Привет, коллеги!

И снова в нашем комьюнити видео-кейс от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove. Как помочь соискателям побороть страх первого собеседования? Опыт Deloitte.

Смотрим!

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК.

Многие HR сталкиваются с задачей разработать HR-стратегию. Вопрос не простой и довольно трудоемкий, ведь в итоге хочется получить документ, которым можно руководствоваться в своей работе, а не убрать в ящик.
Поделюсь своим опытом в разработке и реализации HR-стратегии в производственных компаниях.

Когда есть стратегия компании, дела обстоят просто. Ты понимаешь, что HR-стратегия должна быть направлена на достижение общих стратегических целей и дальше раскручиваешь всю эту историю. Но что делать, если стратегии у компании нет, а задача разработать HR-стратегию есть?
Ответ: Искать верхнеуровневые цели и задачи, к которым можно присоединиться.
Например, это могут быть командные KPI или ценности компании. Так, в нашей компании мы разработали HR-стратегию в привязке к принципам ведения бизнеса.

Одним из принципов является «Результат и ответственность». Для его поддержки разработаны мероприятия по направлениям «Рост эффективности персонала» и «Карьера». Мероприятия по стримам «Вовлеченность», «Корпоративная культура» и «Автоматизация и цифровизация» направлены на реализацию принципа «Забота о людях». На принцип «Внимание к потребителю» работает направление «Бренд работодателя». Таким образом, мы за каждым принципом закрепили HR-инициативы.

Также не стоит забывать про опрос первых лиц компании, возможно они скажут что-то помимо того, что не хватает персонала и нужно повышать зп. В идеале ТОП-менеджмент нужно собрать на сессию и там все обсудить, но тут уже зависит от степени зрелости компании и бизнес-процессов.
А дальше уже проводим мозговой штурм командой HR.
Это очень важный пункт. Лучше сразу на этапе разработки вовлекать людей, которым потом предстоит все это реализовать на практике.

Если вы хотите узнать подробнее о том, как все происходило дальше и к чему мы пришли, следите за анонсами комьюнити. Уже 5 сентября я раскрою подробности на вебинаре teamtalk online.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»

Как номинировать в резерв?

Часть 1
Часть 2

У каждого из этих подходов помимо преимуществ есть свои недостатки. Если доверить номинирование только руководителю, то можно не заполучить в свое поле зрение некоторые талантливые бриллианты. Причины здесь простые.

Во-первых, все люди субъективны и не всегда верно оценивают потенциал других. Руководители здесь не исключение. Некоторые видят своих людей лучше, некоторые хуже. Руководитель в силу своей субъективности может не ценить по достоинству способности своего высокопотенциального подчиненного.

Во-вторых, психология. Есть руководители, которые опасаются за свое место. Они мыслят в несколько параноидальной логике «вот я его сейчас выдвину в резерв, а он меня потом подсидит, поэтому лучше я этого делать не буду».

В-третьих, эгоцентричность интересов. Часть руководителей не хочет отпускать своих сотрудников в резерв, а потом и куда-то на повышение, потому что «самому такая корова нужна». Ну действительно, не враг же менеджер самому себе, чтобы добровольно лишаться работника, который пашет за семерых и приносит самый высокий результат в подразделении. Зачем его «светить» в резерве? Такой руководитель исходит исключительно из своих интересов, а не из интересов компании. Он не готов «отпускать». Заканчивается это, как правило, всё тем, что сотрудник-звезда уходит на повышение в другую организацию, а не растет внутри компании. Как будто не ставший его номинировать руководитель реализовал программу «так не доставайся ты никому!».

В-четвертых, может иметь место банальный конфликт. Руководитель может видеть потенциал сотрудника, не бояться, что он его подсидит, готов отпускать его внутри компании, но ситуационно, в момент, когда шло номинирование в кадровый резерв, он по каким-то причинам поругался со своим подчиненным и в наказание решил его никуда не выдвигать. Это еще одна из причин, почему до поля зрения HR, осуществляющего отбор в резерв, может не дойти очередной талантливый кандидат на повышение.
Может быть механизм самовыдвижения решит проблему? Не тут-то было. Ранее уже говорилось, что компании сейчас как никогда стремятся к экономии. Если разрешить беспрепятственно самовыдвигаться всем представителям донорских позиций, то, во-первых, дорогостоящими инструментами придется оценивать почти всех. Никакой экономии тут не будет. А, во-вторых, поток желающих с завышенной самооценкой считающих себя высокопотенциальными, но в действительности такими не являющимися, будет такой, что HR, грубо говоря «захлебнется» только в процессе разгребания их заявок. Что же делать? Нужен какой-то механизм, чтобы самовыдвижение не было слишком простым и как-то фильтровало «неадекватов» (прошу прощения за сленг).

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Вам не видно, но комьюнити-менеджер teamtalk тихонечко танцует джагу. Ведь всего несколько подписок отделяют сообщество от 1000-го участника.
Мы шли к этому долгие 6 месяцев и вот 🔥
Для этого чудесного человека мы подготовили небольшой памятный сувенир - тапочки teamtalk. Как говорится, такие будут «только у него и Майкла Джексона» (с) 😀

Ждем!

Апд. Тапочки вместе с приглашением на оффлайн митап в ноябре уезжают к нашей подписчице Юлии Конашенковой :)

#закулисье

Привет, коллеги!

Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеемся, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм летом, а потом вас настиг эффект FOMO - этот дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты этого лета из каналов про HR в одной подборке.

🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Что нужно знать HR о финансах, чтобы разговаривать с бизнесом на равных
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»

Как номинировать в резерв?

Часть 1
Часть 2
Часть 3

В конечном итоге в своей практике на опыте множества проектов я пришел к использованию при проектировании очередной системы кадрового резерва следующей схемы номинирования.

Применяется гибрид: и номинирование руководителем, и самовыдвижение. При этом сотрудника может номинировать как непосредственный руководитель на месте, так и функциональный руководитель, например, из центрального офиса при матричной структуре, который «издалека сумел разглядеть» большой талант и высокий потенциал. И в первом, и во втором случае для наделения статусом «кандидат в резерв» сам сотрудник должен дать согласие на это. Только номинирования руководителем недостаточно.

Как уже упоминалось, если немотивированного человека силком затащить в резерв, ничего хорошего из этого не выйдет. Мероприятия по развитию будут игнорироваться, а предложения о назначении последовательно отклоняться.

Номинирование руководителем подходит для случаев, когда сам высокопотенциальный сотрудник скромничает, а босс видит его таланты и хочет помочь ему в развитии его карьеры. Самовыдвижение тоже допустимо. Но требуется верификация. Потенциальный резервист не является скромником, считает, что у него есть потенциал для роста и предлагает свою кандидатуру. Здесь обязательно непосредственный руководитель должен подтвердить путем согласования, что он поддерживает это выдвижение (руководителю потом этого сотрудника отпускать, развивать на рабочем месте, а также выделять ему время для посещения развивающих мероприятий). Если же руководитель не согласуют выдвижение сотрудника (в силу конфликта, страхов и прочих рассмотренных выше причин), то есть путь самовыдвижения через внешнюю верификацию. Чтобы обезопасить себя от нахождения в пуле кандидатов сомнительных личностей, мы просим самовыдвиженца заручиться рекомендациями и поддержкой двух других сотрудников компании. Но есть нюансы. Двое рекомендателей требуется для того, чтобы избежать ошибок предвзятости и субъективизма. Далее есть риск, что самовыдвиженец вступит в сговор со своими друзьями-коллегами, которые его рекомендуют. Поэтому важен статус рекомендателей. Это должны быть не просто коллеги, а два руководителя должностного уровня не ниже, чем уровень непосредственного руководителя самовыдвиженца. Далее расчет на то, что будет работать репутационный фактор. Рекомендателю невыгодно рекомендовать «неадеквата», т.к. потом, когда это вылезет наружу, тень падёт на его персону, и уже о нем будут говорить не в самом лестном свете. Это минимизирует риск номинирования в резерв случайных людей. Механизм работает как в банке, когда кредитуемому, в чьей надежности банк сомневается, требуются поручители. Гибридное использование одновременно четырех приведенных здесь каналов номинирования в кадровый резерв хорошо зарекомендовало себя на практике и показало свою эффективность, когда в качестве кандидатов в резерв выступают именно те, кто этого действительно достоин.                    

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Ловите презентации спикеров teamtalk online. А если к спикерам остались вопросы - задавайте их в комментариях.

#мероприятия #кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Технологии доверия и Knomary выпустили исследование об ИИ в HR. Кейсы российского рынка.

Читаем!

#исследования #тренды

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

В статье по ссылке Светлана Родионова, директор по развитию продукта VK People Hub Talent рассуждает на тему развития технологий с применением искусственного интеллекта: есть ли угроза человеку остаться без работы, насколько она оправдана, и как это влияет на рынок HR-tech.

Читаем!

#тренды #заметкиCPO

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Сергей Журихин, Проректор по повышению квалификации, Университет Правительства Москвы.

В нашу эпоху цифровой трансформации удаленное сотрудничество стало неотъемлемой частью бизнес-реальности. Но как обеспечить эффективность и вовлеченность команды, разбросанной по разным локациям? Ответы - в моей презентации в приложении.

Материал будет полезен как лидерам, так и членам распределенных команд, которые стремятся к максимальной продуктивности и удовлетворенности в работе.

Изучайте, внедряйте, трансформируйте свои практики работы и выводите командное сотрудничество на новый уровень эффективности!

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
Еще об организационном цинизме
 
Один менеджер, вдохновленный лидерской программой, сказал своему руководителю, что теперь хочет вдохновлять людей, развивать их потенциал, способствующий достижению целей, а не «выжимать». Тот призвал менеджера «убрать HR-фантастику в ящик» и подхлестнуть команду насчет плана. На вопрос, зачем его отправили учиться, руководитель ответил: «Чтобы освоил нужные лозунги».
 
…И откуда же он только берется, этот организационный цинизм?
 
Вера людей в компанию подменяется разочарованностью и злостью, когда они ощущают нарушение компанией «психологического контракта». Он выполняется при обеспечении сохранности работы, приемлемой среды, адекватной оплаты труда, обучения, прозрачности карьерных возможностей. Когда слова лидеров не расходятся с делом.
 
Организационный цинизм проявляется в речи, эмоциях, поведении:
• высказывания о недовольстве компанией, отсутствии честности и справедливости в действиях лидеров;
• негативное отношение к происходящему в компании, беспокойство, раздражение, досада, скептицизм;
• сарказм, высмеивание действий и «лозунгов» руководства, едкие «предсказания» будущего компании.
 
Нельзя исключать, что организационный цинизм может быть продолжением личного цинизма как стабильного «личностного компонента», но это лишь один изисточников. Изучая цинизм как явление в компании, исследователи отмечают:
 
• Социальный цинизм – негативные чувства в отношении общества в целом, переносимые на компанию;
• Цинизм перемен – недоверие людей к любым изменениям в компании, особенно «под лозунгами» вместо коммуникации;
• Цинизм в профессиональной деятельности как компонент выгорания – потеря интереса к работе, отсутствие ощущения себя частью команды, негативная оценка своих результатов;
• Цинизм наемного работника – непродуктивное поведение: нарушение или игнорирование процессов компании, саботаж.  
 
Негативные последствия оргцинизма для компании - снижение продуктивности, лояльности людей к организации, увеличение текучести, финансовый и моральный ущерб, мошенничество, иногда - неспособность компании нормально функционировать в целом. Он разрушителен и для людей, поскольку они в таком состоянии склонны испытывать гнев, боль, ненависть, недоверие, подозрительность, отчужденность, стресс и истощение. Это может спровоцировать физическое или психическое нездоровье.  
 
К какому бы типу ни относился оргцинизм, мысли «о бесполезности всего» могут возникать у людей либо вследствие недостаточной коммуникации, когда им приходится домысливать неясное, либо в результате действий руководства, вызывающих негативную реакцию.
 
Отдельные лидеры могут сколь угодно долго биться с оргцинизмом. Что нужно делать в масштабе всей компании? Перестать «сыпать лозунгами». С «самого верха» поощрять выражение людьми чувств и эмоций, касающихся работы, а не подавлять; замечать эффекты застоя - безразличие, фрустрированность, текучесть, напряженность в отношениях. Побороть организационный цинизм можно, противопоставив ему организационную справедливость, когда люди чувствуют честное и объективное отношение к себе. Повсеместно ли в компании уважение как норма? Ценится ли вклад каждого? Везде ли обеспечены достойные условия работы? Есть ли открытость и поддержка со стороны лидеров на всех уровнях, наделение полномочиями, информирование, обеспечение участия в решениях, равный доступ к ресурсам, оценка по заслугам и прозрачность карьерного роста и развития? Эти вопросы – не «открытие века», но честные ответы на них – первый шаг к преодолению организационного цинизма.
 
Я пишу «люди» чаще, чем «сотрудники», ведь самочувствие организации формируется самочувствием каждого человека, а не абстрактными «кадрами».
 
 #блоги

Предложить пост @radugatesh