Привет, коллеги!

Пишет Людмила Белоусова. Партнёр и ведущий эксперт Академии Люкса, эксперт BITOBE.

Мой опыт работы с развитием талантов в компании Cartier включал в себя интеграцию программ, утверждённых центральным офисом; полевые работы, убеждение как линейных руководителей (директоров бутиков), так и сотрудников необходимости внедрения этих программ и  гайдлайнов, сценариев,  модулей поведения - для повышения клиентской лояльности (и как результат - прибыли), эффективности коммуникации, удовлетворённости как клиентов, так и самих сотрудников.

Главной сложностью в этом опыте было преодоление инерции мышления, гомеостаза, в котором существовали подразделение и сотрудники.

Причём сопротивление с двух сторон - сотрудники на местах впрямую говорили, либо подразумевали - "а зачем что-то менять если и так работает" (клиенты приходят, деньги идут), или же впадали в манипулятивное "вам не нравится как я работаю?!"😢;

А директора не хотели тратить время и усилия на то, чтобы вникнуть в суть проблемы, со своей стороны поддержать указания сверху, либо скрыто саботировали, либо откровенно говорили примерно то же самое 😏 "зачем трогать, если работает".

Моим главным  личным способом преодоления, безусловно, был авторитет среди коллег. Моя позиция была во многом уникальной, так как я пришла в компанию на самых первых этапах её становления, освоила оперативные навыки, узнала всю внутреннюю кухню и стала нативным транслятором ценностей и стратегии развития компании, адаптации гайдлайнов французской компании к российским реалиям и образу мышления сотрудников. Я не прекращала взаимодействие с конечными клиентами компании (в том числе клиентами топового уровня💎),  была "играющим тренером" и использовала это преимущество в том числе, чтобы при помощи образных аргументов, своих собственных действий оn the floor подтвердить действенность и эффективность предложенных техник.

Это отлично работало с действующими сотрудниками, а для работы с линейными руководителями я использовала тот же авторитет и те же аргументы, соединённые с напоминаниями о необходимости следовать генеральной "линии партии", требованиям стратегического развития компании, никогда не опускаясь до угроз "пожаловаться наверх" (но не буду скрывать, пару раз возникала ситуация, когда мне хотелось "послать" педагогику и психологию и найти уже  залежавшийся кнут и подзасохший пряник; и только обессиленное профессиональное честолюбие заставляло меня, выдохнув и посчитав до... скольки нибудь, возвращаться к попыткам конструктивного диалога (а также манипуляций и техник НЛП). Не удивлюсь, если это желание было уже написано в процессе коммуникации на моём лице, и наконец полученный позитивный отклик становились уважительной реакцией на проявленную выдержку и терпение (а не опасениями, что "щас рванёт"😉).

Как бы то ни было, результат достигался, новые техники и программы компании применялись, появившиеся со временем результаты говорили сами за себя и облегчали мне интеграцию следующих инициатив головного офиса.
Более того, в процессе такой работы и взаимодействия с сотрудниками у меня появился отличный способ увидеть нюансы рабочих личных качеств сотрудников, предложить продвижение или применение раскрывшихся талантов в различных новых областях, которые человек для себя не рассматривал, как не рассматривали и его руководители на данные позиции. В то же время выявлялись люди, у которых не было перспективы помещения в кадровый резерв, а порой и рассматривать целесообразность дальнейшего сотрудничества с ними.
Все мои наблюдения и  выводы я обсуждала с HR компании и топами подразделения, и, таким образом, рождалось конструктивное  взаимодействие, гибкая политика развития, основанная на потоках, направленных навстречу друг другу, а не параллельно (как это порой бывает в больших компаниях).

Быть частью процесса гармоничного взаимодействия было большой радостью для меня,  профессиональным удовольствием.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет наша коллега Александра Баруткина.

С сентября по ноябрь 2024 года рекрутинговая компания Marksman провела исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», в котором участвовали более 120 представителей HR-департаментов и свыше 1140 работников и соискателей. Основные участники исследования — HR-директора (50%), линейные руководители (13%) и топ-менеджеры (11%).

Что движет сотрудниками?
Результаты показали, что 65% сотрудников готовы рассмотреть предложения о смене работы. Главные причины — низкая зарплата (34%), отсутствие возможностей для развития (29%) и несовпадение ценностей компании с личными (23%). Также важными факторами стали отсутствие гибкого графика (12%) и неудовлетворительные условия труда (11%).

Какие факторы важны?
При выборе работодателя ключевыми критериями для 87% респондентов стали уровень заработной платы и социальный пакет. 53% интересуют масштабные задачи, а 47% — профессионализм коллег. Работодатели, в свою очередь, акцентируют внимание на гибком графике (58%) и привлекательном бренде работодателя (47%).
Среди дополнительных факторов, влияющих на выбор работодателя, соискатели выделяют личность руководителя (46%), финансовую устойчивость компании (44%) и комфорт в коллективе (43%).

Нематериальные факторы мотивации
Гибкость и автономность в работе важны для 74% респондентов, а программы признания и обучения за счет компании — для 54% и 53% соответственно. Руководители высшего звена акцентируют внимание на совпадении ценностей, тогда как линейные менеджеры обращают внимание на возможности обучения.
Работодатели также признают важность гибкости (82%), но мнения расходятся по другим аспектам мотивации. Например, 55% компаний считают, что работники высоко ценят совпадение ценностей, тогда как только 28% сотрудников отмечают важность открытых корпоративных коммуникаций.

Наполнение соцпакета
Сотрудники считают наиболее важными факторами ДМС (79%), возможность удаленной работы (64%) и корпоративное обучение (48%). Однако работодатели переоценивают интерес к корпоративным мероприятиям (68% работодателей против 23% сотрудников).

Как удержать сотрудников
Высокая зарплата не только привлекает, но и удерживает сотрудников: 68% респондентов готовы остаться в компании при повышении зарплаты. 46% готовы изменить свое решение из-за карьерных возможностей, а 32% — ради новых задач. Уменьшение рабочей нагрузки важно лишь для 23% опрошенных.

На наш взгляд, для успешного удержания талантов компаниям следует применять комплексный подход к мотивации, который включает как материальные, так и нематериальные факторы. Учитывая высокую конкуренцию на рынке труда, работодатели должны быть готовы к изменениям и активно работать над созданием привлекательной рабочей среды, чтобы не только привлекать, но и удерживать своих сотрудников.

Тезисно собрала в карточках ⤵️

#блоги #исследования

Предложить пост @radugatesh