыми именем и фамилией - Херберт Фройденберг.

Фройденберг пришел к выводу, что эмоциональное выгорание - это результат разочарования из-за неоправданных ожиданий от работы, и выделил пять этапов его развития:

📌Фаза восторга - начало карьеры у многих сопровождается идеалистическим восторгом, неадекватными ожиданиями и преувеличенно активной включенностью в работу

📌Фаза стагнации - появляются признаки неудовлетворенности различными рабочими факторами, но чрезмерная включенность в работу сохраняется

📌Фаза фрустрации - увы, тут нас поджидает крушение всех идеализированных ожиданий - от компании, руководителя, работы, коллег. От всего корпоративного, в общем.

📌Фаза апатии - фрустрация, цинизм в отношении все того же корпоративного (ценности, команда, цели и проч.), эмоциональный уход в себя, внутреннее дистанцирование от коллег, клиентов, руководителя (от него в первую очередь).

📌Фаза полного эмоционального выгорания - разочарованность, пессимизм, уныние, подавленность, экзистенциальное отчаяние. В некоторых случаях наблюдаются депрессия, агрессия, панические атаки, ну и все виды зависимостей, конечно.

Как пишут авторы книги "Бессознательное в организации"

Грань между высокой вовлеченностью и перенапряжением, удовольствием от выполняемой работы и болезненной зависимостью от работы, между тщеславием и честолюбием в связи с выполнением руководящих функций и потерей баланса работы и личной жизни зачастую очень тонка.

🪬Давайте не переходить ее

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет София Семенова, руководитель направления по развитию бренда работодателя, Группа «Черкизово».

Сегодня хочу поговорить о популярной теме искусственного интеллекта. Цифровая революция в сфере HR набирает обороты. Искусственный интеллект перестает быть просто модным трендом и становится неотъемлемым инструментом современного бизнеса. По прогнозам Gartner, к 2030 году 95% российских компаний интегрируют ИИ в свои процессы, а уже сейчас четверть организаций успешно применяют эти технологии.

Мы в «Черкизово» тоже не отстаем и активно внедряем искусственный интеллект в нашу работу «централизованно», как, например, в рамках проекта «Rusian WEDA» (Rusian Weda - в пер. с тамильского – работа в России) — победителя премии HR-БРЕНД 2024 в номинации «Мир», когда с помощью ИИ оцифровали и озвучили на иностранные языки все образовательные материалы для адаптации персонала. Теперь новые сотрудники из других стран, в том числе из Шри-Ланки, Индии, Африки и Египта получают знания о производственных процессах и технологических нюансах перед выходом на работу.

Результаты проекта говорят сами за себя:
✔️Обучили и адаптировали 537 сотрудников, 80 из которых из стран дальнего зарубежья.
✔️Сократили срок выхода сотрудника на производительность с 30 до 10 смен.
✔️Увеличилась доля иностранных сотрудников, которые успешно сдают контрольный тест с 75% до 96%.
✔️Сократилось время на обучение группы иностранных сотрудников по одной операции с 20 минут до 7-10 минут.
✔️Внедрение ИИ позволило сократить 55 рабочих дней в году на обучение для одного мастера производственного обучения и сэкономить 8,3 млн. руб./год.

Делюсь также с вами нашим роликом о проекте

🎬 Смотреть

Мы также решили, что имеет смысл обучить всех HR-коллег тому, как «приручить ИИ». Перед началом обучения собрали вопросы, изучили типичные сценарии и подготовили обучающий мастер-класс с практическими заданиями длительностью в полтора часа.

Что теперь, по итогам обучения наши коллеги в HR могут упростить/ускорить с помощью ИИ?

Продолжить чтение на сайте teamtalk

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Марина Зарипова, методолог, психометрик.

Сегодня поговорим про командную обратную связь. Согласно многоуровневой модели обратной связи (DeShon et al., 2004), сотрудники одновременно преследуют множество целей, которые существуют на разных уровнях, могут быть индивидуальными (личными) и командными. Эти цели часто конфликтуют между собой, сотрудник может фокусироваться на одних целях в ущерб другим. С этой точки зрения, обратная связь – не просто инструмент корректировки действий сотрудников, а способ перенаправить внимание, установить баланс и ослабить конфликты между различными целями.

➡️Обратная связь на уровне команды – это обратная связь, направленная на эффективность и динамику работы команды в целом, а не ее отдельных участников. Исследования показывают, что команды, в которых участникам совсем не предоставляется командная обратная связь, склонны ставить нереалистичные командные цели и демонстрируют низкую эффективность в их калибровке (DeShon et al., 2004).

➡️Дать командную обратную связь – значит направить коллективное внимание команды на ключевые процессы, помочь увидеть зоны роста и усилить совместную регуляцию действий. Ключевые принципы командной обратной связи:

💬 Фокус на командных процессах и целях. Нельзя упрекать отдельного сотрудника в командных проблемах и наоборот. Важно подчеркивать координацию, взаимодействие, общую динамику, эффективность распределения ролей, а не оценивать отдельных участников. Например: «Мы хорошо синхронизировались на этапе запуска проекта – благодаря этому удалось быстро распределить задачи».

💬 Навигация, а не приговор. Основная задача – направить внимание команды на то, что важно сейчас, а не зацикливаться на прошлых ошибках. Например: «Похоже, что в последние недели мы фокусировались больше на внутренних задачах, чем на клиентской коммуникации. Давайте подумаем, как вернуть баланс».

💬 Взаимосвязь между уровнями. Обратная связь должна помочь команде увидеть, как текущая цель связана с целями на других уровнях. Например: «Внимание к деталям в этом проекте усиливает репутацию нашей команды среди конкурентов».

💬 Экологичность. Любая обратная связь затрагивает самооценку сотрудников и может вызывать эмоции. Если обратная связь угрожает самоидентичности, включаются защитные механизмы, которые препятствуют изменениям. Поэтому стоит избегать обобщений и ярлыков, не навязывать оценки, а приглашать к обсуждению и уважать мнение команды.

💬 Регулирование конфликта целей. Если команда застряла между конкурирующими целями, обратная связь должна помочь расставить приоритеты. Например: «Сейчас для клиентов важнее скорость – можно ли на этом этапе упростить оформление, а к качеству вернемся на следующей итерации?»

💬 Объединение данных и восприятия. Важно использовать как объективные данные (метрики, дедлайны), так и субъективные наблюдения (настроение, сплоченность), проговорить: что команда чувствует, а не только что достигла. Например: «Мы уложились в сроки, но заметно устали. Что можно изменить, чтобы сохранить такой же результат, но с меньшей нагрузкой?»

В рамках регулярной встречи по командной обратной связи важно начать с признания успехов. Это снижает тревожность и увеличивает готовность к восприятию критики. Затем можно перейти к зонам роста в формате совместного поиска решений. Ставьте 🔥, если хотите получить гайд по структуре встречи.

#блоги
Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Тамара Копачевская, Руководитель департамента маркетинга и коммуникаций компании Coleman Group.

Сегодня представляем результаты исследования «Отношение к работе у сотрудников разных поколений». Исследование проводилось среди 327 работающих граждан России.

Основные выводы:

1️⃣ Поколенческие различия требуют дифференцированного подхода в HR-политике
2️⃣ Гибридный формат остается оптимальным для большинства сотрудников
3️⃣ ДМС и психологическая поддержка становятся обязательными элементами соцпакета
4️⃣ Коммуникационные разрывы между поколениями - ключевой вызов для HR

Для кого это важно:

🔵HR-директора
🔵Руководители отделов
🔵Владельцы бизнеса

С полными результатами можно ознакомиться в аттаче

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Авито Работа выпустили исследование рынка труда за 2 квартал 2025.

Что внутри:

Обзор текущей ситуации
🔵Соотношение спроса и предложения на рынке труда. Активность соискателей — иллюзия?
🔵Что включают в себя предложения работодателей сегодня и что изменилось за Q2

Молодые специалисты — кто они и правда ли, что их почти нет?
🔵Вовлеченность молодежи в рынок труда: мифы vs реальность
🔵Какие направления обучения выбирает молодежь и что определяет этот выбор; популярность СПО
🔵Какие профессии вызывают у молодежи наибольший интерес 🔵Молодые специалисты и подработка.
🔵Правда ли, что основной фокус молодежи — на самозанятости? 🔵Самоощущение на рынке труда и карьерные планы.
🔵Правдив ли стереотип о том, что молодёжь не остаётся на одном рабочем месте надолго?
🔵Факторы выбора работы. Гибкость — необходимая реальность
🔵Какие зарплатные ожидания есть у молодежи, и как они соотносятся с реальностью
🔵Готовы ли молодые специалисты переезжать ради карьеры: драйверы и барьеры

Изучаем! 🔵

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

В современном бизнесе стала цениться не только «крутизна лидера», но и сердечная честность и принятие уязвимости.

Именно эту концепцию продвигает Брене Браун, американский исследователь, профессор, автор бестселлеров и один из самых влиятельных спикеров в области лидерства, уязвимости и эмоционального интеллекта.

Браун — исследователь эмпатии, стыда и смелости. Она считает, что уязвимость — это ключ к истинной связи, а не слабость. Это не умение исповедаться на публике, а готовность быть собой, сказать «я не знаю», «я ошибся», «мне нужна помощь».

Мировую известность принесло ей выступление «The Power of Vulnerability» — одно из самых популярных TED-выступлений в истории (более 60 млн просмотров).

🌟Почему это важно для лидеров и бизнеса?

💬 Как сказала Брене Браун:

«Уязвимость — это родина инноваций, креативности и перемен».

🔵Аутентичное лидерство. Лидеры, открыто говорящие о своих сомнениях и трудностях, создают доверие и вдохновляют команду.

🔵Психологическая безопасность. Когда люди не боятся быть собой, они генерируют идеи, рискуют и учатся. Google выделяет это как ключ к эффективным командам.

🔵Инновации и творчество. Без риска неудачи нет инноваций — а риск начинается с того, что лидер сам готов открыться.

🔵Удержание и вовлечённость. Один эмоционально честный разговор — победа над отчуждением и выгоранием.

🎯 Что делать прямо сейчас, если вы хотите развивать эту концепцию в компании?

🔵Определите, зачем вам это.
Пропишите, какие проблемы решает внедрение уязвимости (недоверие, выгорание, низкая вовлечённость, слабая обратная связь и т.п.).

🔵Поддержка топ-менеджмента.
Получите buy-in от первых лиц: без их личного примера — не взлетит.

🔵Включите уязвимость в лидерскую модель.
Обновите компетенции лидеров: не только KPI и контроль, но и честность, признание ошибок, открытость чувств.

🔵Интегрируйте в ценности.
Если в ваших ценностях только «достижения и эффективность», добавьте «открытость», «честность», «смелость быть собой».

🔵Оцените текущий уровень доверия.
Проведите опрос по безопасности, доверию, обратной связи. Это станет точкой отсчёта.

🔵Проведите воркшопы или тренинги по уязвимости.
Используйте материалы Брене Браун — TED Talk, книга «Dare to Lead», её подкасты.

🔵Создайте пространство для безопасного общения.
Например, ретриты для лидеров, круги откровенных разговоров.

🔵Запустите серию лидерских разговоров «Уроки уязвимости».
Пусть топы и мидлы поделятся историями о неудачах, сложных решениях, страхах.

🔵Обучите менеджеров проводить честные one-on-one.
Не только про задачи, но и «Как ты? Что даётся трудно? Где ты боишься ошибиться?»

🔵Дайте лидерам язык эмпатии.
Помогите сформулировать фразы, открыто выражающие эмоции и чувства.

🔵Внедрите “разбор ошибок без обвинений”.
Регулярный формат, где обсуждают, что не сработало — без стыда и страха.

🔵Ведите встречи с открытым признанием «я не знаю».
Поощряйте лидеров говорить о незнании, просить помощи.

🔵Пропишите, как давать обратную связь бережно.
Формат SBI (situation–behavior–impact) помогает избежать нападок.

🔵Попросите команду давать обратную связь лидеру.
«Что я могу улучшить как ваш руководитель?» — вопрос, который требует смелости.

🔵Создайте ритуалы благодарности и признания.
Они развивают эмпатию и учат замечать вклад других.

🔵Запустите пилот в одной команде или департаменте.
Отработайте на малом масштабе, соберите фидбэк, корректируйте подход.

🔵Поддержите внедрение через менторство.
Лидерам легче раскрываться в паре с наставником, который сам прошёл путь.

🔵Соберите истории трансформации.
Кейсы — мощный инструмент убеждения. Пусть лидеры расскажут, что изменилось.

🔵Регулярно измеряйте климат доверия.
Внедряйте pulse-опросы, замеряйте прогресс, адаптируйте практики.

Сегодняшние команды больше не вдохновляются броней непогрешимости. Им нужны лидеры, которые могут быть не только сильными, но и живыми — с эмоциями, ошибками, страхами и готовностью учиться.
Именно такие лидеры формируют культуру доверия, притягивают к себе таланты и создают пространство для настоящего роста.

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Нашли интересное исследование «ИИ требует профессионалов: что нужно для создания и развития ИИ-команды?»

Внутри:
⏺как формируются ИИ-команды в бизнесе: какие роли
и структуры создаются?
⏺какой закладывается бюджет?
⏺с какими
кадровыми и организационными трудностями сталкиваются
компании в развитии ИИ-направлений?

Изучаем 🟢

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Вы наверняка знаете этих людей, которые говорят:
😔 «Я не понимаю, почему у меня нет сил.
😔 Я ничего не хочу.
😔 Как будто всё обнулилось».

Они талантливы. Они знают, что должны бы хотеть. Но внутри — пустота.
Это и есть то, что сегодня многие называют дофаминовой ямой.

❓Что это значит?
Дофамин — не «гормон удовольствия», как принято думать, а нейромедиатор стремления. Он отвечает за мотивацию, за ожидание награды, а не её получение.
Когда мы слишком часто получаем «быстрые дофаминовые всплески» (лайки, сериалы, сладости, новости), мозг начинает терять чувствительность к дофамину. В итоге:
Простые задачи больше не «цепляют»
Начинать что-то становится тяжело
Даже большие цели не вызывают вдохновения
(потому что мозг больше не верит, что в них есть радость)

🪄Что с этим делать?
Здесь на помощь приходит удивительная философия Dragon Dreaming, пришедшая из Австралии и сочетающая в себе:

🔴Мудрость коренных народов
🔴Системное мышление
🔴И то, чего нам сегодня так не хватает — восстановление мечты как источника энергии.

Суть подхода Dragon Dreaming раскрывается в четырёх фазах:

💭 МЕЧТАТЬ (Dreaming)
Все начинается с мечты. Не с цели, не с KPI, не с плана.
А с искреннего желания создать что-то, что имеет смысл.
Это прямой ответ дофаминовой яме — восстановление способности чувствовать вдохновение, не ради результата, а ради процесса.

⌛ ПЛАНИРОВАТЬ (Planning)
Здесь важно не просто «расписать задачи», а вовлечь других в свою мечту, расширить её через коллективный интеллект.
Это создает ощущение сопричастности, которое питает мотивацию.

🎯ДЕЙСТВОВАТЬ (Doing)
Реализация — это не марафон на износ, а игра, в которой важно слушать тело, энергию, и вовремя останавливаться.
В Dragon Dreaming важно, чтобы каждый участник проекта получал радость — не только от результата, но и от процесса.

🥳 ПРАЗДНОВАТЬ (Celebrating)
И вот тут — магия. Мы редко останавливаемся, чтобы отпраздновать, впитать успех.
Но празднование — это точка дофаминовой стабилизации.
Без него мы не закрепляем успех в нейронной памяти, и мотивация постепенно тухнет.

👍 Почему это важно в HR и в жизни?
Dragon Dreaming предлагает выйти из цикла «хочу — добился — выгорел», и вернуться к циклу, в котором:
мечта → вдохновляет → вовлекает → реализуется → питает → снова рождает мечту.
Именно так восстанавливается дофаминовый баланс:
не через отказ от всего, что радует,
а через осмысленное восстановление глубины желания.

Попробуйте начать с простого:
Не ставьте цель — задайте себе вопрос:
«О чём я мечтаю, что может принести пользу не только мне?»
Зовите людей, с которыми можно мечтать в голос
Планируйте с душой, а не в Excel
Делайте так, чтобы путь был радостью
(иначе смысл теряется уже на старте)
И главное — учитесь праздновать не только победу, но и сам факт движения

🤔 А теперь — вопрос для каждого HR и лидера команды:
Когда вы в последний раз помогали своим людям не только ставить цели, но и по-настоящему мечтать?
Ведь удержание, вовлечённость и продуктивность не начинаются с планов — они начинаются с живой мечты.
Если вы хотите команду, которая не просто работает, а горит и создает, — начните с вопросов, которые трогают за живое.
Возможно, именно сейчас самое время напомнить себе и другим:
мотивация — это не ресурс, а энергия, рождаемая смыслом.

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
В проекте с лидерами одной компании я делала «Открытое пространство по развитию талантов». Мощный интерес и самую большую группу собрала тема «Нестандартное мышление таланта».  У компании было смутное ожидание от талантов, а ясного видения, ведущего к действию, не было. После «Открытого пространства» тема перешла в «Инновационность талантов», собралась лидерская встреча, которую я вела в «шляпе» реляционного гештальтиста. В обсуждении из фона выходило много фигур в виде вопросов.

❔ Инновационность – это личностное или поведенческое?
❔ Ожидать ее только от талантов или всех?
❔ Как выявить ее уровень?
❔Что на другой стороне – нехватка пластичности, что-то еще?
❔ Как инновационность способствует стратегическому маневрированию компании в нынешней среде?
Инновационность рассматривалась в прикладном смысле.
 
Сегодня инновационность сотрудников – условие успеха и конкурентоспособности компаний. Многие компании ломают головы, как активизировать инновационный потенциал сотрудников для преобразований, которых требует среда.  Особенно потенциал талантов.

Инновационность везде понимают по-разному, а кое-где ограничиваются ожиданием «вставания под знамена» оргизменений сверху. Но кейс о другом.
 
Расскажу, с разрешения клиента, как проходила работа над проблемой инновационности таланта.
 
Первым делом лидеры задались целью прийти к единому мнению по всем своим вопросам. Этому помогло критическое осмысление исследований в области инновационности.

Наши и зарубежные исследователи давно изучают инновационность, а единая позиция по ней всё еще не сформирована. Цель «Сформировать свою уникальную позицию» вдохновила группу.
 
К счастью, идея прогнать все таланты через тест на инновативность, возникшая еще в «Открытом пространстве», ушла из поля на этой встрече. Моя феноменологическая душа гештальтиста ликовала, когда лидеры сумели предвидеть не только жуткие последствия «прогона», но слышали жесткое, «объектное» звучание высказываний его сторонников, чего те не осознавали. Отмечаю это особо, поскольку обсуждение показало: «Люди – ценность компании» - не просто лозунг на ее сайте.
 
От «навешивания ярлыков» на таланты с помощью теста отказались. А вот с «Типологиями людей по отношению к инновациям в рабочем контексте» ознакомились. Это важно для уточнения ожиданий и наблюдений лидеров в своих командах. Вот 2 примера типологий.
По Р.А. Ильиной, есть 5 типов отношения к нововведению:
🔵активно-положительное
🔵пассивно-положительное
🔵нейтральное, пассивно-отрицательное
🔵активно-отрицательное.

По В.И.Шуванову их 7:
🔵новаторы
🔵энтузиасты
🔵рационализаторы
🔵нейтралы
🔵скептики
🔵консерваторы
🔵ретрограды
 
Системы выявления талантов в компаниях часто основаны на выявлении способностей, приверженности, вовлеченности у сотрудника. У моего клиента так же. Способности – первое, что оценивают у кандидата в таланты.
Вопрос «Что есть инновационность: набор способностей или ситуативное поведение?» вызвал бурные дебаты. Если принять первое, что дальше? Как выявить инновационные способности, на что опираться? Или как определить потенциал? Если и его нет, возможно ли развивать инновационное поведение?

От себя-гештальтиста я внесла вопросы:
❔ как поле компании способствует/препятствует проявлению и развитию инновационности?
❔ Как работает оргкультура, менталитет компании.
❔С чем сталкиваются инноваторы, как решаются конфликты, связанные с инновациями?

Мнения о важности влияния поля и о том, должен ли талант в любом случае пробиться, разделились. Звучало много историй, связанных с противостоянием инновационности, сложностями продвижения и реализации, с тем, что инноватор часто оказывается «белой вороной» и «зарекается высовываться» с идеями. Но вспомнили и успешные примеры, связанные с пользой для компании и ростом инноваторов.

Влияние поля признано важным.
 
(продолжение следует)

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Эля Доценко, руководитель управления внешних коммуникаций и привлечения персонала, член Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее»

Искусственный интеллект — новая компьютерная грамотность: как меняются требования к соискателям и что здесь может пойти не так?

Раньше было достаточно знать Word и Excel. Сегодня — ChatGPT и промпты. Мы в Ассоциации экспертов кадрового развития “Люди. Бизнес. Будущее” уверены, что искусственный интеллект перестаёт быть экзотикой и становится базовой цифровой грамотностью. Сегодня всё чаще видим, как крупные компании — включая госструктуры — начинают системно оценивать навыки работы с ИИ. Причём не только у топов, но и у линейных сотрудников. Один из ярких кейсов — «Сбер»: нейросети уже встроены в их процессы, и теперь умение обращаться с ИИ — не бонус, а базовое требование при найме.

🔎 Кого уже спрашивают про нейросети и зачем это бизнесу?

🔄 Линейный персонал — продавцы, кассиры, операторы — уже на собеседовании сталкиваются с вопросами: «Как вы использовали нейросети?». Работодатели ждут базового понимания — как с помощью ИИ ускорять повседневные задачи.

🔄Специалисты — маркетологи, аналитики, коммуникации — должны уметь писать запросы, править тексты, доводить результат до качества. Это становится частью профессиональной компетенции, наравне с редактурой и аналитикой.

🔄Разработчики — не только пользователи, но и создатели решений. От них ждут опыт интеграции ИИ в процессы, создание ботов, этичное применение.

🔄Руководители — должны понимать, где ИИ даёт бизнес-эффект, а где создаёт риски. Умение мыслить стратегически в условиях технологических сдвигов — уже часть профиля.

🔄Младший персонал — пока без требований, но с обязательным интересом. Компании обучают стажёров работе с ИИ уже в первые недели.

Что это значит для рынка труда?

Навык работы с ИИ стремительно переходит из категории «желательно» в «обязательно». Компании перестают делить сотрудников на «технических» и «всех остальных» — от кассира до директора теперь ждут хотя бы базового понимания, как использовать нейросети в задачах. Это меняет сам подход к найму: появляются кейсы, симуляции, проверки промтов уже на собеседовании. Растёт конкуренция — и выигрывают те, кто не просто слышал про ChatGPT, а умеет с ним работать.

Но вот где тонкий лёд.
Когда ИИ используют бездумно — возникают риски.

🧩 Кейс: в команде провели аудит, и оказалось, что часть сотрудников уже активно используют ChatGPT в повседневной работе, но не сообщают об этом. С одной стороны — здорово, люди ищут инструменты, оптимизируют задачи. С другой — начали всплывать перекосы. Задачи делегируются ИИ полностью, без осмысления. Материалы — формально готовы, но по сути требуют доработки. Получалось быстро, но очень поверхностно.

Причина проста: инструмент появился раньше, чем культура его использования. И вместо того чтобы усиливать экспертизу, ИИ стал коротким путём к поверхностным результатам.

Что мы сделали и что рекомендуем другим:

✅Обсудили открыто: кто, как и зачем уже использует нейросети
✅Ввели прозрачные договорённости: где можно, где нельзя, как помечать результат
✅Завели общий рабочий доступ, чтобы исключить серые зоны
✅Провели короткое обучение
✅Напомнили: ответственность за конечный результат никто не отменял

В итоге команда стала не просто быстрее, а осознаннее. Люди начали думать: что они делают и зачем. ИИ — не палочка-выручалочка, а инструмент в руках думающего человека. Без понимания сути задачи он не ускоряет, а имитирует результат. Только когда команда умеет отличать автоматизацию от осмысленного выбора, ИИ начинает работать на рост, а не на отписку. Главное — не скорость выдачи, а способность осмысленно управлять результатом.

ИИ уже стал частью рабочих процессов. А вы уверены, что управляете этим процессом, а не наоборот?

#блоги #кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

🍪 Пряники, удалёнка и крепкое рукопожатие — что мотивирует в 2025 году?

Делимся исследованием, для которого коллеги опросили 150 компаний из девяти ключевых отраслей и собрали живую и честную картину того, как бизнес мотивирует своих сотрудников в 2025 году.

Что выяснили?
✅84,7% участников хотят улучшить систему мотивации в своей компании.
✅82,2% компаний не используют цифровые платформы для поощрения.
✅77,1% опрошенных отметили заинтересованность компании в мотивации своих сотрудников.
✅19,6% выбрали устную благодарность и крепкое рукопожатие как поощрение в своей компании.

Изучаем! 🟢

#исследование

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Нашли любопытное исследование ВЦИОМ: «Сохранение молодежи на территориях присутствия: основные вызовы и возможности».

Внутри:
🟢Типовые проблемы малых городов
🟢ТОП-10 проблем молодежи
🟢Варианты решения

Изучаем 🔵

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, гештальт-терапевт, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.

Продолжаем про то, как творчество группы раскрывает ее созидательный потенциал на благо компании.

🔵 Часть 1

Мощь обсуждения была в том, что ни у группы, ни у меня не было и мысли о готовом ответе. Это был 100% творческий поиск, поддержанный знаниями в нетипичной для лидеров области. Они «инновацировали» вовсю. Шаблона для поиска не было, был простор для самоорганизации группы. Я же наблюдала за «как» в этом взаимодействии: как все включаются, обмениваются, что каждый вносит в поле поведением, словами и намерениями. Конечно, фокус был на «что» (на результате), а наблюдения за динамикой группы дали ценный материал для обратной связи.
 
Резонно пришли к тому, чтобы выявлять инновационные способности через поведение. Решили сформулировать и опубликовать ясные ожидания для тех, кто хочет расти в компании. Традиционное представление об инновационности как о чемпионстве нововведений, повышающим эффективность и оптимизирующих деятельность компании, было предложено обогатить ожиданием от «инноваторов» активно «заражать» всех. Но пока это «запарковано» до кристаллизации компетенции инновативности, которой решено обогатить текущую модель. Идеи индикаторов поведения были тоже записаны. Они связаны с предложением неординарных реализуемых способов достижения целей/выявлением неожиданных ресурсов, обоснованием полезности, четким видением реализации, адаптивностью, способностью влиять без полномочий, коммуникативностью, видением изменений среды, могущих влиять на компанию. Многие индикаторы будут пересекаться с другими компетенциями.

Осталось всё  это описать, расписать по «эффективному» и «наиболее эффективному» уровням и составить шкалы.
 
Ярким было обсуждение было о стабильности инновационного поведения, о мотивах инноваторов. Вместо его изложения, обращусь к источникам, проливающим свет на тему.

В исследованиях встречается описание двух подходов к изучению инновационного поведения. Первый – «успехоориентированный», второй – «социально-политический».

При первом сотрудники проявляют инновационность с целью улучшить процессы, повысить эффективность, что полезно и им, и компании.

При втором главный мотив – соответствие социальным нормам компании, где инноваторы (индивидуально и командно) больше заботятся о видимой стороне дела, управляя восприятием, сохраняя или улучшая имидж, а эффективность бизнеса вторична. Исследователи пишут, как мотивы защиты или улучшения имиджа могут влиять на инновационное поведение. Например, при мотиве защиты, инноваторы с особым вниманием могут относиться к факторам риска, не ставя под угрозу свои инновационные усилия, а при мотиве улучшения – предлагать руководству инновации, которые позволят сформировать имидж уникального сотрудника, тогда частичка мотива улучшения работы тоже обнаружится.

Участники группы признали, что при любых мотивах инноваторов польза для компании всё равно может быть. Важно управлять балансом ожиданий инноваторов и интересов компании.  
 
Итогом встречи был вывод, что участники неожиданно для себя заложили фундамент для новой компетенции. При этом именно такая задача не стояла. Просто исследовали нечто за границами лозунга «Инновационность – это выход за рамки». Попутно научились творческому взаимодействию в бизнес-контексте.

Отзывы: «получилось круче тимбилдинга в горах»; «сколько мы теряем, занимаясь только цифрами»; «дали ход видению компании» (в видении компании инновационность обозначена).
 
Лидеры проявили себя как инноваторы. Моя гипотеза: у них была сильная потребность в этом. То есть, не только среда призвала их проявить инновационность в исследовании инновационности. Да, требуется дальнейшая работа. Однако, в компании теперь есть пример того, как инновационное поведение способствует и изменению среды (здесь - компании), и самореализации через творчество.

#кейс #блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Профессиональный путь далеко не всегда ровный. Но если переломы тела диагностируются быстро, то "переломы" карьеры могут годами оставаться незамеченными. Их называют «карьерными травмами».
Их не видно в резюме. Они прячутся в тревоге при слове «собеседование», в судорожном «я сам всё сделаю», в хроническом недоверии к руководству, в замирании сердца при критике. Эти состояния не возникают на пустом месте — за ними, как правило, стоит опыт, который где-то глубоко внутри оставил шрам.

🪶Что такое карьерная травма?
Это негативный опыт, связанный с профессиональной деятельностью, который повлиял на восприятие себя как специалиста и/или на отношение к работе в целом.
У кого-то это — токсичный руководитель и выгорание. У кого-то — увольнение без объяснений. У кого-то — годы обесценивания в команде. Или обещания, которые не сбылись. Или резкая смена курса, к которой никто не был готов. Или открытый конфликт, который ты «не имел права» выиграть.

Карьерная травма — не слабость. Это реакция психики на небезопасные или разрушительные условия. Проблема в том, что многие так и остаются с этой травмой, не зная, что с ней можно и нужно работать.

⌨️Почему HR стоит говорить об этом?
Потому что карьерные травмы формируют поведение сотрудников: избегание, недоверие, саботаж, эмоциональное выгорание. Они мешают адаптации, тормозят рост, влияют на текучку.
Но главное — с этим можно работать. Создавая культуру бережности, мы не только улучшаем вовлечённость, но и меняем профессиональные судьбы.
И если кто-то после токсичной среды попадает в команду, где слышат, уважают и поддерживают — это тоже форма исцеления.

Мы собрали чеклист «35 симптомов карьерной травмы» и будем рады, если он окажется вам полезен.

Сохраняйте, делитесь с друзьями и коллегами 💌

#гайд

Предложить пост @radugatesh