Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
И сегодня первый видео-кейс в нашем комьюнити от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove о том, как в Сибуре создали виртуального амбассадора с помощью нейросетей.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
И сегодня первый видео-кейс в нашем комьюнити от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove о том, как в Сибуре создали виртуального амбассадора с помощью нейросетей.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥11❤2👍2✍1
Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв? Часть 1
При формировании резерва после определения потребности, целей, целевых должностей, нуждающихся в кадровой защищенности, и прочих первостепенных вещей встает закономерный вопрос: а из кого будем выбирать? То есть речь идет о донорских по отношению к целевым позициях. Определить их точно нужно. Очень редко, когда резерв на определенные позиции открыт для всех желающих. Иначе из этого получился бы полный хаос. Согласитесь, странно назначать на позицию директора бизнес-единицы сотрудника, ещё вчера занимавшего должность ведущего специалиста. Будь он трижды потенциальным, у него нет еще соответствующего опыта и по скилам от целевой позиции его отделяет целая пропасть.
Поэтому чаще всего в качестве донорских выбирают либо позиции «минус один» от целевой в должностной иерархии, либо идут более долгим путем, проводя анализ профилей позиций и смотрят какой процент расхождения профиля и требований между одной должностью и другой, выбирая в качестве донорских те позиции, где лаг с нужным профилем не очень велик, и его легко компенсировать (такие группы должностей ещё нередко называют job family).
Бывают правда еще случаи, когда берут статистику за несколько лет и проверяют с каких должностей люди чаще всего переводились на целевую позицию, объявляя в итоге эти должности донорскими.
Определив откуда берем, надо сделать следующий шаг – ответить на вопрос: кого берем? Иногда богатые компании берут и проводят оценку всех, кто занимает донорскую позицию, а потом включают в резерв лучших. Но происходит это крайне редко и в основном уходит в прошлое даже применительно к компаниям, обладающим колоссальными ресурсами.
Во-первых, это дорого и экономически нецелесообразно. Зачем проводить ассессмент-центры для всех сотрудников позиции «минус один» от целевой, если заранее известно, что некоторые занимающие ее работники заведомо неперспективны (например, несколько лет демонстрируют уровень выполнения КПЭ ниже требуемого или через 3 месяца собираются на пенсию: какой уж тут кадровый резерв?).
Во-вторых, человек может быть перспективным, но по каким-то личностным причинам расти не хочет, просто не мотивирован. Зачем его насильно тащить в кадровый резерв? Толку из этого не будет никакого. Что остается?
Остается избирательный подход. Коммуникацию о запуске резерва целесообразно донести до всех представителей донорских должностей. Но далее в качестве первого этапа барьерометрии следует задать формальные требования, по которым отсечется приличный процент не интересных нам кандидатов. Такими требованиями может стать целая совокупность критериев: результативность в предыдущие периоды (например, выполнение КПЭ за последние два года должен быть не менее 100%), стаж в текущей должности (нецелесообразно включать в резерв на вышестоящую должность того, кто на эту то был назначен всего пару недель назад), возраст (в виду того, что программы резерва более или менее долгосрочны, как говорилось ранее, мало смысла включать в резерв человека, который с нетерпением считает дни до выхода на пенсию), опыт, образование и прочие логически обоснованные формальные фильтры. Следующим шагом надо, чтобы человек был номинирован в резерв. Некоторые компании возлагают роль номинирующего на непосредственного руководителя представителя донорской позиции. Мол руководителю то потенциал виднее. Некоторые, давая равные возможности всем, разрешают самовыдвижение кандидатов.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв? Часть 1
При формировании резерва после определения потребности, целей, целевых должностей, нуждающихся в кадровой защищенности, и прочих первостепенных вещей встает закономерный вопрос: а из кого будем выбирать? То есть речь идет о донорских по отношению к целевым позициях. Определить их точно нужно. Очень редко, когда резерв на определенные позиции открыт для всех желающих. Иначе из этого получился бы полный хаос. Согласитесь, странно назначать на позицию директора бизнес-единицы сотрудника, ещё вчера занимавшего должность ведущего специалиста. Будь он трижды потенциальным, у него нет еще соответствующего опыта и по скилам от целевой позиции его отделяет целая пропасть.
Поэтому чаще всего в качестве донорских выбирают либо позиции «минус один» от целевой в должностной иерархии, либо идут более долгим путем, проводя анализ профилей позиций и смотрят какой процент расхождения профиля и требований между одной должностью и другой, выбирая в качестве донорских те позиции, где лаг с нужным профилем не очень велик, и его легко компенсировать (такие группы должностей ещё нередко называют job family).
Бывают правда еще случаи, когда берут статистику за несколько лет и проверяют с каких должностей люди чаще всего переводились на целевую позицию, объявляя в итоге эти должности донорскими.
Определив откуда берем, надо сделать следующий шаг – ответить на вопрос: кого берем? Иногда богатые компании берут и проводят оценку всех, кто занимает донорскую позицию, а потом включают в резерв лучших. Но происходит это крайне редко и в основном уходит в прошлое даже применительно к компаниям, обладающим колоссальными ресурсами.
Во-первых, это дорого и экономически нецелесообразно. Зачем проводить ассессмент-центры для всех сотрудников позиции «минус один» от целевой, если заранее известно, что некоторые занимающие ее работники заведомо неперспективны (например, несколько лет демонстрируют уровень выполнения КПЭ ниже требуемого или через 3 месяца собираются на пенсию: какой уж тут кадровый резерв?).
Во-вторых, человек может быть перспективным, но по каким-то личностным причинам расти не хочет, просто не мотивирован. Зачем его насильно тащить в кадровый резерв? Толку из этого не будет никакого. Что остается?
Остается избирательный подход. Коммуникацию о запуске резерва целесообразно донести до всех представителей донорских должностей. Но далее в качестве первого этапа барьерометрии следует задать формальные требования, по которым отсечется приличный процент не интересных нам кандидатов. Такими требованиями может стать целая совокупность критериев: результативность в предыдущие периоды (например, выполнение КПЭ за последние два года должен быть не менее 100%), стаж в текущей должности (нецелесообразно включать в резерв на вышестоящую должность того, кто на эту то был назначен всего пару недель назад), возраст (в виду того, что программы резерва более или менее долгосрочны, как говорилось ранее, мало смысла включать в резерв человека, который с нетерпением считает дни до выхода на пенсию), опыт, образование и прочие логически обоснованные формальные фильтры. Следующим шагом надо, чтобы человек был номинирован в резерв. Некоторые компании возлагают роль номинирующего на непосредственного руководителя представителя донорской позиции. Мол руководителю то потенциал виднее. Некоторые, давая равные возможности всем, разрешают самовыдвижение кандидатов.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍6❤1
Журихин_Тренды_в_HR_цикле_в_госсекторе_2024.pdf
1.4 MB
Привет, коллеги!
Нашли интересную презентацию об HR-трендах в госсекторе.
Делимся.
Читаем)
#тренды
Предложить пост @radugatesh
Нашли интересную презентацию об HR-трендах в госсекторе.
Делимся.
Читаем)
#тренды
Предложить пост @radugatesh
👍8
Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Новый лидер – ситуация изменения для команды, то есть неопределенность. Я часто наблюдала непредсказуемые реакции при «сверке» реальностей нового лидера и группы. Не новость, что эти реакции часто не безболезненные.
На начальном этапе взаимодействия здоровое влияние оказывает создание хотя бы частичной определенности «внутри» неопределенности. Для этого, помимо индивидуального и группового знакомства лидера с командой полезен целенаправленный обмен ожиданиями между ними.
Не углубляясь в детали, отметим: важно провести отдельную работу с группой, затем с лидером и, наконец, фасилитировать их совместную работу. Если в компании нет оргпсихолога, эта задача по силам экспертам HR. Фасилитатор занимает нейтральную позицию, способствуя сторонам в формулировке того, что они не всегда могут сказать друг другу прямо. По моему опыту, лучший результат для компаний, где сверка ожиданий – часть лидерской культуры, это:
✅ прозрачность и понимание в результате сопоставления«реальностей»;
✅ прояснение выполнимых и невыполнимых ожиданий;
✅ взаимная ориентация в стилях работы;
✅ выход лидера и команды выходят на новый уровень зрелости;
✅ отказ от неясных «масок», «общий язык» поведения;
✅ преимущество для лидера «извне» – адаптация к культуре компании; для лидера «изнутри» - «перезагрузка» ролей;
Следствие всего этого - улучшение психологического самочувствия людей, обращение к ценностям, прояснение групповых норм, повышение вовлеченности и лояльности, что благоприятно влияет на продуктивность команды.
После такой работы часто слышу отзывы про «заряженность» и «тонус».
Лучшее время - спустя 2-3 недели после вступления лидера в роль. Он успеет вникнуть в цели и деятельность команды, познакомится с каждым сотрудником, начнет строить партнерство за пределами команды, увидит свежим взглядом проблемы и пр. Команда, с приходом нового лидера вернувшаяся на стадию «структурирования»(Такмен и Дженсен), переходит на стадию «самоутверждения». Задача работы с ожиданиями – способствовать плавному перемещению на стадию «сплачивания» (здесь уместен и прямой перевод «нормирование»).
В работе с ожиданиями есть простор для индивидуального коучинга лидера и коучинга команды. Прояснение ожиданий и с его помощью начатый процесс развития команды решает больше задач лидерства, нежели управления. Поэтому лидеру понадобится не набор «точных инструментов воздействия» на команду, а «чуткое ухо» и вдумчивое осмысление: каким образом в команде общими усилиями выстроить взаимодействие для достижения целей, на что опираться (ценности и нормы), как команда вовлечется в решение проблем.
Немного социальной психологии. Прояснение ожиданий содействует двум процессам в рамках групповой социализации: «оцениванию», а затем - «принятию обязательств». Оценивание – это наше определение уровнявозможных взаимных вознаграждений от команды к нам и наоборот. Для нас и команды вознаграждаемость отношений основана на степени удовлетворения ожиданий друг друга, т.е. ожиданий в отношении следования командным нормам.Нормы – как раз одна из целей фасилитации уточнения ожиданий. Принятие обязательств, которые возьмут на себя друг перед другом человек и команда, строится на результатах оценивания. Важно учесть, что люди чувствуют себя обязанными команде, которая способствует удовлетворению их собственных потребностей. Проясненные ожидания еще и по этой причине могут дать группе некоторую определенность «внутри» неопределенности.
Через 5-6 месяцев совместной работы полезно снова провести «сверку реальностей» лидера и команды с помощью структурированной фасилитируемой сессии.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Новый лидер – ситуация изменения для команды, то есть неопределенность. Я часто наблюдала непредсказуемые реакции при «сверке» реальностей нового лидера и группы. Не новость, что эти реакции часто не безболезненные.
На начальном этапе взаимодействия здоровое влияние оказывает создание хотя бы частичной определенности «внутри» неопределенности. Для этого, помимо индивидуального и группового знакомства лидера с командой полезен целенаправленный обмен ожиданиями между ними.
Не углубляясь в детали, отметим: важно провести отдельную работу с группой, затем с лидером и, наконец, фасилитировать их совместную работу. Если в компании нет оргпсихолога, эта задача по силам экспертам HR. Фасилитатор занимает нейтральную позицию, способствуя сторонам в формулировке того, что они не всегда могут сказать друг другу прямо. По моему опыту, лучший результат для компаний, где сверка ожиданий – часть лидерской культуры, это:
Следствие всего этого - улучшение психологического самочувствия людей, обращение к ценностям, прояснение групповых норм, повышение вовлеченности и лояльности, что благоприятно влияет на продуктивность команды.
После такой работы часто слышу отзывы про «заряженность» и «тонус».
Лучшее время - спустя 2-3 недели после вступления лидера в роль. Он успеет вникнуть в цели и деятельность команды, познакомится с каждым сотрудником, начнет строить партнерство за пределами команды, увидит свежим взглядом проблемы и пр. Команда, с приходом нового лидера вернувшаяся на стадию «структурирования»(Такмен и Дженсен), переходит на стадию «самоутверждения». Задача работы с ожиданиями – способствовать плавному перемещению на стадию «сплачивания» (здесь уместен и прямой перевод «нормирование»).
В работе с ожиданиями есть простор для индивидуального коучинга лидера и коучинга команды. Прояснение ожиданий и с его помощью начатый процесс развития команды решает больше задач лидерства, нежели управления. Поэтому лидеру понадобится не набор «точных инструментов воздействия» на команду, а «чуткое ухо» и вдумчивое осмысление: каким образом в команде общими усилиями выстроить взаимодействие для достижения целей, на что опираться (ценности и нормы), как команда вовлечется в решение проблем.
Немного социальной психологии. Прояснение ожиданий содействует двум процессам в рамках групповой социализации: «оцениванию», а затем - «принятию обязательств». Оценивание – это наше определение уровнявозможных взаимных вознаграждений от команды к нам и наоборот. Для нас и команды вознаграждаемость отношений основана на степени удовлетворения ожиданий друг друга, т.е. ожиданий в отношении следования командным нормам.Нормы – как раз одна из целей фасилитации уточнения ожиданий. Принятие обязательств, которые возьмут на себя друг перед другом человек и команда, строится на результатах оценивания. Важно учесть, что люди чувствуют себя обязанными команде, которая способствует удовлетворению их собственных потребностей. Проясненные ожидания еще и по этой причине могут дать группе некоторую определенность «внутри» неопределенности.
Через 5-6 месяцев совместной работы полезно снова провести «сверку реальностей» лидера и команды с помощью структурированной фасилитируемой сессии.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
И снова в нашем комьюнити видео-кейс от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove. Как помочь соискателям побороть страх первого собеседования? Опыт Deloitte.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
И снова в нашем комьюнити видео-кейс от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove. Как помочь соискателям побороть страх первого собеседования? Опыт Deloitte.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥7👍1
Привет, коллеги!
Пишет Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК.
Многие HR сталкиваются с задачей разработать HR-стратегию. Вопрос не простой и довольно трудоемкий, ведь в итоге хочется получить документ, которым можно руководствоваться в своей работе, а не убрать в ящик.
Поделюсь своим опытом в разработке и реализации HR-стратегии в производственных компаниях.
Когда есть стратегия компании, дела обстоят просто. Ты понимаешь, что HR-стратегия должна быть направлена на достижение общих стратегических целей и дальше раскручиваешь всю эту историю. Но что делать, если стратегии у компании нет, а задача разработать HR-стратегию есть?
Ответ: Искать верхнеуровневые цели и задачи, к которым можно присоединиться.
Например, это могут быть командные KPI или ценности компании. Так, в нашей компании мы разработали HR-стратегию в привязке к принципам ведения бизнеса.
Одним из принципов является «Результат и ответственность». Для его поддержки разработаны мероприятия по направлениям «Рост эффективности персонала» и «Карьера». Мероприятия по стримам «Вовлеченность», «Корпоративная культура» и «Автоматизация и цифровизация» направлены на реализацию принципа «Забота о людях». На принцип «Внимание к потребителю» работает направление «Бренд работодателя». Таким образом, мы за каждым принципом закрепили HR-инициативы.
Также не стоит забывать про опрос первых лиц компании, возможно они скажут что-то помимо того, что не хватает персонала и нужно повышать зп. В идеале ТОП-менеджмент нужно собрать на сессию и там все обсудить, но тут уже зависит от степени зрелости компании и бизнес-процессов.
А дальше уже проводим мозговой штурм командой HR.
Это очень важный пункт. Лучше сразу на этапе разработки вовлекать людей, которым потом предстоит все это реализовать на практике.
Если вы хотите узнать подробнее о том, как все происходило дальше и к чему мы пришли, следите за анонсами комьюнити. Уже 5 сентября я раскрою подробности на вебинаре teamtalk online.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК.
Многие HR сталкиваются с задачей разработать HR-стратегию. Вопрос не простой и довольно трудоемкий, ведь в итоге хочется получить документ, которым можно руководствоваться в своей работе, а не убрать в ящик.
Поделюсь своим опытом в разработке и реализации HR-стратегии в производственных компаниях.
Когда есть стратегия компании, дела обстоят просто. Ты понимаешь, что HR-стратегия должна быть направлена на достижение общих стратегических целей и дальше раскручиваешь всю эту историю. Но что делать, если стратегии у компании нет, а задача разработать HR-стратегию есть?
Ответ: Искать верхнеуровневые цели и задачи, к которым можно присоединиться.
Например, это могут быть командные KPI или ценности компании. Так, в нашей компании мы разработали HR-стратегию в привязке к принципам ведения бизнеса.
Одним из принципов является «Результат и ответственность». Для его поддержки разработаны мероприятия по направлениям «Рост эффективности персонала» и «Карьера». Мероприятия по стримам «Вовлеченность», «Корпоративная культура» и «Автоматизация и цифровизация» направлены на реализацию принципа «Забота о людях». На принцип «Внимание к потребителю» работает направление «Бренд работодателя». Таким образом, мы за каждым принципом закрепили HR-инициативы.
Также не стоит забывать про опрос первых лиц компании, возможно они скажут что-то помимо того, что не хватает персонала и нужно повышать зп. В идеале ТОП-менеджмент нужно собрать на сессию и там все обсудить, но тут уже зависит от степени зрелости компании и бизнес-процессов.
А дальше уже проводим мозговой штурм командой HR.
Это очень важный пункт. Лучше сразу на этапе разработки вовлекать людей, которым потом предстоит все это реализовать на практике.
Если вы хотите узнать подробнее о том, как все происходило дальше и к чему мы пришли, следите за анонсами комьюнити. Уже 5 сентября я раскрою подробности на вебинаре teamtalk online.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥8👍4❤1❤🔥1👎1
Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв?
Часть 1
Часть 2
У каждого из этих подходов помимо преимуществ есть свои недостатки. Если доверить номинирование только руководителю, то можно не заполучить в свое поле зрение некоторые талантливые бриллианты. Причины здесь простые.
Во-первых, все люди субъективны и не всегда верно оценивают потенциал других. Руководители здесь не исключение. Некоторые видят своих людей лучше, некоторые хуже. Руководитель в силу своей субъективности может не ценить по достоинству способности своего высокопотенциального подчиненного.
Во-вторых, психология. Есть руководители, которые опасаются за свое место. Они мыслят в несколько параноидальной логике «вот я его сейчас выдвину в резерв, а он меня потом подсидит, поэтому лучше я этого делать не буду».
В-третьих, эгоцентричность интересов. Часть руководителей не хочет отпускать своих сотрудников в резерв, а потом и куда-то на повышение, потому что «самому такая корова нужна». Ну действительно, не враг же менеджер самому себе, чтобы добровольно лишаться работника, который пашет за семерых и приносит самый высокий результат в подразделении. Зачем его «светить» в резерве? Такой руководитель исходит исключительно из своих интересов, а не из интересов компании. Он не готов «отпускать». Заканчивается это, как правило, всё тем, что сотрудник-звезда уходит на повышение в другую организацию, а не растет внутри компании. Как будто не ставший его номинировать руководитель реализовал программу «так не доставайся ты никому!».
В-четвертых, может иметь место банальный конфликт. Руководитель может видеть потенциал сотрудника, не бояться, что он его подсидит, готов отпускать его внутри компании, но ситуационно, в момент, когда шло номинирование в кадровый резерв, он по каким-то причинам поругался со своим подчиненным и в наказание решил его никуда не выдвигать. Это еще одна из причин, почему до поля зрения HR, осуществляющего отбор в резерв, может не дойти очередной талантливый кандидат на повышение.
Может быть механизм самовыдвижения решит проблему? Не тут-то было. Ранее уже говорилось, что компании сейчас как никогда стремятся к экономии. Если разрешить беспрепятственно самовыдвигаться всем представителям донорских позиций, то, во-первых, дорогостоящими инструментами придется оценивать почти всех. Никакой экономии тут не будет. А, во-вторых, поток желающих с завышенной самооценкой считающих себя высокопотенциальными, но в действительности такими не являющимися, будет такой, что HR, грубо говоря «захлебнется» только в процессе разгребания их заявок. Что же делать? Нужен какой-то механизм, чтобы самовыдвижение не было слишком простым и как-то фильтровало «неадекватов» (прошу прощения за сленг).
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв?
Часть 1
Часть 2
У каждого из этих подходов помимо преимуществ есть свои недостатки. Если доверить номинирование только руководителю, то можно не заполучить в свое поле зрение некоторые талантливые бриллианты. Причины здесь простые.
Во-первых, все люди субъективны и не всегда верно оценивают потенциал других. Руководители здесь не исключение. Некоторые видят своих людей лучше, некоторые хуже. Руководитель в силу своей субъективности может не ценить по достоинству способности своего высокопотенциального подчиненного.
Во-вторых, психология. Есть руководители, которые опасаются за свое место. Они мыслят в несколько параноидальной логике «вот я его сейчас выдвину в резерв, а он меня потом подсидит, поэтому лучше я этого делать не буду».
В-третьих, эгоцентричность интересов. Часть руководителей не хочет отпускать своих сотрудников в резерв, а потом и куда-то на повышение, потому что «самому такая корова нужна». Ну действительно, не враг же менеджер самому себе, чтобы добровольно лишаться работника, который пашет за семерых и приносит самый высокий результат в подразделении. Зачем его «светить» в резерве? Такой руководитель исходит исключительно из своих интересов, а не из интересов компании. Он не готов «отпускать». Заканчивается это, как правило, всё тем, что сотрудник-звезда уходит на повышение в другую организацию, а не растет внутри компании. Как будто не ставший его номинировать руководитель реализовал программу «так не доставайся ты никому!».
В-четвертых, может иметь место банальный конфликт. Руководитель может видеть потенциал сотрудника, не бояться, что он его подсидит, готов отпускать его внутри компании, но ситуационно, в момент, когда шло номинирование в кадровый резерв, он по каким-то причинам поругался со своим подчиненным и в наказание решил его никуда не выдвигать. Это еще одна из причин, почему до поля зрения HR, осуществляющего отбор в резерв, может не дойти очередной талантливый кандидат на повышение.
Может быть механизм самовыдвижения решит проблему? Не тут-то было. Ранее уже говорилось, что компании сейчас как никогда стремятся к экономии. Если разрешить беспрепятственно самовыдвигаться всем представителям донорских позиций, то, во-первых, дорогостоящими инструментами придется оценивать почти всех. Никакой экономии тут не будет. А, во-вторых, поток желающих с завышенной самооценкой считающих себя высокопотенциальными, но в действительности такими не являющимися, будет такой, что HR, грубо говоря «захлебнется» только в процессе разгребания их заявок. Что же делать? Нужен какой-то механизм, чтобы самовыдвижение не было слишком простым и как-то фильтровало «неадекватов» (прошу прощения за сленг).
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍5
Привет, коллеги!
Вам не видно, но комьюнити-менеджер teamtalk тихонечко танцует джагу. Ведь всего несколько подписок отделяют сообщество от 1000-го участника.
Мы шли к этому долгие 6 месяцев и вот 🔥
Для этого чудесного человека мы подготовили небольшой памятный сувенир - тапочки teamtalk. Как говорится, такие будут «только у него и Майкла Джексона» (с) 😀
Ждем!
Апд. Тапочки вместе с приглашением на оффлайн митап в ноябре уезжают к нашей подписчице Юлии Конашенковой :)
#закулисье
Вам не видно, но комьюнити-менеджер teamtalk тихонечко танцует джагу. Ведь всего несколько подписок отделяют сообщество от 1000-го участника.
Мы шли к этому долгие 6 месяцев и вот 🔥
Для этого чудесного человека мы подготовили небольшой памятный сувенир - тапочки teamtalk. Как говорится, такие будут «только у него и Майкла Джексона» (с) 😀
Ждем!
Апд. Тапочки вместе с приглашением на оффлайн митап в ноябре уезжают к нашей подписчице Юлии Конашенковой :)
#закулисье
🔥11
Привет, коллеги!
Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеемся, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм летом, а потом вас настиг эффект FOMO - этот дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты этого лета из каналов про HR в одной подборке.
🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Что нужно знать HR о финансах, чтобы разговаривать с бизнесом на равных
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)
Предложить пост @radugatesh
Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеемся, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм летом, а потом вас настиг эффект FOMO - этот дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты этого лета из каналов про HR в одной подборке.
🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Что нужно знать HR о финансах, чтобы разговаривать с бизнесом на равных
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)
Предложить пост @radugatesh
🔥5❤1👍1
Привет, коллеги!
5 сентября в 14:00 мы снова встречаемся на teamtalk online.
К нам присоединятся:
🎙 Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК
Тема: Как понять, что HR-стратегия будет работать?
• Согласованность - как разработать стратегию, если нет стратегии компании?
• Адаптивность – что делать, если произошли изменения в компании или во внешней среде?
• Оценка - как рассчитать уровень исполнения стратегии?
🎙 Вера Кузнецкая, Директор центра планирования и развития персонала, Финансовый университет
Тема: Как в условиях «красной» культуры делать человекоцентричные проекты?
• Особенности запуска и реализации проектов в «красной» культуре
• Эффективная аргументация в проектах
• Импликационые и отчетные мероприятия
• Позиционный внутренний PR
Участие бесплатное. Требуется регистрация по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
5 сентября в 14:00 мы снова встречаемся на teamtalk online.
К нам присоединятся:
Тема: Как понять, что HR-стратегия будет работать?
• Согласованность - как разработать стратегию, если нет стратегии компании?
• Адаптивность – что делать, если произошли изменения в компании или во внешней среде?
• Оценка - как рассчитать уровень исполнения стратегии?
Тема: Как в условиях «красной» культуры делать человекоцентричные проекты?
• Особенности запуска и реализации проектов в «красной» культуре
• Эффективная аргументация в проектах
• Импликационые и отчетные мероприятия
• Позиционный внутренний PR
Участие бесплатное. Требуется регистрация по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👏2❤1
Привет, коллеги! Нас 1000+ участников, и мы хотим больше знать о вас. Расскажите о себе. Вы:
Anonymous Poll
17%
HRD/HRVP
27%
Руководитель функции
14%
HR - специалист
27%
Другое
20%
Посмотреть результаты 👀
🔥3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
У нас много новеньких, а это значит время рассказать, что такое HR-комьюнити teamtalk.
Несколько фактов:
✅ Идея комьюнити и его названия принадлежит генеральному директору компании Goodt Максиму Рябову (вот он на видео рассказывает про наше сообщество ☺️)
✅ teamtalk задумывался как точка притяжения и профессиональная площадка для современных, вовлеченных и амбициозных HR директоров и руководителей функций.
Мы собираемся для обсуждения кейсов, проведения исследований, совместных проектов и качественного нетворкинга.
✅ Среди форматов комьюнити: сообщество в телеграме, объединяющее профессиональные блоги, исследования, заметки о трендах, текстовые и видео-кейсы, вдохновляющие посты о литературе и кино, позволяющие больше понять о феноменах в управлении персоналом.
Кроме этого, раз в месяц мы встречаемся на вебинарах teamtalk online, где представители крупных компаний России деляется кейсами, а раз в квартал у нас проходят оффлайн-митапы, посвященные управлению талантами. Участие в мероприятиях бесплатное и требует только своевременной регистрации
✅ Отдельным форматом сообщества являются касдевы. Компания Goodt проводит их с целью развития самого лучшего на рынке продукта - платформы по управлению талантами VK People Hub Talent. Нам важно слушать и слышать рынок, а сообщество является для нас источником знания о болях пользователей и содержит инсайты, как быть полезными нашей аудитории. Записаться на касдев и демо платформы можно по ссылке
✅ Каждый участник сообщества может стать автором, написав комьюнити-менеджеру @radugatesh
Требования к постам у нас всего два: фокус темы - HR и управление талантами, а тема должна вас «мурашить» 😀 Всем же интересно читать заряженные посты, а не скучную «воду».
✅ Мы не размещаем рекламу. Решили так в самом начале и пока продолжаем придерживаться этого принципа. Кажется, что ее как будто и так много в сети. Но мы с удовольствием участвуем в творческих коллаборациях с другими HR-каналами, потому вы встретите здесь и флешмобы, и дайджесты, и популярные папки каналов
Кажется, из основного это все 😁
Хорошо, что вы с нами ♥️
#внимание
У нас много новеньких, а это значит время рассказать, что такое HR-комьюнити teamtalk.
Несколько фактов:
Мы собираемся для обсуждения кейсов, проведения исследований, совместных проектов и качественного нетворкинга.
Кроме этого, раз в месяц мы встречаемся на вебинарах teamtalk online, где представители крупных компаний России деляется кейсами, а раз в квартал у нас проходят оффлайн-митапы, посвященные управлению талантами. Участие в мероприятиях бесплатное и требует только своевременной регистрации
Требования к постам у нас всего два: фокус темы - HR и управление талантами, а тема должна вас «мурашить» 😀 Всем же интересно читать заряженные посты, а не скучную «воду».
Кажется, из основного это все 😁
Хорошо, что вы с нами ♥️
#внимание
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤2
Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв?
Часть 1
Часть 2
Часть 3
В конечном итоге в своей практике на опыте множества проектов я пришел к использованию при проектировании очередной системы кадрового резерва следующей схемы номинирования.
Применяется гибрид: и номинирование руководителем, и самовыдвижение. При этом сотрудника может номинировать как непосредственный руководитель на месте, так и функциональный руководитель, например, из центрального офиса при матричной структуре, который «издалека сумел разглядеть» большой талант и высокий потенциал. И в первом, и во втором случае для наделения статусом «кандидат в резерв» сам сотрудник должен дать согласие на это. Только номинирования руководителем недостаточно.
Как уже упоминалось, если немотивированного человека силком затащить в резерв, ничего хорошего из этого не выйдет. Мероприятия по развитию будут игнорироваться, а предложения о назначении последовательно отклоняться.
Номинирование руководителем подходит для случаев, когда сам высокопотенциальный сотрудник скромничает, а босс видит его таланты и хочет помочь ему в развитии его карьеры. Самовыдвижение тоже допустимо. Но требуется верификация. Потенциальный резервист не является скромником, считает, что у него есть потенциал для роста и предлагает свою кандидатуру. Здесь обязательно непосредственный руководитель должен подтвердить путем согласования, что он поддерживает это выдвижение (руководителю потом этого сотрудника отпускать, развивать на рабочем месте, а также выделять ему время для посещения развивающих мероприятий). Если же руководитель не согласуют выдвижение сотрудника (в силу конфликта, страхов и прочих рассмотренных выше причин), то есть путь самовыдвижения через внешнюю верификацию. Чтобы обезопасить себя от нахождения в пуле кандидатов сомнительных личностей, мы просим самовыдвиженца заручиться рекомендациями и поддержкой двух других сотрудников компании. Но есть нюансы. Двое рекомендателей требуется для того, чтобы избежать ошибок предвзятости и субъективизма. Далее есть риск, что самовыдвиженец вступит в сговор со своими друзьями-коллегами, которые его рекомендуют. Поэтому важен статус рекомендателей. Это должны быть не просто коллеги, а два руководителя должностного уровня не ниже, чем уровень непосредственного руководителя самовыдвиженца. Далее расчет на то, что будет работать репутационный фактор. Рекомендателю невыгодно рекомендовать «неадеквата», т.к. потом, когда это вылезет наружу, тень падёт на его персону, и уже о нем будут говорить не в самом лестном свете. Это минимизирует риск номинирования в резерв случайных людей. Механизм работает как в банке, когда кредитуемому, в чьей надежности банк сомневается, требуются поручители. Гибридное использование одновременно четырех приведенных здесь каналов номинирования в кадровый резерв хорошо зарекомендовало себя на практике и показало свою эффективность, когда в качестве кандидатов в резерв выступают именно те, кто этого действительно достоин.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв?
Часть 1
Часть 2
Часть 3
В конечном итоге в своей практике на опыте множества проектов я пришел к использованию при проектировании очередной системы кадрового резерва следующей схемы номинирования.
Применяется гибрид: и номинирование руководителем, и самовыдвижение. При этом сотрудника может номинировать как непосредственный руководитель на месте, так и функциональный руководитель, например, из центрального офиса при матричной структуре, который «издалека сумел разглядеть» большой талант и высокий потенциал. И в первом, и во втором случае для наделения статусом «кандидат в резерв» сам сотрудник должен дать согласие на это. Только номинирования руководителем недостаточно.
Как уже упоминалось, если немотивированного человека силком затащить в резерв, ничего хорошего из этого не выйдет. Мероприятия по развитию будут игнорироваться, а предложения о назначении последовательно отклоняться.
Номинирование руководителем подходит для случаев, когда сам высокопотенциальный сотрудник скромничает, а босс видит его таланты и хочет помочь ему в развитии его карьеры. Самовыдвижение тоже допустимо. Но требуется верификация. Потенциальный резервист не является скромником, считает, что у него есть потенциал для роста и предлагает свою кандидатуру. Здесь обязательно непосредственный руководитель должен подтвердить путем согласования, что он поддерживает это выдвижение (руководителю потом этого сотрудника отпускать, развивать на рабочем месте, а также выделять ему время для посещения развивающих мероприятий). Если же руководитель не согласуют выдвижение сотрудника (в силу конфликта, страхов и прочих рассмотренных выше причин), то есть путь самовыдвижения через внешнюю верификацию. Чтобы обезопасить себя от нахождения в пуле кандидатов сомнительных личностей, мы просим самовыдвиженца заручиться рекомендациями и поддержкой двух других сотрудников компании. Но есть нюансы. Двое рекомендателей требуется для того, чтобы избежать ошибок предвзятости и субъективизма. Далее есть риск, что самовыдвиженец вступит в сговор со своими друзьями-коллегами, которые его рекомендуют. Поэтому важен статус рекомендателей. Это должны быть не просто коллеги, а два руководителя должностного уровня не ниже, чем уровень непосредственного руководителя самовыдвиженца. Далее расчет на то, что будет работать репутационный фактор. Рекомендателю невыгодно рекомендовать «неадеквата», т.к. потом, когда это вылезет наружу, тень падёт на его персону, и уже о нем будут говорить не в самом лестном свете. Это минимизирует риск номинирования в резерв случайных людей. Механизм работает как в банке, когда кредитуемому, в чьей надежности банк сомневается, требуются поручители. Гибридное использование одновременно четырех приведенных здесь каналов номинирования в кадровый резерв хорошо зарекомендовало себя на практике и показало свою эффективность, когда в качестве кандидатов в резерв выступают именно те, кто этого действительно достоин.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍5
Привет, коллеги!
Уже сегодня в 14:00 мы снова встречаемся на teamtalk online.
К нам присоединятся:
🎙 Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК
Тема: Как понять, что HR-стратегия будет работать?
• Согласованность - как разработать стратегию, если нет стратегии компании?
• Адаптивность – что делать, если произошли изменения в компании или во внешней среде?
• Оценка - как рассчитать уровень исполнения стратегии?
🎙 Вера Кузнецкая, Директор центра планирования и развития персонала, Финансовый университет
Тема: Как в условиях «красной» культуры делать человекоцентричные проекты?
• Особенности запуска и реализации проектов в «красной» культуре
• Эффективная аргументация в проектах
• Импликационые и отчетные мероприятия
• Позиционный внутренний PR
Участие бесплатное. Требуется регистрация по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Уже сегодня в 14:00 мы снова встречаемся на teamtalk online.
К нам присоединятся:
Тема: Как понять, что HR-стратегия будет работать?
• Согласованность - как разработать стратегию, если нет стратегии компании?
• Адаптивность – что делать, если произошли изменения в компании или во внешней среде?
• Оценка - как рассчитать уровень исполнения стратегии?
Тема: Как в условиях «красной» культуры делать человекоцентричные проекты?
• Особенности запуска и реализации проектов в «красной» культуре
• Эффективная аргументация в проектах
• Импликационые и отчетные мероприятия
• Позиционный внутренний PR
Участие бесплатное. Требуется регистрация по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍2
Привет, коллеги!
Ловите презентации спикеров teamtalk online. А если к спикерам остались вопросы - задавайте их в комментариях.
#мероприятия #кейс
Предложить пост @radugatesh
Ловите презентации спикеров teamtalk online. А если к спикерам остались вопросы - задавайте их в комментариях.
#мероприятия #кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥6
ТеДо_ИИ в HR_Кейсы рос рынка_2024.pdf
4.4 MB
Привет, коллеги!
Технологии доверия и Knomary выпустили исследование об ИИ в HR. Кейсы российского рынка.
Читаем!
#исследования #тренды
Предложить пост @radugatesh
Технологии доверия и Knomary выпустили исследование об ИИ в HR. Кейсы российского рынка.
Читаем!
#исследования #тренды
Предложить пост @radugatesh
🔥5
Привет, коллеги!
В статье по ссылке Светлана Родионова, директор по развитию продукта VK People Hub Talent рассуждает на тему развития технологий с применением искусственного интеллекта: есть ли угроза человеку остаться без работы, насколько она оправдана, и как это влияет на рынок HR-tech.
Читаем!
#тренды #заметкиCPO
Предложить пост @radugatesh
В статье по ссылке Светлана Родионова, директор по развитию продукта VK People Hub Talent рассуждает на тему развития технологий с применением искусственного интеллекта: есть ли угроза человеку остаться без работы, насколько она оправдана, и как это влияет на рынок HR-tech.
Читаем!
#тренды #заметкиCPO
Предложить пост @radugatesh
🔥5👍1
Распределенные команды_.pdf
7.2 MB
Привет, коллеги!
Пишет Сергей Журихин, Проректор по повышению квалификации, Университет Правительства Москвы.
В нашу эпоху цифровой трансформации удаленное сотрудничество стало неотъемлемой частью бизнес-реальности. Но как обеспечить эффективность и вовлеченность команды, разбросанной по разным локациям? Ответы - в моей презентации в приложении.
Материал будет полезен как лидерам, так и членам распределенных команд, которые стремятся к максимальной продуктивности и удовлетворенности в работе.
Изучайте, внедряйте, трансформируйте свои практики работы и выводите командное сотрудничество на новый уровень эффективности!
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Сергей Журихин, Проректор по повышению квалификации, Университет Правительства Москвы.
В нашу эпоху цифровой трансформации удаленное сотрудничество стало неотъемлемой частью бизнес-реальности. Но как обеспечить эффективность и вовлеченность команды, разбросанной по разным локациям? Ответы - в моей презентации в приложении.
Материал будет полезен как лидерам, так и членам распределенных команд, которые стремятся к максимальной продуктивности и удовлетворенности в работе.
Изучайте, внедряйте, трансформируйте свои практики работы и выводите командное сотрудничество на новый уровень эффективности!
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍6