Привет, коллеги!
Международная компания Insta360 создала онлайн-платформу романтических знакомств для своих сотрудников из головного офиса в Шэньчжэне и обещает выплачивать им вознаграждения за создание пар. Так организация рассчитывает «повысить уровень счастья и укрепить чувство принадлежности» среди сотрудников. Об этом сообщает газета из Гонконга South China Morning Post (SCMP) со ссылкой на публикацию Всеобщего профсоюза труда провинции Гуандун.
На форуме компании сотрудники могут публиковать объявления об одиноких людях, не работающих в Insta360. За каждую действительную анкету организация начисляет около девяти долларов. Как рассказал сотрудник компании, за почти три месяца работы платформы на ней появилось около 500 постов. Организация уже успела выплатить авторам 1380 долларов.
Если сотрудник с помощью этого форума найдет себе пару, и их отношения продлятся хотя бы три месяца, то и «сваха», и оба партнера получат от компании по 140 долларов. По словам сотрудника Insta360, такие вознаграждения еще не выплачивались, потому что платформе еще не исполнилось три месяца.
А что вы делаете в своих компаниях для счастья сотрудников? И нужно ли компаниям, чтобы сотрудник был счастлив?
#новости
Предложить пост @radugatesh
Международная компания Insta360 создала онлайн-платформу романтических знакомств для своих сотрудников из головного офиса в Шэньчжэне и обещает выплачивать им вознаграждения за создание пар. Так организация рассчитывает «повысить уровень счастья и укрепить чувство принадлежности» среди сотрудников. Об этом сообщает газета из Гонконга South China Morning Post (SCMP) со ссылкой на публикацию Всеобщего профсоюза труда провинции Гуандун.
На форуме компании сотрудники могут публиковать объявления об одиноких людях, не работающих в Insta360. За каждую действительную анкету организация начисляет около девяти долларов. Как рассказал сотрудник компании, за почти три месяца работы платформы на ней появилось около 500 постов. Организация уже успела выплатить авторам 1380 долларов.
Если сотрудник с помощью этого форума найдет себе пару, и их отношения продлятся хотя бы три месяца, то и «сваха», и оба партнера получат от компании по 140 долларов. По словам сотрудника Insta360, такие вознаграждения еще не выплачивались, потому что платформе еще не исполнилось три месяца.
А что вы делаете в своих компаниях для счастья сотрудников? И нужно ли компаниям, чтобы сотрудник был счастлив?
#новости
Предложить пост @radugatesh
🔥3
Привет, коллеги!
Появились фоточки с нашего митапа «Путь таланта: вызовы и прорывные решения».
Скачать можно по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Появились фоточки с нашего митапа «Путь таланта: вызовы и прорывные решения».
Скачать можно по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
❤5👍5🔥3
Привет, коллеги!
Пишет наша коллега Дарья Тышлер.
Прошел уже третий митап сообщества teamtalk, где HR делились, что стало для них профессиональными вызовами в этом году.
Highland Gold напомнил о важности work-life баланса. Сегодня сотрудники рискуют выгореть быстрее, чем демотивируются от длительности нахождения в кадровом резерве, чего так опасались ранее. Возможно, завтра мы уже придем к тому, что моральное состояние коллектива станет не менее важным показателем руководителя, чем результативность.
Почта России рассказала про свой опыт работы с талантами. Выходит, не так важна система для работы с ними, как привить культуру управления талантами руководителям и вложить резервистам, что они должны быть самыми заинтересованными в собственном развитии. А высокий потенциал совершенно не гарантирует высокую результативность. Кстати, коллеги обещали поделиться с сообществом кодексом резервиста.
Для Авито также оказалась ключевой работа с руководителями в части управления талантами, чтобы сделать для них процессы понятными и прозрачными, а главное внести ясность, как же применить их результаты. Сотрудников не обошли стороной, для них проводятся индивидуальные консультации по развитию и мотивации.
Аналогично коллегам из Highland Gold напомнили про незаслуженно забываемый кроссбординг.
На мероприятии обсуждали, какие компетенции важны для специалиста по управлению талантами, и отметили необходимость сильной переговорной позиции. Немного цифр для ее усиления – внешний найм разработчика обходится в 1,5 миллиона против 1 миллиона на все мероприятия по его удержанию.
Норникель поделился, что таланты сегодня – производственный персонал. 40% относится к пенсионному и предпенсионному возрасту, поэтому ключевой вызов – разработка программ по передаче знаний следующему поколению и мотивации прийти именно в Норникель уже с 7-х классов. Также обсудили актуальность и популярность среди сотрудников карьерных консультаций и высокую скорость изменений, не позволяющую идти в длительные проекты.
Skyeng провели целое исследование с подключением ИИ, чтобы проанализировать, как преподаватели могут негативно влиять на посещаемость, COR и возвраты, и выяснить, как же снизить это влияние. Получили не то влияние цифровых следов, которое ожидали, но уже придумали, как использовать вместо Performance Review для менеджеров и линейных ролевых позиций.
Промсвязьбанк разработали программу преемственности на управляющих филиалами/региональных директоров и рассказали, как за этот год победили сопротивление руководителей по выращиванию конкурентов, разработали модель компетенций, провели все оценочные процедуры и сформировали план преемственности на 89 регионов.
Changellenge поделились статистикой, готовы ли студенты совмещать работу с учебой, какие факторы и отрасли влияют на их выбор, а также лайфхаками, как заинтересовать будущих работников, не потерять в процессе подбора, оценить через геймификацию и даже правильно отказать. Помимо полезных кейсов, Changellenge на практике доказали важность креативного мышления, взяв звание лучшего спикера. Не каждый смог бы убедить весь зал стоять на одной ноге и показывать сердечки!
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Пишет наша коллега Дарья Тышлер.
Прошел уже третий митап сообщества teamtalk, где HR делились, что стало для них профессиональными вызовами в этом году.
Highland Gold напомнил о важности work-life баланса. Сегодня сотрудники рискуют выгореть быстрее, чем демотивируются от длительности нахождения в кадровом резерве, чего так опасались ранее. Возможно, завтра мы уже придем к тому, что моральное состояние коллектива станет не менее важным показателем руководителя, чем результативность.
Почта России рассказала про свой опыт работы с талантами. Выходит, не так важна система для работы с ними, как привить культуру управления талантами руководителям и вложить резервистам, что они должны быть самыми заинтересованными в собственном развитии. А высокий потенциал совершенно не гарантирует высокую результативность. Кстати, коллеги обещали поделиться с сообществом кодексом резервиста.
Для Авито также оказалась ключевой работа с руководителями в части управления талантами, чтобы сделать для них процессы понятными и прозрачными, а главное внести ясность, как же применить их результаты. Сотрудников не обошли стороной, для них проводятся индивидуальные консультации по развитию и мотивации.
Аналогично коллегам из Highland Gold напомнили про незаслуженно забываемый кроссбординг.
На мероприятии обсуждали, какие компетенции важны для специалиста по управлению талантами, и отметили необходимость сильной переговорной позиции. Немного цифр для ее усиления – внешний найм разработчика обходится в 1,5 миллиона против 1 миллиона на все мероприятия по его удержанию.
Норникель поделился, что таланты сегодня – производственный персонал. 40% относится к пенсионному и предпенсионному возрасту, поэтому ключевой вызов – разработка программ по передаче знаний следующему поколению и мотивации прийти именно в Норникель уже с 7-х классов. Также обсудили актуальность и популярность среди сотрудников карьерных консультаций и высокую скорость изменений, не позволяющую идти в длительные проекты.
Skyeng провели целое исследование с подключением ИИ, чтобы проанализировать, как преподаватели могут негативно влиять на посещаемость, COR и возвраты, и выяснить, как же снизить это влияние. Получили не то влияние цифровых следов, которое ожидали, но уже придумали, как использовать вместо Performance Review для менеджеров и линейных ролевых позиций.
Промсвязьбанк разработали программу преемственности на управляющих филиалами/региональных директоров и рассказали, как за этот год победили сопротивление руководителей по выращиванию конкурентов, разработали модель компетенций, провели все оценочные процедуры и сформировали план преемственности на 89 регионов.
Changellenge поделились статистикой, готовы ли студенты совмещать работу с учебой, какие факторы и отрасли влияют на их выбор, а также лайфхаками, как заинтересовать будущих работников, не потерять в процессе подбора, оценить через геймификацию и даже правильно отказать. Помимо полезных кейсов, Changellenge на практике доказали важность креативного мышления, взяв звание лучшего спикера. Не каждый смог бы убедить весь зал стоять на одной ноге и показывать сердечки!
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
❤4
Саратцев Goodt.pdf
6.2 MB
Привет, коллеги!
В рамках выступления на митапе teamtalk Константин Саратцев, директор по продуктам Goodt | LANSOFT, затронул важный вызов, стоящий перед бизнесом и HR-функциями: Как связать цели бизнеса и HR-процессы?
Разрыв между технологиями для HR и бизнес-операциями исторически сформировался во многих компаниях.
Даже комплексные HR системы полного цикла не воспринимаются «бизнесом» как технологии для ежедневного использования.
Ожидания бизнеса:
🟣 видеть оперативную аналитику по «своим» процессам
🟣 держать в фокусе «красные зоны»
🟣 быстро реагировать и давать поручения команде
🟣 мотивировать команду на результат и контролировать ее эффективность
- Константин Саратцев, CPO BI-системы Insight
Цифровизация может устранить этот разрыв за счет:
✅ Единого цифрового рабочего места
✅ Единого цифрового профиля сотрудника
✅ Интегрированных HR и бизнес-процессов
Благодарим вас за вопросы и интерес во время мероприятия! Команда Insight всегда рада вас проконсультировать, для этого необходимо оставить заявку на сайте.
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
В рамках выступления на митапе teamtalk Константин Саратцев, директор по продуктам Goodt | LANSOFT, затронул важный вызов, стоящий перед бизнесом и HR-функциями: Как связать цели бизнеса и HR-процессы?
Разрыв между технологиями для HR и бизнес-операциями исторически сформировался во многих компаниях.
Даже комплексные HR системы полного цикла не воспринимаются «бизнесом» как технологии для ежедневного использования.
Ожидания бизнеса:
"Для выстраивания моста между HR и бизнесом, необходимо реализовать 2 шага:
Шаг 1 - связать данные HR и бизнеса в единой инфо среде
Шаг 2 - внедрить бизнес-ценность",
- Константин Саратцев, CPO BI-системы Insight
Цифровизация может устранить этот разрыв за счет:
Благодарим вас за вопросы и интерес во время мероприятия! Команда Insight всегда рада вас проконсультировать, для этого необходимо оставить заявку на сайте.
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Вопрос дня. Как в вашей компании осуществляется бюджетирование обучения?
Anonymous Poll
32%
Формируем фиксированный бюджет на год, распределяем по подразделениям
29%
Бюджет формируется на основе заявок сотрудников и руководителей с учетом приоритетов бизнеса
18%
Используем скользящее бюджетирование, корректируем бюджет в течение года по мере необходимости
0%
Другое (напишите в комментариях)
21%
Посмотреть ответы
Как сотрудники вашей компании подают заявки на обучение?
Anonymous Poll
36%
Через специальную платформу/систему
27%
Через руководителя, который консолидирует заявки от своей команды
12%
Через HR отдел
3%
Другое (напишите в комментариях)
21%
Посмотреть ответы
Кодекс резервиста.pdf
297.5 KB
Привет, коллеги!
Александр Киселев из «Почты России» поделился с нами кодексом резервиста. Вдруг вам будет полезно)
А у вас есть такие документы?
#кейс
Предложить пост @radugatesh
Александр Киселев из «Почты России» поделился с нами кодексом резервиста. Вдруг вам будет полезно)
А у вас есть такие документы?
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥9💩2
Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; независимый организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Часть 1
Часть 2.
Часть 3
У Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина в «Управлении персоналом» читаем, что корпоративная культура (КК) задает рамки поведения, принимаемые большинством; проявляется в управлении, ценностях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; позволяет прогнозировать реакции людей в критических ситуациях; фиксирует задачи компании как по внутренней интеграции, так ивзаимодействию со средой. КК создает контекст для деловых и межличностных отношений, формирования командных субкультур. Подчеркну важность бизнес-этики компании как совокупности нравственных норм, оценок, кодексов поведения в деятельности. Именно бизнес-этику прежде всего можно и полезно улучшать, способствуя интеграции людей. В.В. Кафтан и Л.И. Чернышова в «Деловой этике» обращают внимание на то, что, как и этика вообще, бизнес-этика вырабатывается постепенно в процессе совместной деятельности людей.
Обозначу еще нечто важное, и, если нужно, подскажу, что почитать. Хофстеде, Бонд и Минков, авторы широкихисследований влияния культурных различий на управление бизнесом в разных странах, вывели параметры, оказывающие влияние на развитие КК. Изучение этих параметров полезно и людям, и организациям для создания стратегии адаптации/интеграции. Итак: высокая или низкая дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, степень избегания неопределенности, маскулинность/фемининность в ориентации на достижения, долгосрочная/краткосрочная временнАя ориентация, потворство желаниям/сдержанность. Дил и Кеннеди выявили два фактора внешней среды, оказывающие существенное влияние на культуру компании: 1) Степень риска основных видов деятельности компании и 2) Время, за которое рынок дает возможность оценить стратегию компании с точки зрения ее успешности. Они считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений и время, за которое выясняется, что решения неверны, влияют на формирование культурного климата в компании, и, в частности, на отношение сотрудников к руководству. Эти тонкости не всеми осознаются и могут быть причиной культурного шока. Дил и Кеннеди писали, что шок может стать основной причиной неудач людей на новой работе (хотя КК не имела такого намерения).
Хофстеде вывел модель культур на основе параметров высокой/низкой формализации и высокой/низкой иерархичности. Распределив по ним типы культур, он присвоил им метафоры: «Деревенский рынок», «Семья/племя», «Хорошо смазанная машина», «Традиционная бюрократическая пирамида». Разделяя мнение, что для многих наших компаний типична последняя, эксперты все же признают его чрезмерным упрощением, не полностью соответствующим реальности и не учитывающим множество специфических нюансов в компаниях.
В результате дискуссии по вышесказанному у участников моего проекта возникли выводы, полезные, на мой взгляд, для любого новичка, если изменение новой для него КК в ближайшей перспективе не ожидается:
• Новая КК всегда будет чем-то отличаться от предыдущей;
• Новичку для адаптации следует задействовать икогнитивные способности, и эмоциональный интеллект;
• Не спешить признавать новую КК враждебной к себе; разобраться, почему она такая, что возможно в ней реализовать;
• Задуматься: возможности для развития каких качеств дает мне новая КК? Составить план развития, получить поддержку руководителя и коллег.
• Взять время на осознание культурного шока, если он случился: что шокировало больше всего? Насколько КК совместима с моими ценностями?
• Что из того, что я могу предложить людям, команде, компании, способно положительно повлиять на бизнес-этику и КК?
• Допускать, что новичок и новая КК могут оказаться несовместимыми и, может статься, придется покинуть компанию, но такое решение следует принимать на основе тщательного анализа.
Есть ли у вас рекомендации, основанные на вашем опыте?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; независимый организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Часть 1
Часть 2.
Часть 3
У Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина в «Управлении персоналом» читаем, что корпоративная культура (КК) задает рамки поведения, принимаемые большинством; проявляется в управлении, ценностях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; позволяет прогнозировать реакции людей в критических ситуациях; фиксирует задачи компании как по внутренней интеграции, так ивзаимодействию со средой. КК создает контекст для деловых и межличностных отношений, формирования командных субкультур. Подчеркну важность бизнес-этики компании как совокупности нравственных норм, оценок, кодексов поведения в деятельности. Именно бизнес-этику прежде всего можно и полезно улучшать, способствуя интеграции людей. В.В. Кафтан и Л.И. Чернышова в «Деловой этике» обращают внимание на то, что, как и этика вообще, бизнес-этика вырабатывается постепенно в процессе совместной деятельности людей.
Обозначу еще нечто важное, и, если нужно, подскажу, что почитать. Хофстеде, Бонд и Минков, авторы широкихисследований влияния культурных различий на управление бизнесом в разных странах, вывели параметры, оказывающие влияние на развитие КК. Изучение этих параметров полезно и людям, и организациям для создания стратегии адаптации/интеграции. Итак: высокая или низкая дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, степень избегания неопределенности, маскулинность/фемининность в ориентации на достижения, долгосрочная/краткосрочная временнАя ориентация, потворство желаниям/сдержанность. Дил и Кеннеди выявили два фактора внешней среды, оказывающие существенное влияние на культуру компании: 1) Степень риска основных видов деятельности компании и 2) Время, за которое рынок дает возможность оценить стратегию компании с точки зрения ее успешности. Они считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений и время, за которое выясняется, что решения неверны, влияют на формирование культурного климата в компании, и, в частности, на отношение сотрудников к руководству. Эти тонкости не всеми осознаются и могут быть причиной культурного шока. Дил и Кеннеди писали, что шок может стать основной причиной неудач людей на новой работе (хотя КК не имела такого намерения).
Хофстеде вывел модель культур на основе параметров высокой/низкой формализации и высокой/низкой иерархичности. Распределив по ним типы культур, он присвоил им метафоры: «Деревенский рынок», «Семья/племя», «Хорошо смазанная машина», «Традиционная бюрократическая пирамида». Разделяя мнение, что для многих наших компаний типична последняя, эксперты все же признают его чрезмерным упрощением, не полностью соответствующим реальности и не учитывающим множество специфических нюансов в компаниях.
В результате дискуссии по вышесказанному у участников моего проекта возникли выводы, полезные, на мой взгляд, для любого новичка, если изменение новой для него КК в ближайшей перспективе не ожидается:
• Новая КК всегда будет чем-то отличаться от предыдущей;
• Новичку для адаптации следует задействовать икогнитивные способности, и эмоциональный интеллект;
• Не спешить признавать новую КК враждебной к себе; разобраться, почему она такая, что возможно в ней реализовать;
• Задуматься: возможности для развития каких качеств дает мне новая КК? Составить план развития, получить поддержку руководителя и коллег.
• Взять время на осознание культурного шока, если он случился: что шокировало больше всего? Насколько КК совместима с моими ценностями?
• Что из того, что я могу предложить людям, команде, компании, способно положительно повлиять на бизнес-этику и КК?
• Допускать, что новичок и новая КК могут оказаться несовместимыми и, может статься, придется покинуть компанию, но такое решение следует принимать на основе тщательного анализа.
Есть ли у вас рекомендации, основанные на вашем опыте?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
SQN_Российский индекс CHRO_2024.pdf
3.3 MB
Привет, коллеги!
Любопытное исследование выпустила компания SQN.
- Как выглядит сегодня обобщенный потрет CHRO в крупном бизнесе?
- Как меняется сегодня функция управления персоналом?
- Какие навыки ожидаются
от руководителей в ближайшем будущем?
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Любопытное исследование выпустила компания SQN.
- Как выглядит сегодня обобщенный потрет CHRO в крупном бизнесе?
- Как меняется сегодня функция управления персоналом?
- Какие навыки ожидаются
от руководителей в ближайшем будущем?
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
🔥8
Привет, коллеги!
🏆 Сегодня о самом масштабном проекте по переходу на WFM-решение в стране и одном из крупнейших в Европе.
Почта России с помощью совместной команды Goodt - НОРБИТ внедрила новую систему управления линейным персоналом во всех 38 000 отделениях. WFM-решение от Goodt автоматизирует операционное управление графиками, позволяет эффективнее планировать смены и повышает производительность персонала. Благодаря её внедрению Почта России может на год вперед рассчитывать необходимую штатную численность и рабочую нагрузку, сокращая переработки и простои.
Об истории создания продукта Goodt WFM (Workforce Management) и проекте с Почтой России расскажет Алексей Колганов, Технический директор Goodt.
📌Как появился продукт?
📌Как именно вы пришли к выводу, что такого продукта нет на рынке?
📌Чем этот проект уникален для вашей команды?
➡Если появились вопросы, переходите на страницу продукта по ссылке
Предложить пост @radugatesh
Почта России с помощью совместной команды Goodt - НОРБИТ внедрила новую систему управления линейным персоналом во всех 38 000 отделениях. WFM-решение от Goodt автоматизирует операционное управление графиками, позволяет эффективнее планировать смены и повышает производительность персонала. Благодаря её внедрению Почта России может на год вперед рассчитывать необходимую штатную численность и рабочую нагрузку, сокращая переработки и простои.
Об истории создания продукта Goodt WFM (Workforce Management) и проекте с Почтой России расскажет Алексей Колганов, Технический директор Goodt.
📌Как появился продукт?
Мы раньше, как компания, занимались интеграторским бизнесом, внедряли решения SAP SuccessFactors и других разных продуктов, многие из которых были из сфер прогнозирования и работы с персоналом. В 2014 году, мы проанализировали имеющиеся на российском рынке решения в части планирования смен и управления сменами персонала и пришли к осознанию, что ничего готового на рынке нет. В тот момент родилась идея создать собственное решение и занять пустующую нишу. Так в 2016 году появилась первая версия WFM, и первый проект для Inventive Retail Group, которая тогда состояла из десятка монобрендовых сетей. Для нас это получился не один клиент, а сразу десять отдельных клиентов с разными требованиями и задачами. Это стало хорошим стартом: мы смогли сделать более универсальное решение, которое подходило большему количеству компаний.
📌Как именно вы пришли к выводу, что такого продукта нет на рынке?
Мы уже обладали опытом вывода продуктов на рынок, но не собственных (решения других вендоров). Мы первыми вывели на российских рынок Success Factors (когда он еще был американской компанией) и успешно с ним работали в разных проектах. Решение включало большое количество различных модулей, но абсолютно не подходило для команий с большим количеством линейного персонала (особенно ощутимо это было на проекте Ростелекома, где в контур попало большое количество рабочего персонала). Нам приходилось делать доработки системы для закрытия недостающих функций чтобы удовлетворить запросы клиента. В этот момент и появилось осознание, что есть огромная ниша, которая никем не занята, а главное, что накопленная экспертиза позволяет нам создать решение которое было бы интересно рынку и решало его задачи.
📌Чем этот проект уникален для вашей команды?
Во-первых, это был первый опыт внедрения проекта вместе с партнером. На этом проекте мы вырастили команду Норбита, которая до сих пор продолжает развивать и поддерживать это решение. Во-вторых, Почта России - это первый наш крупный проект, да и в мире таких больших проектов почти нет. За время работы с Почтой России мы пересмотрели подход к продукту в части оптимизации производительности, масштабируемости решения и соответствия всевозможным требованиям информационной безопасности, поставка готового решения клиенту, управления изменениями в больших ландшафтах. По сути, это ступенька, которая позволила нам выйти на рынок enterprise решений. Этот опыт позволил нам более легко войти в следующий большой проект — с компанией Магнит.
➡Если появились вопросы, переходите на страницу продукта по ссылке
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3⚡1
Вопрос дня. Как вы отслеживаете обязательное обучение сотрудников?
Anonymous Poll
23%
Ведем учет в Excel-таблицах
32%
Используем специализированную систему для управления обучением
13%
Отслеживаем вручную через запросы к сотрудникам и руководителям
0%
Другое (напишите в комментариях)
32%
Посмотреть ответы
Какие форматы обучения наиболее популярны в вашей компании?
Anonymous Poll
17%
Очное обучение (тренинги, семинары)
33%
Онлайн-курсы и вебинары
0%
Самостоятельное обучение (книги, статьи, видео)
23%
Смешанный формат (blended learning)
27%
Посмотреть ответы
Как вы оцениваете эффективность проведенного обучения?
Anonymous Poll
38%
Собираем обратную связь от участников обучения
4%
Оцениваем изменения показателей эффективности сотрудников после обучения
17%
Проводим тестирование знаний после обучения
4%
Не оцениваем
38%
Посмотреть ответы
Привет, коллеги!
Пишет Сергей Юлдашев, CEO TalentCode.
4 дилеммы управления талантами
В управлении талантами есть известные дилеммы - спорные вопросы, на которые разные компании отвечают по-разному. При этом многие хорошо себя чувствуют, живя со своей версией ответа.
1. Эффективность vs Потенциал
При принятии кадровых решений многие компании сталкиваются с выбором, что важнее - текущие результаты или потенциал сотрудника?
Приверженцы первого подхода - Джека Уэлча (GE), Эндрю Гроув (Intel), Бен Хоровиц и другие. Их основной тезис - как можем мы взрастить культуру результатов и меритократии, если не будем продвигать за эту самую результативность? С другой стороны, компании вроде Google и Microsoft, а многие консультанты критикуют излишний фокус на текущих и прошлых достижениях. Ведь, согласно принципам Питера, именно таким способом каждый достигает уровня своей некомпетентности и застревает на нем. Что еще важно - при существенной смене содержания работы прошлые успехи могут быть не релевантными и терять свою прогностичную силу.
2. Внутренние кандидаты vs Внешние кандидаты
Другая ключевая дилемма заключается в выборе между назначением внутренних или внешних кандидатов. Многие (например, IBM) традиционно продвигают сотрудников изнутри, ценя их глубокое понимание корпоративной культуры и процессов. Такой подход усиливает лояльность и мотивацию персонала, способствуя стабильности. В противоположность этому, Apple под руководством Стива Джобса часто привлекала талантливых специалистов извне привнося свежие идеи и опыт. Например, приглашение Джонни Айва привело к прорыву в дизайне продуктов и укрепило позиции Apple на рынке. Герман Греф в период трансформации тогда еще Сбербанка назначил на многие топ-позиции внешних людей.
3. Объективные критерии vs Субъективная оценка
При оценке персонала многие балансируют между использованием объективных показателей и субъективного мнения руководителей. Компании со зрелой и авторитетной HR-функцией часто добиваются высокого веса оцифрованных показателей при принятии решений, снижая вес “чуйки” руководителей. Но создание универсальной системы под все случаи невозможно, и часто финальное слово все равно остается за менеджментом. Другая крайность - не нагружать систему сложными процедурами оценки и отдать решения на откуп руководителей. Чем больше изменений в бизнесе, чем инновационней и креативней сфера - тем чаще приходится полагаться на второй подход.
4. Закрытость vs Прозрачность процесса
Дилемма между сохранением конфиденциальности информации о преемниках и HiPo - один из часто обсуждаемых вопросов. Некоторые, например Goldman Sachs, предпочитают конфиденциальность, что помогает снизить споры и избежать лишних конфликтов. В противоположность этому есть компании, выступающие за прозрачность. Некоторые - вплоть до “наготы”, например Buffer не то что раскрывает оценки эффективности, она раскрывает зарплаты всех сотрудников, изучить которые можно на их сайте: https://buffer.com/salaries.
Опять же - все решают вопросы культуры компании и выбор между уникальным набором плюсов и минусов.
А теперь, внимание, вопрос: являются ли это все “чистыми дилеммами”, когда выбор определяется культурой и решением руководства? Или же ответ будет детерминирован в формате “если, то”? Условно: если внешние кандидаты сильнее, то мы нанимаем внешних.
На ум приходит аналогия с головными уборами. Что это - элемент стиля или объективная необходимость? И то, и то, зависит от контекста. Глупо не носить шапку в -30, как глупо продвигать философию “мы продвигаем внутренних кандидатов”, невзирая на их огромное отставание в компетенциях от рыночных кандидатов. Если же на улице тепло - одеть ли кепку, становится делом вкуса и стиля. Проблема лишь в том, что многие не разделяют ситуации, где объективность диктует выбор, от ситуаций, где мы вольны выбирать свой стиль.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Сергей Юлдашев, CEO TalentCode.
4 дилеммы управления талантами
В управлении талантами есть известные дилеммы - спорные вопросы, на которые разные компании отвечают по-разному. При этом многие хорошо себя чувствуют, живя со своей версией ответа.
1. Эффективность vs Потенциал
При принятии кадровых решений многие компании сталкиваются с выбором, что важнее - текущие результаты или потенциал сотрудника?
Приверженцы первого подхода - Джека Уэлча (GE), Эндрю Гроув (Intel), Бен Хоровиц и другие. Их основной тезис - как можем мы взрастить культуру результатов и меритократии, если не будем продвигать за эту самую результативность? С другой стороны, компании вроде Google и Microsoft, а многие консультанты критикуют излишний фокус на текущих и прошлых достижениях. Ведь, согласно принципам Питера, именно таким способом каждый достигает уровня своей некомпетентности и застревает на нем. Что еще важно - при существенной смене содержания работы прошлые успехи могут быть не релевантными и терять свою прогностичную силу.
2. Внутренние кандидаты vs Внешние кандидаты
Другая ключевая дилемма заключается в выборе между назначением внутренних или внешних кандидатов. Многие (например, IBM) традиционно продвигают сотрудников изнутри, ценя их глубокое понимание корпоративной культуры и процессов. Такой подход усиливает лояльность и мотивацию персонала, способствуя стабильности. В противоположность этому, Apple под руководством Стива Джобса часто привлекала талантливых специалистов извне привнося свежие идеи и опыт. Например, приглашение Джонни Айва привело к прорыву в дизайне продуктов и укрепило позиции Apple на рынке. Герман Греф в период трансформации тогда еще Сбербанка назначил на многие топ-позиции внешних людей.
3. Объективные критерии vs Субъективная оценка
При оценке персонала многие балансируют между использованием объективных показателей и субъективного мнения руководителей. Компании со зрелой и авторитетной HR-функцией часто добиваются высокого веса оцифрованных показателей при принятии решений, снижая вес “чуйки” руководителей. Но создание универсальной системы под все случаи невозможно, и часто финальное слово все равно остается за менеджментом. Другая крайность - не нагружать систему сложными процедурами оценки и отдать решения на откуп руководителей. Чем больше изменений в бизнесе, чем инновационней и креативней сфера - тем чаще приходится полагаться на второй подход.
4. Закрытость vs Прозрачность процесса
Дилемма между сохранением конфиденциальности информации о преемниках и HiPo - один из часто обсуждаемых вопросов. Некоторые, например Goldman Sachs, предпочитают конфиденциальность, что помогает снизить споры и избежать лишних конфликтов. В противоположность этому есть компании, выступающие за прозрачность. Некоторые - вплоть до “наготы”, например Buffer не то что раскрывает оценки эффективности, она раскрывает зарплаты всех сотрудников, изучить которые можно на их сайте: https://buffer.com/salaries.
Опять же - все решают вопросы культуры компании и выбор между уникальным набором плюсов и минусов.
А теперь, внимание, вопрос: являются ли это все “чистыми дилеммами”, когда выбор определяется культурой и решением руководства? Или же ответ будет детерминирован в формате “если, то”? Условно: если внешние кандидаты сильнее, то мы нанимаем внешних.
На ум приходит аналогия с головными уборами. Что это - элемент стиля или объективная необходимость? И то, и то, зависит от контекста. Глупо не носить шапку в -30, как глупо продвигать философию “мы продвигаем внутренних кандидатов”, невзирая на их огромное отставание в компетенциях от рыночных кандидатов. Если же на улице тепло - одеть ли кепку, становится делом вкуса и стиля. Проблема лишь в том, что многие не разделяют ситуации, где объективность диктует выбор, от ситуаций, где мы вольны выбирать свой стиль.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍9
Модель компетенций_внутриком.pdf
4.4 MB
Привет, коллеги!
Intercomm и Ассоциация менеджеров выпустили модель компетенций специалиста по внутренним коммуникациям.
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Intercomm и Ассоциация менеджеров выпустили модель компетенций специалиста по внутренним коммуникациям.
Изучаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
❤5
Привет, коллеги!
Пишет Марина Косякова, руководитель кадрового управления и член Ассоциации кадрового развития “Люди. Бизнес. Будущее”
Рынок труда в России всегда был полон сюрпризов. Пандемия, санкции, кризисы – только приспособишься, как бац – и всё по-новому! 2025 год тоже не отстает. Какие же "сюрпризы" он нам готовит? Пять главных трендов, изменяющих наше представление о работе.
1. Кадровый голод обостряется
В 2025-м найти хорошего специалиста будет сложнее, чем когда-либо. Дефицит кадров бьет рекорды. Пандемия ушла, а проблема осталась. Компании уже столкнулись с жесткой конкуренцией за квалифицированных сотрудников, особенно в таких областях, как IT, инженерия и здравоохранение.
Почему?
• Демография: молодых специалистов все меньше.
• Отток кадров за рубеж.
• Система образования не поспевает за рынком.
Что делать?
• Бороться за таланты, предлагая лучшие условия: интересные проекты, достойную зарплату, возможности развития.
• Работать с молодежью: стажировки, дни карьеры, наставничество.
• Переобучать и повышать квалификацию сотрудников.
• Возможно, стоит обратить внимание на опытных специалистов пенсионного возраста – ценных наставников для молодежи.
2. Цифровая трансформация набирает обороты
Искусственный интеллект, большие данные – наша новая реальность уже сегодня.
Что это значит?
• Растет спрос на IT-специалистов, специалистов по кибербезопасности, аналитиков данных.
• Цифровые навыки становятся обязательными для всех.
• Появляются новые профессии: специалисты по обучению нейросетей, разработчики виртуальной реальности.
Но есть и обратная сторона: некоторые профессии исчезнут. Роботы и алгоритмы заменяют людей на производстве, в логистике, в офисах.
Мой совет: постоянно учиться, осваивать новые технологии. Иначе можно остаться за бортом.
3. Поколение Z выходит на сцену
Зумеры – первое поколение цифрового мира. Они не знают жизни без интернета и смартфонов. И они уже на рынке труда!
Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, гибкий график, интересные задачи. Они не боятся менять работу и часто предпочитают самообразование вузу.
Компаниям придется подстраиваться:
• Пересмотреть подходы к мотивации: интересные задачи, саморазвитие, гибкий график.
• Создать цифровую рабочую среду.
• Нужно быть готовым к высокой текучести кадров. Зумеры не боятся менять работу, если их что-то не устраивает. А это - повод задуматься уже компаниям.
4. Гибридные форматы занятости – новая норма
Пандемия показала, что работать можно не только из офиса, но и из любой точки мира.
И в 2025 году гибридные форматы занятости станут новой нормой.
И компаниям, и сотрудникам это выгодно:
• Для компаний: снижение издержек, привлечение талантов из разных городов, повышение лояльности.
• Для сотрудников: гибкость, свобода выбора, баланс между работой и личной жизнью.
Но есть и сложности: как управлять "разбросанной" командой? Как наладить эффективное взаимодействие?
Компании ищут решения: внедряют новые технологии, разрабатывают четкие правила, уделяют внимание корпоративной культуре.
5. Региональные различия
В крупных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург, высокая конкуренция за рабочие места сочетается с высокими зарплатами и требованиями к соискателям.
В регионах – своя специфика: где-то ощущается нехватка специалистов, особенно в сельском хозяйстве и промышленности, а где-то, наоборот, высокая безработица и более низкие зарплатные ожидания. Этот контраст создает интересную динамику на рынке труда, открывая перспективы как для соискателей, так и для работодателей.
Где-то не хватает специалистов, где-то – рабочих мест. Государство пытается сгладить эти различия с помощью специальных программ.
На мой взгляд, и соискателям, и работодателям стоит обратить внимание на регионы:
• Плюсы для первых: интересные вакансии, достойная зарплата, меньше конкуренция.
• Для компаний: открыть филиал в регионе или нанимать удаленных сотрудников.
В 2025 году нас ждут новые (и старые) вызовы. Однако не стоит бояться перемен, ведь они открывают новые возможности.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Марина Косякова, руководитель кадрового управления и член Ассоциации кадрового развития “Люди. Бизнес. Будущее”
Рынок труда в России всегда был полон сюрпризов. Пандемия, санкции, кризисы – только приспособишься, как бац – и всё по-новому! 2025 год тоже не отстает. Какие же "сюрпризы" он нам готовит? Пять главных трендов, изменяющих наше представление о работе.
1. Кадровый голод обостряется
В 2025-м найти хорошего специалиста будет сложнее, чем когда-либо. Дефицит кадров бьет рекорды. Пандемия ушла, а проблема осталась. Компании уже столкнулись с жесткой конкуренцией за квалифицированных сотрудников, особенно в таких областях, как IT, инженерия и здравоохранение.
Почему?
• Демография: молодых специалистов все меньше.
• Отток кадров за рубеж.
• Система образования не поспевает за рынком.
Что делать?
• Бороться за таланты, предлагая лучшие условия: интересные проекты, достойную зарплату, возможности развития.
• Работать с молодежью: стажировки, дни карьеры, наставничество.
• Переобучать и повышать квалификацию сотрудников.
• Возможно, стоит обратить внимание на опытных специалистов пенсионного возраста – ценных наставников для молодежи.
2. Цифровая трансформация набирает обороты
Искусственный интеллект, большие данные – наша новая реальность уже сегодня.
Что это значит?
• Растет спрос на IT-специалистов, специалистов по кибербезопасности, аналитиков данных.
• Цифровые навыки становятся обязательными для всех.
• Появляются новые профессии: специалисты по обучению нейросетей, разработчики виртуальной реальности.
Но есть и обратная сторона: некоторые профессии исчезнут. Роботы и алгоритмы заменяют людей на производстве, в логистике, в офисах.
Мой совет: постоянно учиться, осваивать новые технологии. Иначе можно остаться за бортом.
3. Поколение Z выходит на сцену
Зумеры – первое поколение цифрового мира. Они не знают жизни без интернета и смартфонов. И они уже на рынке труда!
Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, гибкий график, интересные задачи. Они не боятся менять работу и часто предпочитают самообразование вузу.
Компаниям придется подстраиваться:
• Пересмотреть подходы к мотивации: интересные задачи, саморазвитие, гибкий график.
• Создать цифровую рабочую среду.
• Нужно быть готовым к высокой текучести кадров. Зумеры не боятся менять работу, если их что-то не устраивает. А это - повод задуматься уже компаниям.
4. Гибридные форматы занятости – новая норма
Пандемия показала, что работать можно не только из офиса, но и из любой точки мира.
И в 2025 году гибридные форматы занятости станут новой нормой.
И компаниям, и сотрудникам это выгодно:
• Для компаний: снижение издержек, привлечение талантов из разных городов, повышение лояльности.
• Для сотрудников: гибкость, свобода выбора, баланс между работой и личной жизнью.
Но есть и сложности: как управлять "разбросанной" командой? Как наладить эффективное взаимодействие?
Компании ищут решения: внедряют новые технологии, разрабатывают четкие правила, уделяют внимание корпоративной культуре.
5. Региональные различия
В крупных городах, таких как Москва и Санкт-Петербург, высокая конкуренция за рабочие места сочетается с высокими зарплатами и требованиями к соискателям.
В регионах – своя специфика: где-то ощущается нехватка специалистов, особенно в сельском хозяйстве и промышленности, а где-то, наоборот, высокая безработица и более низкие зарплатные ожидания. Этот контраст создает интересную динамику на рынке труда, открывая перспективы как для соискателей, так и для работодателей.
Где-то не хватает специалистов, где-то – рабочих мест. Государство пытается сгладить эти различия с помощью специальных программ.
На мой взгляд, и соискателям, и работодателям стоит обратить внимание на регионы:
• Плюсы для первых: интересные вакансии, достойная зарплата, меньше конкуренция.
• Для компаний: открыть филиал в регионе или нанимать удаленных сотрудников.
В 2025 году нас ждут новые (и старые) вызовы. Однако не стоит бояться перемен, ведь они открывают новые возможности.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍7❤3👎2🔥1
Yssledovanye_Skolkovo_Rost_na_predele_2024.pdf
5.3 MB
Привет, коллеги!
Skolkovo поделились результатами ежегодного исследования, посвященного ситуации и тенденциям в вопросах обучения
и развития руководителей.
Читаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Skolkovo поделились результатами ежегодного исследования, посвященного ситуации и тенденциям в вопросах обучения
и развития руководителей.
Читаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
👍4