Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; независимый организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях

Об адаптации новичков в разных корпоративных культурах.

Часть 1

Часть 2: Декларирование и реализация корпоративной культуры.
 
Люди с опытом адаптации «из культуры в культуру» обобщали его в групповых дискуссиях. Давление целей, сроков в разных типах компаний проходили красной нитью, участники описали различия в коммуникации, связанной с ним. Если в российских компаниях обратная связь (ОС) – прямая (иногда жесткая, «в лоб»), то в западных форма ОС чаще нейтральная или двойственная (вроде бы «не ругают»). Нейтральность/двойственность мешает донести суть ОС, босс и сотрудник уходят с разными выводами. В обоих «типах» компаний сотрудники сталкивались и с полным отсутствием ОС по целям, что в некоторых случаях работало как пассивная агрессия или обесценивание вклада. Помню, работая в большой глобальной компании, я сама старалась «привить» своим иностранным руководителям культуру прямой ОС в отношении меня, облегчая себе жизнь.
 
Рассуждая о коммуникации в целом, группа признала, что в западных компаниях она предписывается как норма: регулярные собрания, встречи сотрудника и руководителя 1-1, требования к ответам на mail, в то время как не во всех локальных компаниях есть эта норма. Вместе с тем, замечено: в обоих «типах» компаний реализация нормызависит от человеческого фактора и отношений. Например, встречи 1-1 могут отменяться начальником, сокращаться, быть неэффективными; на mail и там, и там не всегда вовремя отвечают или предоставляют актуальнуюинформацию. В мою бытность сотрудником глобальной компании, с коллективом из разных стран и регионов, соблюдение норм коммуникации было далеко не единообразным.
 
Суть рассуждений участников о внутрикомандном и межкомандном взаимодействии свелась к тому, что в разных типах компаний присутствует все многообразие типов людей со своим пониманием командной работы. По мнению группы, в западных компаниях через сообщения, модели компетенций, систему оценки и обучение чаще декларируется важность командной работы и сплоченности, в то время как в локальных компаниях вопрос о сплоченности чаще связывается лишь с межличностными отношениями и решается самими сотрудниками. Добавлю: по моему опыту в роли с ответственностью за страны Европы, Ближнего востока и Африки и взаимодействия с коллегами в глобальном масштабе (включая Северную и Южную Америку и Азиатско-Тихоокеанский регион), навзаимодействие многообразие сотрудников влияло больше, чем нормы, хотя нормы четко декларировались.
 
Это лишь три примера из обсуждения. Адаптация требует усилий и от новичков, и от компании. Данные проектанаводят на мысль, что усилия и качества, отмеченныеучастниками, актуальны при адаптации в организациях любого типа. Вопрос: что больше формирует КК компаний: менталитет страны/региона происхождения? История развития компании, структур, продукта? Способ взаимодействия внутри и с внешней средой? Насколько КК проницаема и гибка? Попытка разобраться в этом может поменять наш подход к своей адаптации, а компаниям – подход к интеграции новичков из разнообразных культур. В конце концов, люди в любой КК хотят нормально работать, реализовывать свои цели, развиваться и быть довольными.
 
КК служит стратегии организации и может помогать или препятствовать реализации личных целей людей. Компаниям важно понимать, какое место они отводят людям в стратегии, а людям – какие цели они хотят и могут реализовать в новой компании. Отсылки к источникам в следующей части моей публикации могут стать отправной точкой для осознавания организациями их роли в адаптации, а адаптируемыми – продуктивной позиции в процессе интеграции. Продолжение следует.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

А вы уже взаимодействуете с поколением альфа?

Альфа это дети, рожденные с середины 2010 по середину 2020. Т.е. первым в этом году исполнилось 14 и есть вероятность, что они уже вовсю профориентируются, а мы их все еще не обсудили. При этом, по данным Всемирного экономического форума, две трети профессий, по которым придется работать поколению альфа, еще не изобретены. Есть мнение, что их характеризует не столько зависимость от гаджетов, сколько совершенно новое мировоззрение: они транслируют иные ценности, чем миллениалы и даже зумеры. Forbes Life составил 10 заповедей альфа.

Читаем!

#тренды

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Международная компания Insta360 создала онлайн-платформу романтических знакомств для своих сотрудников из головного офиса в Шэньчжэне и обещает выплачивать им вознаграждения за создание пар. Так организация рассчитывает «повысить уровень счастья и укрепить чувство принадлежности» среди сотрудников. Об этом сообщает газета из Гонконга South China Morning Post (SCMP) со ссылкой на публикацию Всеобщего профсоюза труда провинции Гуандун.

На форуме компании сотрудники могут публиковать объявления об одиноких людях, не работающих в Insta360. За каждую действительную анкету организация начисляет около девяти долларов. Как рассказал сотрудник компании, за почти три месяца работы платформы на ней появилось около 500 постов. Организация уже успела выплатить авторам 1380 долларов.
Если сотрудник с помощью этого форума найдет себе пару, и их отношения продлятся хотя бы три месяца, то и «сваха», и оба партнера получат от компании по 140 долларов. По словам сотрудника Insta360, такие вознаграждения еще не выплачивались, потому что платформе еще не исполнилось три месяца.

А что вы делаете в своих компаниях для счастья сотрудников? И нужно ли компаниям, чтобы сотрудник был счастлив?

#новости

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет наша коллега Дарья Тышлер.

Прошел уже третий митап сообщества teamtalk, где HR делились, что стало для них профессиональными вызовами в этом году.
 
Highland Gold напомнил о важности work-life баланса. Сегодня сотрудники рискуют выгореть быстрее, чем демотивируются от длительности нахождения в кадровом резерве, чего так опасались ранее. Возможно, завтра мы уже придем к тому, что моральное состояние коллектива станет не менее важным показателем руководителя, чем результативность.

Почта России рассказала про свой опыт работы с талантами. Выходит, не так важна система для работы с ними, как привить культуру управления талантами руководителям и вложить резервистам, что они должны быть самыми заинтересованными в собственном развитии. А высокий потенциал совершенно не гарантирует высокую результативность. Кстати, коллеги обещали поделиться с сообществом кодексом резервиста.

Для Авито также оказалась ключевой работа с руководителями в части управления талантами, чтобы сделать для них процессы понятными и прозрачными, а главное внести ясность, как же применить их результаты. Сотрудников не обошли стороной, для них проводятся индивидуальные консультации по развитию и мотивации.

Аналогично коллегам из Highland Gold напомнили про незаслуженно забываемый кроссбординг.
На мероприятии обсуждали, какие компетенции важны для специалиста по управлению талантами, и отметили необходимость сильной переговорной позиции. Немного цифр для ее усиления – внешний найм разработчика обходится в 1,5 миллиона против 1 миллиона на все мероприятия по его удержанию.

Норникель поделился, что таланты сегодня – производственный персонал. 40% относится к пенсионному и предпенсионному возрасту, поэтому ключевой вызов – разработка программ по передаче знаний следующему поколению и мотивации прийти именно в Норникель уже с 7-х классов. Также обсудили актуальность и популярность среди сотрудников карьерных консультаций и высокую скорость изменений, не позволяющую идти в длительные проекты.

Skyeng провели целое исследование с подключением ИИ, чтобы проанализировать, как преподаватели могут негативно влиять на посещаемость, COR и возвраты, и выяснить, как же снизить это влияние. Получили не то влияние цифровых следов, которое ожидали, но уже придумали, как использовать вместо Performance Review для менеджеров и линейных ролевых позиций.

Промсвязьбанк разработали программу преемственности на управляющих филиалами/региональных директоров и рассказали, как за этот год победили сопротивление руководителей по выращиванию конкурентов, разработали модель компетенций, провели все оценочные процедуры и сформировали план преемственности на 89 регионов.

Changellenge поделились статистикой, готовы ли студенты совмещать работу с учебой, какие факторы и отрасли влияют на их выбор, а также лайфхаками, как заинтересовать будущих работников, не потерять в процессе подбора, оценить через геймификацию и даже правильно отказать. Помимо полезных кейсов, Changellenge на практике доказали важность креативного мышления, взяв звание лучшего спикера. Не каждый смог бы убедить весь зал стоять на одной ноге и показывать сердечки!

#мероприятия

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Александр Киселев из «Почты России» поделился с нами кодексом резервиста. Вдруг вам будет полезно)

А у вас есть такие документы?

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; независимый организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.

Часть 1
Часть 2.
Часть 3
У Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина в «Управлении персоналом» читаем, что корпоративная культура (КК) задает рамки поведения, принимаемые большинством; проявляется в управлении, ценностях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; позволяет прогнозировать реакции людей в критических ситуациях; фиксирует задачи компании как по внутренней интеграции, так ивзаимодействию со средой. КК создает контекст для деловых и межличностных отношений, формирования командных субкультур. Подчеркну важность бизнес-этики компании как совокупности нравственных норм, оценок, кодексов поведения в деятельности. Именно бизнес-этику прежде всего можно и полезно улучшать, способствуя интеграции людей. В.В. Кафтан и Л.И. Чернышова в «Деловой этике» обращают внимание на то, что, как и этика вообще, бизнес-этика вырабатывается постепенно в процессе совместной деятельности людей.
 
Обозначу еще нечто важное, и, если нужно, подскажу, что почитать. Хофстеде, Бонд и Минков, авторы широкихисследований влияния культурных различий на управление бизнесом в разных странах, вывели параметры, оказывающие влияние на развитие КК. Изучение этих параметров полезно и людям, и организациям для создания стратегии адаптации/интеграции. Итак: высокая или низкая дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, степень избегания неопределенности, маскулинность/фемининность в ориентации на достижения, долгосрочная/краткосрочная временнАя ориентация, потворство желаниям/сдержанность. Дил и Кеннеди выявили два фактора внешней среды, оказывающие существенное влияние на культуру компании: 1) Степень риска основных видов деятельности компании и 2) Время, за которое рынок дает возможность оценить стратегию компании с точки зрения ее успешности. Они считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений и время, за которое выясняется, что решения неверны, влияют на формирование культурного климата в компании, и, в частности, на отношение сотрудников к руководству. Эти тонкости не всеми осознаются и могут быть причиной культурного шока. Дил и Кеннеди писали, что шок может стать основной причиной неудач людей на новой работе (хотя КК не имела такого намерения).
 
Хофстеде вывел модель культур на основе параметров высокой/низкой формализации и высокой/низкой иерархичности. Распределив по ним типы культур, он присвоил им метафоры: «Деревенский рынок», «Семья/племя», «Хорошо смазанная машина», «Традиционная бюрократическая пирамида».  Разделяя мнение, что для многих наших компаний типична последняя, эксперты все же признают его чрезмерным упрощением, не полностью соответствующим реальности и не учитывающим множество специфических нюансов в компаниях.
 
В результате дискуссии по вышесказанному у участников моего проекта возникли выводы, полезные, на мой взгляд, для любого новичка, если изменение новой для него КК в ближайшей перспективе не ожидается:
 
• Новая КК всегда будет чем-то отличаться от предыдущей;
• Новичку для адаптации следует задействовать икогнитивные способности, и эмоциональный интеллект;
• Не спешить признавать новую КК враждебной к себе; разобраться, почему она такая, что возможно в ней реализовать;
• Задуматься: возможности для развития каких качеств дает мне новая КК? Составить план развития, получить поддержку руководителя и коллег.
• Взять время на осознание культурного шока, если он случился: что шокировало больше всего? Насколько КК совместима с моими ценностями?
• Что из того, что я могу предложить людям, команде, компании, способно положительно повлиять на бизнес-этику и КК?
• Допускать, что новичок и новая КК могут оказаться несовместимыми и, может статься, придется покинуть компанию, но такое решение следует принимать на основе тщательного анализа.
 
Есть ли у вас рекомендации, основанные на вашем опыте?
 
#блоги

Предложить пост @radugatesh