Привет, коллеги!
Пишет наша коллега Дарья Тышлер.
Прошел уже третий митап сообщества teamtalk, где HR делились, что стало для них профессиональными вызовами в этом году.
Highland Gold напомнил о важности work-life баланса. Сегодня сотрудники рискуют выгореть быстрее, чем демотивируются от длительности нахождения в кадровом резерве, чего так опасались ранее. Возможно, завтра мы уже придем к тому, что моральное состояние коллектива станет не менее важным показателем руководителя, чем результативность.
Почта России рассказала про свой опыт работы с талантами. Выходит, не так важна система для работы с ними, как привить культуру управления талантами руководителям и вложить резервистам, что они должны быть самыми заинтересованными в собственном развитии. А высокий потенциал совершенно не гарантирует высокую результативность. Кстати, коллеги обещали поделиться с сообществом кодексом резервиста.
Для Авито также оказалась ключевой работа с руководителями в части управления талантами, чтобы сделать для них процессы понятными и прозрачными, а главное внести ясность, как же применить их результаты. Сотрудников не обошли стороной, для них проводятся индивидуальные консультации по развитию и мотивации.
Аналогично коллегам из Highland Gold напомнили про незаслуженно забываемый кроссбординг.
На мероприятии обсуждали, какие компетенции важны для специалиста по управлению талантами, и отметили необходимость сильной переговорной позиции. Немного цифр для ее усиления – внешний найм разработчика обходится в 1,5 миллиона против 1 миллиона на все мероприятия по его удержанию.
Норникель поделился, что таланты сегодня – производственный персонал. 40% относится к пенсионному и предпенсионному возрасту, поэтому ключевой вызов – разработка программ по передаче знаний следующему поколению и мотивации прийти именно в Норникель уже с 7-х классов. Также обсудили актуальность и популярность среди сотрудников карьерных консультаций и высокую скорость изменений, не позволяющую идти в длительные проекты.
Skyeng провели целое исследование с подключением ИИ, чтобы проанализировать, как преподаватели могут негативно влиять на посещаемость, COR и возвраты, и выяснить, как же снизить это влияние. Получили не то влияние цифровых следов, которое ожидали, но уже придумали, как использовать вместо Performance Review для менеджеров и линейных ролевых позиций.
Промсвязьбанк разработали программу преемственности на управляющих филиалами/региональных директоров и рассказали, как за этот год победили сопротивление руководителей по выращиванию конкурентов, разработали модель компетенций, провели все оценочные процедуры и сформировали план преемственности на 89 регионов.
Changellenge поделились статистикой, готовы ли студенты совмещать работу с учебой, какие факторы и отрасли влияют на их выбор, а также лайфхаками, как заинтересовать будущих работников, не потерять в процессе подбора, оценить через геймификацию и даже правильно отказать. Помимо полезных кейсов, Changellenge на практике доказали важность креативного мышления, взяв звание лучшего спикера. Не каждый смог бы убедить весь зал стоять на одной ноге и показывать сердечки!
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Пишет наша коллега Дарья Тышлер.
Прошел уже третий митап сообщества teamtalk, где HR делились, что стало для них профессиональными вызовами в этом году.
Highland Gold напомнил о важности work-life баланса. Сегодня сотрудники рискуют выгореть быстрее, чем демотивируются от длительности нахождения в кадровом резерве, чего так опасались ранее. Возможно, завтра мы уже придем к тому, что моральное состояние коллектива станет не менее важным показателем руководителя, чем результативность.
Почта России рассказала про свой опыт работы с талантами. Выходит, не так важна система для работы с ними, как привить культуру управления талантами руководителям и вложить резервистам, что они должны быть самыми заинтересованными в собственном развитии. А высокий потенциал совершенно не гарантирует высокую результативность. Кстати, коллеги обещали поделиться с сообществом кодексом резервиста.
Для Авито также оказалась ключевой работа с руководителями в части управления талантами, чтобы сделать для них процессы понятными и прозрачными, а главное внести ясность, как же применить их результаты. Сотрудников не обошли стороной, для них проводятся индивидуальные консультации по развитию и мотивации.
Аналогично коллегам из Highland Gold напомнили про незаслуженно забываемый кроссбординг.
На мероприятии обсуждали, какие компетенции важны для специалиста по управлению талантами, и отметили необходимость сильной переговорной позиции. Немного цифр для ее усиления – внешний найм разработчика обходится в 1,5 миллиона против 1 миллиона на все мероприятия по его удержанию.
Норникель поделился, что таланты сегодня – производственный персонал. 40% относится к пенсионному и предпенсионному возрасту, поэтому ключевой вызов – разработка программ по передаче знаний следующему поколению и мотивации прийти именно в Норникель уже с 7-х классов. Также обсудили актуальность и популярность среди сотрудников карьерных консультаций и высокую скорость изменений, не позволяющую идти в длительные проекты.
Skyeng провели целое исследование с подключением ИИ, чтобы проанализировать, как преподаватели могут негативно влиять на посещаемость, COR и возвраты, и выяснить, как же снизить это влияние. Получили не то влияние цифровых следов, которое ожидали, но уже придумали, как использовать вместо Performance Review для менеджеров и линейных ролевых позиций.
Промсвязьбанк разработали программу преемственности на управляющих филиалами/региональных директоров и рассказали, как за этот год победили сопротивление руководителей по выращиванию конкурентов, разработали модель компетенций, провели все оценочные процедуры и сформировали план преемственности на 89 регионов.
Changellenge поделились статистикой, готовы ли студенты совмещать работу с учебой, какие факторы и отрасли влияют на их выбор, а также лайфхаками, как заинтересовать будущих работников, не потерять в процессе подбора, оценить через геймификацию и даже правильно отказать. Помимо полезных кейсов, Changellenge на практике доказали важность креативного мышления, взяв звание лучшего спикера. Не каждый смог бы убедить весь зал стоять на одной ноге и показывать сердечки!
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
❤4
Саратцев Goodt.pdf
6.2 MB
Привет, коллеги!
В рамках выступления на митапе teamtalk Константин Саратцев, директор по продуктам Goodt | LANSOFT, затронул важный вызов, стоящий перед бизнесом и HR-функциями: Как связать цели бизнеса и HR-процессы?
Разрыв между технологиями для HR и бизнес-операциями исторически сформировался во многих компаниях.
Даже комплексные HR системы полного цикла не воспринимаются «бизнесом» как технологии для ежедневного использования.
Ожидания бизнеса:
🟣 видеть оперативную аналитику по «своим» процессам
🟣 держать в фокусе «красные зоны»
🟣 быстро реагировать и давать поручения команде
🟣 мотивировать команду на результат и контролировать ее эффективность
- Константин Саратцев, CPO BI-системы Insight
Цифровизация может устранить этот разрыв за счет:
✅ Единого цифрового рабочего места
✅ Единого цифрового профиля сотрудника
✅ Интегрированных HR и бизнес-процессов
Благодарим вас за вопросы и интерес во время мероприятия! Команда Insight всегда рада вас проконсультировать, для этого необходимо оставить заявку на сайте.
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
В рамках выступления на митапе teamtalk Константин Саратцев, директор по продуктам Goodt | LANSOFT, затронул важный вызов, стоящий перед бизнесом и HR-функциями: Как связать цели бизнеса и HR-процессы?
Разрыв между технологиями для HR и бизнес-операциями исторически сформировался во многих компаниях.
Даже комплексные HR системы полного цикла не воспринимаются «бизнесом» как технологии для ежедневного использования.
Ожидания бизнеса:
"Для выстраивания моста между HR и бизнесом, необходимо реализовать 2 шага:
Шаг 1 - связать данные HR и бизнеса в единой инфо среде
Шаг 2 - внедрить бизнес-ценность",
- Константин Саратцев, CPO BI-системы Insight
Цифровизация может устранить этот разрыв за счет:
Благодарим вас за вопросы и интерес во время мероприятия! Команда Insight всегда рада вас проконсультировать, для этого необходимо оставить заявку на сайте.
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Вопрос дня. Как в вашей компании осуществляется бюджетирование обучения?
Anonymous Poll
32%
Формируем фиксированный бюджет на год, распределяем по подразделениям
29%
Бюджет формируется на основе заявок сотрудников и руководителей с учетом приоритетов бизнеса
18%
Используем скользящее бюджетирование, корректируем бюджет в течение года по мере необходимости
0%
Другое (напишите в комментариях)
21%
Посмотреть ответы
Как сотрудники вашей компании подают заявки на обучение?
Anonymous Poll
36%
Через специальную платформу/систему
27%
Через руководителя, который консолидирует заявки от своей команды
12%
Через HR отдел
3%
Другое (напишите в комментариях)
21%
Посмотреть ответы
Кодекс резервиста.pdf
297.5 KB
Привет, коллеги!
Александр Киселев из «Почты России» поделился с нами кодексом резервиста. Вдруг вам будет полезно)
А у вас есть такие документы?
#кейс
Предложить пост @radugatesh
Александр Киселев из «Почты России» поделился с нами кодексом резервиста. Вдруг вам будет полезно)
А у вас есть такие документы?
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥9💩2
Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; независимый организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Часть 1
Часть 2.
Часть 3
У Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина в «Управлении персоналом» читаем, что корпоративная культура (КК) задает рамки поведения, принимаемые большинством; проявляется в управлении, ценностях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; позволяет прогнозировать реакции людей в критических ситуациях; фиксирует задачи компании как по внутренней интеграции, так ивзаимодействию со средой. КК создает контекст для деловых и межличностных отношений, формирования командных субкультур. Подчеркну важность бизнес-этики компании как совокупности нравственных норм, оценок, кодексов поведения в деятельности. Именно бизнес-этику прежде всего можно и полезно улучшать, способствуя интеграции людей. В.В. Кафтан и Л.И. Чернышова в «Деловой этике» обращают внимание на то, что, как и этика вообще, бизнес-этика вырабатывается постепенно в процессе совместной деятельности людей.
Обозначу еще нечто важное, и, если нужно, подскажу, что почитать. Хофстеде, Бонд и Минков, авторы широкихисследований влияния культурных различий на управление бизнесом в разных странах, вывели параметры, оказывающие влияние на развитие КК. Изучение этих параметров полезно и людям, и организациям для создания стратегии адаптации/интеграции. Итак: высокая или низкая дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, степень избегания неопределенности, маскулинность/фемининность в ориентации на достижения, долгосрочная/краткосрочная временнАя ориентация, потворство желаниям/сдержанность. Дил и Кеннеди выявили два фактора внешней среды, оказывающие существенное влияние на культуру компании: 1) Степень риска основных видов деятельности компании и 2) Время, за которое рынок дает возможность оценить стратегию компании с точки зрения ее успешности. Они считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений и время, за которое выясняется, что решения неверны, влияют на формирование культурного климата в компании, и, в частности, на отношение сотрудников к руководству. Эти тонкости не всеми осознаются и могут быть причиной культурного шока. Дил и Кеннеди писали, что шок может стать основной причиной неудач людей на новой работе (хотя КК не имела такого намерения).
Хофстеде вывел модель культур на основе параметров высокой/низкой формализации и высокой/низкой иерархичности. Распределив по ним типы культур, он присвоил им метафоры: «Деревенский рынок», «Семья/племя», «Хорошо смазанная машина», «Традиционная бюрократическая пирамида». Разделяя мнение, что для многих наших компаний типична последняя, эксперты все же признают его чрезмерным упрощением, не полностью соответствующим реальности и не учитывающим множество специфических нюансов в компаниях.
В результате дискуссии по вышесказанному у участников моего проекта возникли выводы, полезные, на мой взгляд, для любого новичка, если изменение новой для него КК в ближайшей перспективе не ожидается:
• Новая КК всегда будет чем-то отличаться от предыдущей;
• Новичку для адаптации следует задействовать икогнитивные способности, и эмоциональный интеллект;
• Не спешить признавать новую КК враждебной к себе; разобраться, почему она такая, что возможно в ней реализовать;
• Задуматься: возможности для развития каких качеств дает мне новая КК? Составить план развития, получить поддержку руководителя и коллег.
• Взять время на осознание культурного шока, если он случился: что шокировало больше всего? Насколько КК совместима с моими ценностями?
• Что из того, что я могу предложить людям, команде, компании, способно положительно повлиять на бизнес-этику и КК?
• Допускать, что новичок и новая КК могут оказаться несовместимыми и, может статься, придется покинуть компанию, но такое решение следует принимать на основе тщательного анализа.
Есть ли у вас рекомендации, основанные на вашем опыте?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; независимый организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Часть 1
Часть 2.
Часть 3
У Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина в «Управлении персоналом» читаем, что корпоративная культура (КК) задает рамки поведения, принимаемые большинством; проявляется в управлении, ценностях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; позволяет прогнозировать реакции людей в критических ситуациях; фиксирует задачи компании как по внутренней интеграции, так ивзаимодействию со средой. КК создает контекст для деловых и межличностных отношений, формирования командных субкультур. Подчеркну важность бизнес-этики компании как совокупности нравственных норм, оценок, кодексов поведения в деятельности. Именно бизнес-этику прежде всего можно и полезно улучшать, способствуя интеграции людей. В.В. Кафтан и Л.И. Чернышова в «Деловой этике» обращают внимание на то, что, как и этика вообще, бизнес-этика вырабатывается постепенно в процессе совместной деятельности людей.
Обозначу еще нечто важное, и, если нужно, подскажу, что почитать. Хофстеде, Бонд и Минков, авторы широкихисследований влияния культурных различий на управление бизнесом в разных странах, вывели параметры, оказывающие влияние на развитие КК. Изучение этих параметров полезно и людям, и организациям для создания стратегии адаптации/интеграции. Итак: высокая или низкая дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, степень избегания неопределенности, маскулинность/фемининность в ориентации на достижения, долгосрочная/краткосрочная временнАя ориентация, потворство желаниям/сдержанность. Дил и Кеннеди выявили два фактора внешней среды, оказывающие существенное влияние на культуру компании: 1) Степень риска основных видов деятельности компании и 2) Время, за которое рынок дает возможность оценить стратегию компании с точки зрения ее успешности. Они считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений и время, за которое выясняется, что решения неверны, влияют на формирование культурного климата в компании, и, в частности, на отношение сотрудников к руководству. Эти тонкости не всеми осознаются и могут быть причиной культурного шока. Дил и Кеннеди писали, что шок может стать основной причиной неудач людей на новой работе (хотя КК не имела такого намерения).
Хофстеде вывел модель культур на основе параметров высокой/низкой формализации и высокой/низкой иерархичности. Распределив по ним типы культур, он присвоил им метафоры: «Деревенский рынок», «Семья/племя», «Хорошо смазанная машина», «Традиционная бюрократическая пирамида». Разделяя мнение, что для многих наших компаний типична последняя, эксперты все же признают его чрезмерным упрощением, не полностью соответствующим реальности и не учитывающим множество специфических нюансов в компаниях.
В результате дискуссии по вышесказанному у участников моего проекта возникли выводы, полезные, на мой взгляд, для любого новичка, если изменение новой для него КК в ближайшей перспективе не ожидается:
• Новая КК всегда будет чем-то отличаться от предыдущей;
• Новичку для адаптации следует задействовать икогнитивные способности, и эмоциональный интеллект;
• Не спешить признавать новую КК враждебной к себе; разобраться, почему она такая, что возможно в ней реализовать;
• Задуматься: возможности для развития каких качеств дает мне новая КК? Составить план развития, получить поддержку руководителя и коллег.
• Взять время на осознание культурного шока, если он случился: что шокировало больше всего? Насколько КК совместима с моими ценностями?
• Что из того, что я могу предложить людям, команде, компании, способно положительно повлиять на бизнес-этику и КК?
• Допускать, что новичок и новая КК могут оказаться несовместимыми и, может статься, придется покинуть компанию, но такое решение следует принимать на основе тщательного анализа.
Есть ли у вас рекомендации, основанные на вашем опыте?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
SQN_Российский индекс CHRO_2024.pdf
3.3 MB
Привет, коллеги!
Любопытное исследование выпустила компания SQN.
- Как выглядит сегодня обобщенный потрет CHRO в крупном бизнесе?
- Как меняется сегодня функция управления персоналом?
- Какие навыки ожидаются
от руководителей в ближайшем будущем?
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Любопытное исследование выпустила компания SQN.
- Как выглядит сегодня обобщенный потрет CHRO в крупном бизнесе?
- Как меняется сегодня функция управления персоналом?
- Какие навыки ожидаются
от руководителей в ближайшем будущем?
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
🔥8
Привет, коллеги!
🏆 Сегодня о самом масштабном проекте по переходу на WFM-решение в стране и одном из крупнейших в Европе.
Почта России с помощью совместной команды Goodt - НОРБИТ внедрила новую систему управления линейным персоналом во всех 38 000 отделениях. WFM-решение от Goodt автоматизирует операционное управление графиками, позволяет эффективнее планировать смены и повышает производительность персонала. Благодаря её внедрению Почта России может на год вперед рассчитывать необходимую штатную численность и рабочую нагрузку, сокращая переработки и простои.
Об истории создания продукта Goodt WFM (Workforce Management) и проекте с Почтой России расскажет Алексей Колганов, Технический директор Goodt.
📌Как появился продукт?
📌Как именно вы пришли к выводу, что такого продукта нет на рынке?
📌Чем этот проект уникален для вашей команды?
➡Если появились вопросы, переходите на страницу продукта по ссылке
Предложить пост @radugatesh
Почта России с помощью совместной команды Goodt - НОРБИТ внедрила новую систему управления линейным персоналом во всех 38 000 отделениях. WFM-решение от Goodt автоматизирует операционное управление графиками, позволяет эффективнее планировать смены и повышает производительность персонала. Благодаря её внедрению Почта России может на год вперед рассчитывать необходимую штатную численность и рабочую нагрузку, сокращая переработки и простои.
Об истории создания продукта Goodt WFM (Workforce Management) и проекте с Почтой России расскажет Алексей Колганов, Технический директор Goodt.
📌Как появился продукт?
Мы раньше, как компания, занимались интеграторским бизнесом, внедряли решения SAP SuccessFactors и других разных продуктов, многие из которых были из сфер прогнозирования и работы с персоналом. В 2014 году, мы проанализировали имеющиеся на российском рынке решения в части планирования смен и управления сменами персонала и пришли к осознанию, что ничего готового на рынке нет. В тот момент родилась идея создать собственное решение и занять пустующую нишу. Так в 2016 году появилась первая версия WFM, и первый проект для Inventive Retail Group, которая тогда состояла из десятка монобрендовых сетей. Для нас это получился не один клиент, а сразу десять отдельных клиентов с разными требованиями и задачами. Это стало хорошим стартом: мы смогли сделать более универсальное решение, которое подходило большему количеству компаний.
📌Как именно вы пришли к выводу, что такого продукта нет на рынке?
Мы уже обладали опытом вывода продуктов на рынок, но не собственных (решения других вендоров). Мы первыми вывели на российских рынок Success Factors (когда он еще был американской компанией) и успешно с ним работали в разных проектах. Решение включало большое количество различных модулей, но абсолютно не подходило для команий с большим количеством линейного персонала (особенно ощутимо это было на проекте Ростелекома, где в контур попало большое количество рабочего персонала). Нам приходилось делать доработки системы для закрытия недостающих функций чтобы удовлетворить запросы клиента. В этот момент и появилось осознание, что есть огромная ниша, которая никем не занята, а главное, что накопленная экспертиза позволяет нам создать решение которое было бы интересно рынку и решало его задачи.
📌Чем этот проект уникален для вашей команды?
Во-первых, это был первый опыт внедрения проекта вместе с партнером. На этом проекте мы вырастили команду Норбита, которая до сих пор продолжает развивать и поддерживать это решение. Во-вторых, Почта России - это первый наш крупный проект, да и в мире таких больших проектов почти нет. За время работы с Почтой России мы пересмотрели подход к продукту в части оптимизации производительности, масштабируемости решения и соответствия всевозможным требованиям информационной безопасности, поставка готового решения клиенту, управления изменениями в больших ландшафтах. По сути, это ступенька, которая позволила нам выйти на рынок enterprise решений. Этот опыт позволил нам более легко войти в следующий большой проект — с компанией Магнит.
➡Если появились вопросы, переходите на страницу продукта по ссылке
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3⚡1
Вопрос дня. Как вы отслеживаете обязательное обучение сотрудников?
Anonymous Poll
23%
Ведем учет в Excel-таблицах
32%
Используем специализированную систему для управления обучением
13%
Отслеживаем вручную через запросы к сотрудникам и руководителям
0%
Другое (напишите в комментариях)
32%
Посмотреть ответы
Какие форматы обучения наиболее популярны в вашей компании?
Anonymous Poll
17%
Очное обучение (тренинги, семинары)
33%
Онлайн-курсы и вебинары
0%
Самостоятельное обучение (книги, статьи, видео)
23%
Смешанный формат (blended learning)
27%
Посмотреть ответы
Как вы оцениваете эффективность проведенного обучения?
Anonymous Poll
38%
Собираем обратную связь от участников обучения
4%
Оцениваем изменения показателей эффективности сотрудников после обучения
17%
Проводим тестирование знаний после обучения
4%
Не оцениваем
38%
Посмотреть ответы
Привет, коллеги!
Пишет Сергей Юлдашев, CEO TalentCode.
4 дилеммы управления талантами
В управлении талантами есть известные дилеммы - спорные вопросы, на которые разные компании отвечают по-разному. При этом многие хорошо себя чувствуют, живя со своей версией ответа.
1. Эффективность vs Потенциал
При принятии кадровых решений многие компании сталкиваются с выбором, что важнее - текущие результаты или потенциал сотрудника?
Приверженцы первого подхода - Джека Уэлча (GE), Эндрю Гроув (Intel), Бен Хоровиц и другие. Их основной тезис - как можем мы взрастить культуру результатов и меритократии, если не будем продвигать за эту самую результативность? С другой стороны, компании вроде Google и Microsoft, а многие консультанты критикуют излишний фокус на текущих и прошлых достижениях. Ведь, согласно принципам Питера, именно таким способом каждый достигает уровня своей некомпетентности и застревает на нем. Что еще важно - при существенной смене содержания работы прошлые успехи могут быть не релевантными и терять свою прогностичную силу.
2. Внутренние кандидаты vs Внешние кандидаты
Другая ключевая дилемма заключается в выборе между назначением внутренних или внешних кандидатов. Многие (например, IBM) традиционно продвигают сотрудников изнутри, ценя их глубокое понимание корпоративной культуры и процессов. Такой подход усиливает лояльность и мотивацию персонала, способствуя стабильности. В противоположность этому, Apple под руководством Стива Джобса часто привлекала талантливых специалистов извне привнося свежие идеи и опыт. Например, приглашение Джонни Айва привело к прорыву в дизайне продуктов и укрепило позиции Apple на рынке. Герман Греф в период трансформации тогда еще Сбербанка назначил на многие топ-позиции внешних людей.
3. Объективные критерии vs Субъективная оценка
При оценке персонала многие балансируют между использованием объективных показателей и субъективного мнения руководителей. Компании со зрелой и авторитетной HR-функцией часто добиваются высокого веса оцифрованных показателей при принятии решений, снижая вес “чуйки” руководителей. Но создание универсальной системы под все случаи невозможно, и часто финальное слово все равно остается за менеджментом. Другая крайность - не нагружать систему сложными процедурами оценки и отдать решения на откуп руководителей. Чем больше изменений в бизнесе, чем инновационней и креативней сфера - тем чаще приходится полагаться на второй подход.
4. Закрытость vs Прозрачность процесса
Дилемма между сохранением конфиденциальности информации о преемниках и HiPo - один из часто обсуждаемых вопросов. Некоторые, например Goldman Sachs, предпочитают конфиденциальность, что помогает снизить споры и избежать лишних конфликтов. В противоположность этому есть компании, выступающие за прозрачность. Некоторые - вплоть до “наготы”, например Buffer не то что раскрывает оценки эффективности, она раскрывает зарплаты всех сотрудников, изучить которые можно на их сайте: https://buffer.com/salaries.
Опять же - все решают вопросы культуры компании и выбор между уникальным набором плюсов и минусов.
А теперь, внимание, вопрос: являются ли это все “чистыми дилеммами”, когда выбор определяется культурой и решением руководства? Или же ответ будет детерминирован в формате “если, то”? Условно: если внешние кандидаты сильнее, то мы нанимаем внешних.
На ум приходит аналогия с головными уборами. Что это - элемент стиля или объективная необходимость? И то, и то, зависит от контекста. Глупо не носить шапку в -30, как глупо продвигать философию “мы продвигаем внутренних кандидатов”, невзирая на их огромное отставание в компетенциях от рыночных кандидатов. Если же на улице тепло - одеть ли кепку, становится делом вкуса и стиля. Проблема лишь в том, что многие не разделяют ситуации, где объективность диктует выбор, от ситуаций, где мы вольны выбирать свой стиль.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Сергей Юлдашев, CEO TalentCode.
4 дилеммы управления талантами
В управлении талантами есть известные дилеммы - спорные вопросы, на которые разные компании отвечают по-разному. При этом многие хорошо себя чувствуют, живя со своей версией ответа.
1. Эффективность vs Потенциал
При принятии кадровых решений многие компании сталкиваются с выбором, что важнее - текущие результаты или потенциал сотрудника?
Приверженцы первого подхода - Джека Уэлча (GE), Эндрю Гроув (Intel), Бен Хоровиц и другие. Их основной тезис - как можем мы взрастить культуру результатов и меритократии, если не будем продвигать за эту самую результативность? С другой стороны, компании вроде Google и Microsoft, а многие консультанты критикуют излишний фокус на текущих и прошлых достижениях. Ведь, согласно принципам Питера, именно таким способом каждый достигает уровня своей некомпетентности и застревает на нем. Что еще важно - при существенной смене содержания работы прошлые успехи могут быть не релевантными и терять свою прогностичную силу.
2. Внутренние кандидаты vs Внешние кандидаты
Другая ключевая дилемма заключается в выборе между назначением внутренних или внешних кандидатов. Многие (например, IBM) традиционно продвигают сотрудников изнутри, ценя их глубокое понимание корпоративной культуры и процессов. Такой подход усиливает лояльность и мотивацию персонала, способствуя стабильности. В противоположность этому, Apple под руководством Стива Джобса часто привлекала талантливых специалистов извне привнося свежие идеи и опыт. Например, приглашение Джонни Айва привело к прорыву в дизайне продуктов и укрепило позиции Apple на рынке. Герман Греф в период трансформации тогда еще Сбербанка назначил на многие топ-позиции внешних людей.
3. Объективные критерии vs Субъективная оценка
При оценке персонала многие балансируют между использованием объективных показателей и субъективного мнения руководителей. Компании со зрелой и авторитетной HR-функцией часто добиваются высокого веса оцифрованных показателей при принятии решений, снижая вес “чуйки” руководителей. Но создание универсальной системы под все случаи невозможно, и часто финальное слово все равно остается за менеджментом. Другая крайность - не нагружать систему сложными процедурами оценки и отдать решения на откуп руководителей. Чем больше изменений в бизнесе, чем инновационней и креативней сфера - тем чаще приходится полагаться на второй подход.
4. Закрытость vs Прозрачность процесса
Дилемма между сохранением конфиденциальности информации о преемниках и HiPo - один из часто обсуждаемых вопросов. Некоторые, например Goldman Sachs, предпочитают конфиденциальность, что помогает снизить споры и избежать лишних конфликтов. В противоположность этому есть компании, выступающие за прозрачность. Некоторые - вплоть до “наготы”, например Buffer не то что раскрывает оценки эффективности, она раскрывает зарплаты всех сотрудников, изучить которые можно на их сайте: https://buffer.com/salaries.
Опять же - все решают вопросы культуры компании и выбор между уникальным набором плюсов и минусов.
А теперь, внимание, вопрос: являются ли это все “чистыми дилеммами”, когда выбор определяется культурой и решением руководства? Или же ответ будет детерминирован в формате “если, то”? Условно: если внешние кандидаты сильнее, то мы нанимаем внешних.
На ум приходит аналогия с головными уборами. Что это - элемент стиля или объективная необходимость? И то, и то, зависит от контекста. Глупо не носить шапку в -30, как глупо продвигать философию “мы продвигаем внутренних кандидатов”, невзирая на их огромное отставание в компетенциях от рыночных кандидатов. Если же на улице тепло - одеть ли кепку, становится делом вкуса и стиля. Проблема лишь в том, что многие не разделяют ситуации, где объективность диктует выбор, от ситуаций, где мы вольны выбирать свой стиль.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍9
Модель компетенций_внутриком.pdf
4.4 MB
Привет, коллеги!
Intercomm и Ассоциация менеджеров выпустили модель компетенций специалиста по внутренним коммуникациям.
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Intercomm и Ассоциация менеджеров выпустили модель компетенций специалиста по внутренним коммуникациям.
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
❤5
Привет, коллеги!
Пишет Марина Косякова, руководитель кадрового управления и член Ассоциации кадрового развития “Люди. Бизнес. Будущее”
Рынок труда в России всегда был полон сюрпризов. Пандемия, санкции, кризисы – только приспособишься, как бац – и всё по-новому! 2025 год тоже не отстает. Какие же "сюрпризы" он нам готовит? Пять главных трендов, изменяющих наше представление о работе.
1. Кадровый голод обостряется
В 2025-м найти хорошего специалиста будет сложнее, чем когда-либо. Дефицит кадров бьет рекорды. Пандемия ушла, а проблема осталась. Компании уже столкнулись с жесткой конкуренцией за квалифицированных сотрудников, особенно в таких областях, как IT, инженерия и здравоохранение.
Почему?
• Демография: молодых специалистов все меньше.
• Отток кадров за рубеж.
• Система образования не поспевает за рынком.
Что делать?
• Бороться за таланты, предлагая лучшие условия: интересные проекты, достойную зарплату, возможности развития.
• Работать с молодежью: стажировки, дни карьеры, наставничество.
• Переобучать и повышать квалификацию сотрудников.
• Возможно, стоит обратить внимание на опытных специалистов пенсионного возраста – ценных наставников для молодежи.
2. Цифровая трансформация набирает обороты
Искусственный интеллект, большие данные – наша новая реальность уже сегодня.
Что это значит?
• Растет спрос на IT-специалистов, специалистов по кибербезопасности, аналитиков данных.
• Цифровые навыки становятся обязательными для всех.
• Появляются новые профессии: специалисты по обучению нейросетей, разработчики виртуальной реальности.
Но есть и обратная сторона: некоторые профессии исчезнут. Роботы и алгоритмы заменяют людей на производстве, в логистике, в офисах.
Мой совет: постоянно учиться, осваивать новые технологии. Иначе можно остаться за бортом.
3. Поколение Z выходит на сцену
Зумеры – первое поколение цифрового мира. Они не знают жизни без интернета и смартфонов. И они уже на рынке труда!
Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, гибкий график, интересные задачи. Они не боятся менять работу и часто предпочитают самообразование вузу.
Компаниям придется подстраиваться:
• Пересмотреть подходы к мотивации: интересные задачи, саморазвитие, гибкий график.
• Создать цифровую рабочую среду.
• Нужно быть готовым к высокой текучести кадров. Зумеры не боятся менять работу, если их что-то не устраивает. А это - повод задуматься уже компаниям.
4. Гибридные форматы занятости – новая норма
Пандемия показала, что работать можно не только из офиса, но и из любой точки мира.
И в 2025 году гибридные форматы занятости станут новой нормой.
И компаниям, и сотрудникам это выгодно:
• Для компаний: снижение издержек, привлечение талантов из разных городов, повышение лояльности.
• Для сотрудников: гибкость, свобода выбора, баланс между работой и личной жизнью.
Но есть и сложности: как управлять "разбросанной" командой? Как наладить эффективное взаимодействие?
Компании ищут решения: внедряют новые технологии, разрабатывают четкие правила, уделяют внимание корпоративной культуре.
5. Региональные различия
В крупных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург, высокая конкуренция за рабочие места сочетается с высокими зарплатами и требованиями к соискателям.
В регионах – своя специфика: где-то ощущается нехватка специалистов, особенно в сельском хозяйстве и промышленности, а где-то, наоборот, высокая безработица и более низкие зарплатные ожидания. Этот контраст создает интересную динамику на рынке труда, открывая перспективы как для соискателей, так и для работодателей.
Где-то не хватает специалистов, где-то – рабочих мест. Государство пытается сгладить эти различия с помощью специальных программ.
На мой взгляд, и соискателям, и работодателям стоит обратить внимание на регионы:
• Плюсы для первых: интересные вакансии, достойная зарплата, меньше конкуренция.
• Для компаний: открыть филиал в регионе или нанимать удаленных сотрудников.
В 2025 году нас ждут новые (и старые) вызовы. Однако не стоит бояться перемен, ведь они открывают новые возможности.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Марина Косякова, руководитель кадрового управления и член Ассоциации кадрового развития “Люди. Бизнес. Будущее”
Рынок труда в России всегда был полон сюрпризов. Пандемия, санкции, кризисы – только приспособишься, как бац – и всё по-новому! 2025 год тоже не отстает. Какие же "сюрпризы" он нам готовит? Пять главных трендов, изменяющих наше представление о работе.
1. Кадровый голод обостряется
В 2025-м найти хорошего специалиста будет сложнее, чем когда-либо. Дефицит кадров бьет рекорды. Пандемия ушла, а проблема осталась. Компании уже столкнулись с жесткой конкуренцией за квалифицированных сотрудников, особенно в таких областях, как IT, инженерия и здравоохранение.
Почему?
• Демография: молодых специалистов все меньше.
• Отток кадров за рубеж.
• Система образования не поспевает за рынком.
Что делать?
• Бороться за таланты, предлагая лучшие условия: интересные проекты, достойную зарплату, возможности развития.
• Работать с молодежью: стажировки, дни карьеры, наставничество.
• Переобучать и повышать квалификацию сотрудников.
• Возможно, стоит обратить внимание на опытных специалистов пенсионного возраста – ценных наставников для молодежи.
2. Цифровая трансформация набирает обороты
Искусственный интеллект, большие данные – наша новая реальность уже сегодня.
Что это значит?
• Растет спрос на IT-специалистов, специалистов по кибербезопасности, аналитиков данных.
• Цифровые навыки становятся обязательными для всех.
• Появляются новые профессии: специалисты по обучению нейросетей, разработчики виртуальной реальности.
Но есть и обратная сторона: некоторые профессии исчезнут. Роботы и алгоритмы заменяют людей на производстве, в логистике, в офисах.
Мой совет: постоянно учиться, осваивать новые технологии. Иначе можно остаться за бортом.
3. Поколение Z выходит на сцену
Зумеры – первое поколение цифрового мира. Они не знают жизни без интернета и смартфонов. И они уже на рынке труда!
Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, гибкий график, интересные задачи. Они не боятся менять работу и часто предпочитают самообразование вузу.
Компаниям придется подстраиваться:
• Пересмотреть подходы к мотивации: интересные задачи, саморазвитие, гибкий график.
• Создать цифровую рабочую среду.
• Нужно быть готовым к высокой текучести кадров. Зумеры не боятся менять работу, если их что-то не устраивает. А это - повод задуматься уже компаниям.
4. Гибридные форматы занятости – новая норма
Пандемия показала, что работать можно не только из офиса, но и из любой точки мира.
И в 2025 году гибридные форматы занятости станут новой нормой.
И компаниям, и сотрудникам это выгодно:
• Для компаний: снижение издержек, привлечение талантов из разных городов, повышение лояльности.
• Для сотрудников: гибкость, свобода выбора, баланс между работой и личной жизнью.
Но есть и сложности: как управлять "разбросанной" командой? Как наладить эффективное взаимодействие?
Компании ищут решения: внедряют новые технологии, разрабатывают четкие правила, уделяют внимание корпоративной культуре.
5. Региональные различия
В крупных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург, высокая конкуренция за рабочие места сочетается с высокими зарплатами и требованиями к соискателям.
В регионах – своя специфика: где-то ощущается нехватка специалистов, особенно в сельском хозяйстве и промышленности, а где-то, наоборот, высокая безработица и более низкие зарплатные ожидания. Этот контраст создает интересную динамику на рынке труда, открывая перспективы как для соискателей, так и для работодателей.
Где-то не хватает специалистов, где-то – рабочих мест. Государство пытается сгладить эти различия с помощью специальных программ.
На мой взгляд, и соискателям, и работодателям стоит обратить внимание на регионы:
• Плюсы для первых: интересные вакансии, достойная зарплата, меньше конкуренция.
• Для компаний: открыть филиал в регионе или нанимать удаленных сотрудников.
В 2025 году нас ждут новые (и старые) вызовы. Однако не стоит бояться перемен, ведь они открывают новые возможности.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍7❤3👎2🔥1
Yssledovanye_Skolkovo_Rost_na_predele_2024.pdf
5.3 MB
Привет, коллеги!
Skolkovo поделились результатами ежегодного исследования, посвященного ситуации и тенденциям в вопросах обучения
и развития руководителей.
Читаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Skolkovo поделились результатами ежегодного исследования, посвященного ситуации и тенденциям в вопросах обучения
и развития руководителей.
Читаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
👍4
Привет, коллеги!
Уходящий год оказался богатым на инсайты и практические решения для HR и бизнеса. В этой подборке мы собрали самые крутые посты года из 12 экспертных каналов🔥
Здесь только проверенные советы и актуальные тренды — решения, которые работают:
🟣 Проверенные вопросы для собеседования рекрутеров — кто знает суть своей работы, а кто просто работает на поток. Читаем в канале People Management Tech.
🔵 Что HRD/HRBP важно знать о финансах, чтобы разговаривать с бизнесом на его языке. Читаем в канале Science of HR.
🔵 Об автоматизации HR-процессов – легко, с кейсами и шутками. Самый ценный эфир года теперь доступен всем. Читаем в канале HR-архитектор.
🟡 Тренды рынка труда 2025. Познакомьтесь со взглядом работодателей и профессионалов на вопросы зарплат, дисциплины, обучения персонала и другие. Читаем в канале ГЮЗЕЛЬ ГАРАЕВА | HR КОМПАС.
🟢 Цифровые помощники в обществе и в бизнесе: ИИ - это ведро, в которое мы учимся правильно кричать, чтобы оттуда выходило правильное эхо. Читаем в канале HR - просто с любовью.
🔴 Коротко о главном: 3 минуты про 5 ошибок, которые сведут на нет все усилия по развитию корпоративного портала, даже если вы вложили в него всю душу, время и деньги. Читаем в канале Digital Workplace | HR и внутриком.
🟣 Куда в этом году без впечатлений? Кандидаты на HR тоже производят впечатление – каким оно может быть? Читаем в канале будни коуча•Ульяна Селиванова•HR.
🔵 "Тихое увольнение": как руководителю понять, является ли поведение сотрудника нормой или началось необратимое. Читаем в канале PRO личность в карьере.
🔵 В современном мире бренд — это не просто логотип. Это миссия, ценности, отношение к людям и открытость миру. Читаем в канале Мне бы Дело с Дубинниковыми.
🟡 Адаптируй себя сам. Что поможет легче влиться в процесс, если на страже онбординга только ты сам. Читаем в канале Ekaterina_ HR_notes.
🟢 Модель лидерских компетенций для мира, который находится в состоянии ускорения разрушительных изменений. Читаем в канале HR Мосты.
🔴 Как управлять сотрудниками поколения Z, если они не хотят управляться? Читаем в канале teamtalk / HR-комьюнити.
Эти материалы помогут вам идти в ногу со временем. Берите идеи на вооружение, делитесь с командой и создавайте лучшие практики у себя в компании.
❓ Что вам кажется наиболее полезным? Делитесь в комментариях
#дайджест
Предложить пост @radugatesh
Уходящий год оказался богатым на инсайты и практические решения для HR и бизнеса. В этой подборке мы собрали самые крутые посты года из 12 экспертных каналов
Здесь только проверенные советы и актуальные тренды — решения, которые работают:
Эти материалы помогут вам идти в ногу со временем. Берите идеи на вооружение, делитесь с командой и создавайте лучшие практики у себя в компании.
#дайджест
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5
РШУ_Портрет_идеального_работодателя_2024.pdf
4.5 MB
Привет, коллеги!
Русская школа управления и Зарплата.ру поделились исследованием «Портрет идеального работодателя».
Они выяснили, в каких компаниях хотели бы работать россияне и что им нужно, чтобы чувствовать себя максимально комфортно на рабочем месте.
В опросе приняли участие 2156 человек: сотрудники компаний из разных отраслей бизнеса и разных регионов России
Смотрим!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Русская школа управления и Зарплата.ру поделились исследованием «Портрет идеального работодателя».
Они выяснили, в каких компаниях хотели бы работать россияне и что им нужно, чтобы чувствовать себя максимально комфортно на рабочем месте.
В опросе приняли участие 2156 человек: сотрудники компаний из разных отраслей бизнеса и разных регионов России
Смотрим!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
🔥3
Привет, коллеги!
Пишет Людмила Белоусова. Партнёр и ведущий эксперт Академии Люкса, эксперт BITOBE.
Мой опыт работы с развитием талантов в компании Cartier включал в себя интеграцию программ, утверждённых центральным офисом; полевые работы, убеждение как линейных руководителей (директоров бутиков), так и сотрудников необходимости внедрения этих программ и гайдлайнов, сценариев, модулей поведения - для повышения клиентской лояльности (и как результат - прибыли), эффективности коммуникации, удовлетворённости как клиентов, так и самих сотрудников.
Главной сложностью в этом опыте было преодоление инерции мышления, гомеостаза, в котором существовали подразделение и сотрудники.
Причём сопротивление с двух сторон - сотрудники на местах впрямую говорили, либо подразумевали - "а зачем что-то менять если и так работает" (клиенты приходят, деньги идут), или же впадали в манипулятивное "вам не нравится как я работаю?!"😢 ;
А директора не хотели тратить время и усилия на то, чтобы вникнуть в суть проблемы, со своей стороны поддержать указания сверху, либо скрыто саботировали, либо откровенно говорили примерно то же самое😏 "зачем трогать, если работает".
Моим главным личным способом преодоления, безусловно, был авторитет среди коллег. Моя позиция была во многом уникальной, так как я пришла в компанию на самых первых этапах её становления, освоила оперативные навыки, узнала всю внутреннюю кухню и стала нативным транслятором ценностей и стратегии развития компании, адаптации гайдлайнов французской компании к российским реалиям и образу мышления сотрудников. Я не прекращала взаимодействие с конечными клиентами компании (в том числе клиентами топового уровня💎 ), была "играющим тренером" и использовала это преимущество в том числе, чтобы при помощи образных аргументов, своих собственных действий оn the floor подтвердить действенность и эффективность предложенных техник.
Это отлично работало с действующими сотрудниками, а для работы с линейными руководителями я использовала тот же авторитет и те же аргументы, соединённые с напоминаниями о необходимости следовать генеральной "линии партии", требованиям стратегического развития компании, никогда не опускаясь до угроз "пожаловаться наверх" (но не буду скрывать, пару раз возникала ситуация, когда мне хотелось "послать" педагогику и психологию и найти уже залежавшийся кнут и подзасохший пряник; и только обессиленное профессиональное честолюбие заставляло меня, выдохнув и посчитав до... скольки нибудь, возвращаться к попыткам конструктивного диалога (а также манипуляций и техник НЛП). Не удивлюсь, если это желание было уже написано в процессе коммуникации на моём лице, и наконец полученный позитивный отклик становились уважительной реакцией на проявленную выдержку и терпение (а не опасениями, что "щас рванёт"😉).
Как бы то ни было, результат достигался, новые техники и программы компании применялись, появившиеся со временем результаты говорили сами за себя и облегчали мне интеграцию следующих инициатив головного офиса.
Более того, в процессе такой работы и взаимодействия с сотрудниками у меня появился отличный способ увидеть нюансы рабочих личных качеств сотрудников, предложить продвижение или применение раскрывшихся талантов в различных новых областях, которые человек для себя не рассматривал, как не рассматривали и его руководители на данные позиции. В то же время выявлялись люди, у которых не было перспективы помещения в кадровый резерв, а порой и рассматривать целесообразность дальнейшего сотрудничества с ними.
Все мои наблюдения и выводы я обсуждала с HR компании и топами подразделения, и, таким образом, рождалось конструктивное взаимодействие, гибкая политика развития, основанная на потоках, направленных навстречу друг другу, а не параллельно (как это порой бывает в больших компаниях).
Быть частью процесса гармоничного взаимодействия было большой радостью для меня, профессиональным удовольствием.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Людмила Белоусова. Партнёр и ведущий эксперт Академии Люкса, эксперт BITOBE.
Мой опыт работы с развитием талантов в компании Cartier включал в себя интеграцию программ, утверждённых центральным офисом; полевые работы, убеждение как линейных руководителей (директоров бутиков), так и сотрудников необходимости внедрения этих программ и гайдлайнов, сценариев, модулей поведения - для повышения клиентской лояльности (и как результат - прибыли), эффективности коммуникации, удовлетворённости как клиентов, так и самих сотрудников.
Главной сложностью в этом опыте было преодоление инерции мышления, гомеостаза, в котором существовали подразделение и сотрудники.
Причём сопротивление с двух сторон - сотрудники на местах впрямую говорили, либо подразумевали - "а зачем что-то менять если и так работает" (клиенты приходят, деньги идут), или же впадали в манипулятивное "вам не нравится как я работаю?!"
А директора не хотели тратить время и усилия на то, чтобы вникнуть в суть проблемы, со своей стороны поддержать указания сверху, либо скрыто саботировали, либо откровенно говорили примерно то же самое
Моим главным личным способом преодоления, безусловно, был авторитет среди коллег. Моя позиция была во многом уникальной, так как я пришла в компанию на самых первых этапах её становления, освоила оперативные навыки, узнала всю внутреннюю кухню и стала нативным транслятором ценностей и стратегии развития компании, адаптации гайдлайнов французской компании к российским реалиям и образу мышления сотрудников. Я не прекращала взаимодействие с конечными клиентами компании (в том числе клиентами топового уровня
Это отлично работало с действующими сотрудниками, а для работы с линейными руководителями я использовала тот же авторитет и те же аргументы, соединённые с напоминаниями о необходимости следовать генеральной "линии партии", требованиям стратегического развития компании, никогда не опускаясь до угроз "пожаловаться наверх" (но не буду скрывать, пару раз возникала ситуация, когда мне хотелось "послать" педагогику и психологию и найти уже залежавшийся кнут и подзасохший пряник; и только обессиленное профессиональное честолюбие заставляло меня, выдохнув и посчитав до... скольки нибудь, возвращаться к попыткам конструктивного диалога (а также манипуляций и техник НЛП). Не удивлюсь, если это желание было уже написано в процессе коммуникации на моём лице, и наконец полученный позитивный отклик становились уважительной реакцией на проявленную выдержку и терпение (а не опасениями, что "щас рванёт"😉).
Как бы то ни было, результат достигался, новые техники и программы компании применялись, появившиеся со временем результаты говорили сами за себя и облегчали мне интеграцию следующих инициатив головного офиса.
Более того, в процессе такой работы и взаимодействия с сотрудниками у меня появился отличный способ увидеть нюансы рабочих личных качеств сотрудников, предложить продвижение или применение раскрывшихся талантов в различных новых областях, которые человек для себя не рассматривал, как не рассматривали и его руководители на данные позиции. В то же время выявлялись люди, у которых не было перспективы помещения в кадровый резерв, а порой и рассматривать целесообразность дальнейшего сотрудничества с ними.
Все мои наблюдения и выводы я обсуждала с HR компании и топами подразделения, и, таким образом, рождалось конструктивное взаимодействие, гибкая политика развития, основанная на потоках, направленных навстречу друг другу, а не параллельно (как это порой бывает в больших компаниях).
Быть частью процесса гармоничного взаимодействия было большой радостью для меня, профессиональным удовольствием.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4
Привет, коллеги!
Пишет наша коллега Александра Баруткина.
С сентября по ноябрь 2024 года рекрутинговая компания Marksman провела исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», в котором участвовали более 120 представителей HR-департаментов и свыше 1140 работников и соискателей. Основные участники исследования — HR-директора (50%), линейные руководители (13%) и топ-менеджеры (11%).
Что движет сотрудниками?
Результаты показали, что 65% сотрудников готовы рассмотреть предложения о смене работы. Главные причины — низкая зарплата (34%), отсутствие возможностей для развития (29%) и несовпадение ценностей компании с личными (23%). Также важными факторами стали отсутствие гибкого графика (12%) и неудовлетворительные условия труда (11%).
Какие факторы важны?
При выборе работодателя ключевыми критериями для 87% респондентов стали уровень заработной платы и социальный пакет. 53% интересуют масштабные задачи, а 47% — профессионализм коллег. Работодатели, в свою очередь, акцентируют внимание на гибком графике (58%) и привлекательном бренде работодателя (47%).
Среди дополнительных факторов, влияющих на выбор работодателя, соискатели выделяют личность руководителя (46%), финансовую устойчивость компании (44%) и комфорт в коллективе (43%).
Нематериальные факторы мотивации
Гибкость и автономность в работе важны для 74% респондентов, а программы признания и обучения за счет компании — для 54% и 53% соответственно. Руководители высшего звена акцентируют внимание на совпадении ценностей, тогда как линейные менеджеры обращают внимание на возможности обучения.
Работодатели также признают важность гибкости (82%), но мнения расходятся по другим аспектам мотивации. Например, 55% компаний считают, что работники высоко ценят совпадение ценностей, тогда как только 28% сотрудников отмечают важность открытых корпоративных коммуникаций.
Наполнение соцпакета
Сотрудники считают наиболее важными факторами ДМС (79%), возможность удаленной работы (64%) и корпоративное обучение (48%). Однако работодатели переоценивают интерес к корпоративным мероприятиям (68% работодателей против 23% сотрудников).
Как удержать сотрудников
Высокая зарплата не только привлекает, но и удерживает сотрудников: 68% респондентов готовы остаться в компании при повышении зарплаты. 46% готовы изменить свое решение из-за карьерных возможностей, а 32% — ради новых задач. Уменьшение рабочей нагрузки важно лишь для 23% опрошенных.
На наш взгляд, для успешного удержания талантов компаниям следует применять комплексный подход к мотивации, который включает как материальные, так и нематериальные факторы. Учитывая высокую конкуренцию на рынке труда, работодатели должны быть готовы к изменениям и активно работать над созданием привлекательной рабочей среды, чтобы не только привлекать, но и удерживать своих сотрудников.
Тезисно собрала в карточках⤵️
#блоги #исследования
Предложить пост @radugatesh
Пишет наша коллега Александра Баруткина.
С сентября по ноябрь 2024 года рекрутинговая компания Marksman провела исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», в котором участвовали более 120 представителей HR-департаментов и свыше 1140 работников и соискателей. Основные участники исследования — HR-директора (50%), линейные руководители (13%) и топ-менеджеры (11%).
Что движет сотрудниками?
Результаты показали, что 65% сотрудников готовы рассмотреть предложения о смене работы. Главные причины — низкая зарплата (34%), отсутствие возможностей для развития (29%) и несовпадение ценностей компании с личными (23%). Также важными факторами стали отсутствие гибкого графика (12%) и неудовлетворительные условия труда (11%).
Какие факторы важны?
При выборе работодателя ключевыми критериями для 87% респондентов стали уровень заработной платы и социальный пакет. 53% интересуют масштабные задачи, а 47% — профессионализм коллег. Работодатели, в свою очередь, акцентируют внимание на гибком графике (58%) и привлекательном бренде работодателя (47%).
Среди дополнительных факторов, влияющих на выбор работодателя, соискатели выделяют личность руководителя (46%), финансовую устойчивость компании (44%) и комфорт в коллективе (43%).
Нематериальные факторы мотивации
Гибкость и автономность в работе важны для 74% респондентов, а программы признания и обучения за счет компании — для 54% и 53% соответственно. Руководители высшего звена акцентируют внимание на совпадении ценностей, тогда как линейные менеджеры обращают внимание на возможности обучения.
Работодатели также признают важность гибкости (82%), но мнения расходятся по другим аспектам мотивации. Например, 55% компаний считают, что работники высоко ценят совпадение ценностей, тогда как только 28% сотрудников отмечают важность открытых корпоративных коммуникаций.
Наполнение соцпакета
Сотрудники считают наиболее важными факторами ДМС (79%), возможность удаленной работы (64%) и корпоративное обучение (48%). Однако работодатели переоценивают интерес к корпоративным мероприятиям (68% работодателей против 23% сотрудников).
Как удержать сотрудников
Высокая зарплата не только привлекает, но и удерживает сотрудников: 68% респондентов готовы остаться в компании при повышении зарплаты. 46% готовы изменить свое решение из-за карьерных возможностей, а 32% — ради новых задач. Уменьшение рабочей нагрузки важно лишь для 23% опрошенных.
На наш взгляд, для успешного удержания талантов компаниям следует применять комплексный подход к мотивации, который включает как материальные, так и нематериальные факторы. Учитывая высокую конкуренцию на рынке труда, работодатели должны быть готовы к изменениям и активно работать над созданием привлекательной рабочей среды, чтобы не только привлекать, но и удерживать своих сотрудников.
Тезисно собрала в карточках
#блоги #исследования
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥5👏1