Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Говорить ли резервистам, что они резервисты?
Часть 1
Часть 2
Проходит год, два, а с резервистом ничего не происходит. Он разочаровывается. Ситуация носит еще более яркий характер, если его коллег по резерву периодически повышают. То есть резерв работает, но не применительно к нему. И тогда человек окончательно теряет веру в резерв, не хочет больше работать в этой компании, его кривая мотивации падает ниже плинтуса, и он уходит.
Хотели как лучше, а получилось как всегда. Компания потеряла ценного сотрудника, потому что абы кого в резерв не включают. Не факт, что он не ушел бы и так, но попытка мотивировать включением в резерв сильно ускорила процесс. Возможно выгорание у человека было временным, он бы «перетоптался» и до сих пор бы продуктивно работал, но статус резервиста дал сотруднику ожидания, которые не оправдались.
Я не говорю, что такая ситуация абсолютно закономерна, но то, что это происходит довольно часто – факт.
Даже предварительные коммуникации при включении в кадровый резерв о том, что это только возможность, а не гарантия, что все будет зависеть от самих резервистов и их активности, что назначение возможно только при наличии вакансий и соответствующем решении руководителя не страхуют полностью от изначальных завышенных ожиданий резервистов, раздувающихся как мыльный пузырь. Нередко помимо пузыря ожиданий надуваются и щеки резервистов от осознания собственной важности, ведь новый статус обязывает. А чем больше все это раздувается, тем больнее потом от того, что долгое время ничего не происходит. И как бы четко вы не проводили коммуникацию, минимизирующую неоправданные ожидания, помогает это мало потому, что сотруднику, как и большинству людей в целом, свойственна эгоцентрическая предвзятость. Он думает: «назначение не гарантировано для других, а не для меня, меня то точно назначат». Некоторые и вовсе включаются в резерв и перестают что-либо делать, считая, что теперь организация им во всём должна, демонстрируя полностью иждивенческую психологию.
В моей практике был пример, когда молодая сотрудница получила по двум из управленческих компетенций оценку 0, средний балл был значительно ниже проходного. Изначально в коммуникации транслировался проходной балл, потом ей дали персональную обратную связь, что она дальше не проходит и в резерв не включается. Несмотря на это, она все равно звонила каждую неделю и спрашивала, когда ее назначат. Ей говорили, что она не в резерве и в рамках программы назначения ждать не стоит. «Ну и что, я же все равно заявлялась и в оценке участвовала». Вот такое мнение у девушки сложилось в части понимания своих талантов.
Продолжение следует.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Говорить ли резервистам, что они резервисты?
Часть 1
Часть 2
Проходит год, два, а с резервистом ничего не происходит. Он разочаровывается. Ситуация носит еще более яркий характер, если его коллег по резерву периодически повышают. То есть резерв работает, но не применительно к нему. И тогда человек окончательно теряет веру в резерв, не хочет больше работать в этой компании, его кривая мотивации падает ниже плинтуса, и он уходит.
Хотели как лучше, а получилось как всегда. Компания потеряла ценного сотрудника, потому что абы кого в резерв не включают. Не факт, что он не ушел бы и так, но попытка мотивировать включением в резерв сильно ускорила процесс. Возможно выгорание у человека было временным, он бы «перетоптался» и до сих пор бы продуктивно работал, но статус резервиста дал сотруднику ожидания, которые не оправдались.
Я не говорю, что такая ситуация абсолютно закономерна, но то, что это происходит довольно часто – факт.
Даже предварительные коммуникации при включении в кадровый резерв о том, что это только возможность, а не гарантия, что все будет зависеть от самих резервистов и их активности, что назначение возможно только при наличии вакансий и соответствующем решении руководителя не страхуют полностью от изначальных завышенных ожиданий резервистов, раздувающихся как мыльный пузырь. Нередко помимо пузыря ожиданий надуваются и щеки резервистов от осознания собственной важности, ведь новый статус обязывает. А чем больше все это раздувается, тем больнее потом от того, что долгое время ничего не происходит. И как бы четко вы не проводили коммуникацию, минимизирующую неоправданные ожидания, помогает это мало потому, что сотруднику, как и большинству людей в целом, свойственна эгоцентрическая предвзятость. Он думает: «назначение не гарантировано для других, а не для меня, меня то точно назначат». Некоторые и вовсе включаются в резерв и перестают что-либо делать, считая, что теперь организация им во всём должна, демонстрируя полностью иждивенческую психологию.
В моей практике был пример, когда молодая сотрудница получила по двум из управленческих компетенций оценку 0, средний балл был значительно ниже проходного. Изначально в коммуникации транслировался проходной балл, потом ей дали персональную обратную связь, что она дальше не проходит и в резерв не включается. Несмотря на это, она все равно звонила каждую неделю и спрашивала, когда ее назначат. Ей говорили, что она не в резерве и в рамках программы назначения ждать не стоит. «Ну и что, я же все равно заявлялась и в оценке участвовала». Вот такое мнение у девушки сложилось в части понимания своих талантов.
Продолжение следует.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
❤8
Привет, коллеги!
Пишет Анастасия Демина.
Как извлечь максимум пользы из проекта по HR-аналитике
Продолжаю делиться опытом внедрения HR-аналитики. В прошлом посте я рассказала о двух не слишком вдохновляющих кейсах. Действительно, полезный и красивый инструмент появляется непросто и небыстро. Отсюда возникает резонный вопрос: если даже у современных технологичных компаний и у богатых гигантов так сложно с данными и внедернием HR-аналитики, то стоит ли вообще затевать такие проекты?
Считаю, что начинать стоит, дорогу осилит идущий. Проект по внедернию HR-аналитики может стартовать с ограниченных данных о текучести, рабочем времени и расходах на персонал, из этого можно извлечь максимум пользы.
Тем руководителям HR, которые сейчас в раздумьях и сомнениях, я хочу дать три рекомендации на основе своих наблюдений и выводов по итогам реализованных пректов.
1️⃣ HR-аналитика как часть стратегии
Проект по HR-аналитике должен запускаться не сам по себе, а в рамках стратегии цифровизации HR-функций. Иначе это будет похоже на попытку похудеть только за счет массажа, без изменения режима питания и физической активности.
Если широкого понимания такой стратегии нет, то можно начать с аналитики и в процессе определить программу проектов по цифровизации. Обычно приход в компанию подрядчика подталкивает команду к тому, чтобы улучшить внутренние процессы. То, что самим было ОК, в присутствии внешних участников хочется привести в порядок.
Поэтому параллельно можно запустить проекты по стандартизации, оптимизации HR-процессов, улучшению учетных функций.
Более того, такой проект позволит выявить узкие места в организации процессов, автоматизации и данных и ускорить необходимые изменения.
3️⃣ Усиление и развитие команды HR и IT
Сейчас широко распространена практика HR-бизнес-партнерства для IT. А хорошо бы ввести в команду еще и IT BP для HR, чтобы он курировал проекты, помогал HR находить общий язык с разрабочиками, вовлекал в проекты необходимых IT-специалистов.
Будет полезно в ходе проекта по HR-аналитике обучить команды HR и IT работе с данными и визуализациями, чтобы в дальнейшем самостоятельно развивать HR-аналитику без дорогостоящих работ подрядчиков.
3️⃣ Развитие аналитической системы
Важно не бросать начатое, если первый результат оказался далек от идеала. По мере завершения других проектов из п.1 систему можно будет развивать, наполнять другими данными, строить новые дашборды.
Также на следующих этапах можно запланировать улучшение визуала дашбордов, внедрение предиктивной аналитики и возможностей искусственного интеллекта.
Остаётся ещё немало вопросов об экономической целесообразности такого рода проектов, об обосновании их запуска перед ТОП-менеджментом и др. Постараюсь в дальнейшем вернуться к этой теме.
Пишите в комментариях, о чем еще вам хотелось бы узнать от практика, внедряющего HR-аналитику?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Анастасия Демина.
Как извлечь максимум пользы из проекта по HR-аналитике
Продолжаю делиться опытом внедрения HR-аналитики. В прошлом посте я рассказала о двух не слишком вдохновляющих кейсах. Действительно, полезный и красивый инструмент появляется непросто и небыстро. Отсюда возникает резонный вопрос: если даже у современных технологичных компаний и у богатых гигантов так сложно с данными и внедернием HR-аналитики, то стоит ли вообще затевать такие проекты?
Считаю, что начинать стоит, дорогу осилит идущий. Проект по внедернию HR-аналитики может стартовать с ограниченных данных о текучести, рабочем времени и расходах на персонал, из этого можно извлечь максимум пользы.
Тем руководителям HR, которые сейчас в раздумьях и сомнениях, я хочу дать три рекомендации на основе своих наблюдений и выводов по итогам реализованных пректов.
1️⃣ HR-аналитика как часть стратегии
Проект по HR-аналитике должен запускаться не сам по себе, а в рамках стратегии цифровизации HR-функций. Иначе это будет похоже на попытку похудеть только за счет массажа, без изменения режима питания и физической активности.
Если широкого понимания такой стратегии нет, то можно начать с аналитики и в процессе определить программу проектов по цифровизации. Обычно приход в компанию подрядчика подталкивает команду к тому, чтобы улучшить внутренние процессы. То, что самим было ОК, в присутствии внешних участников хочется привести в порядок.
Поэтому параллельно можно запустить проекты по стандартизации, оптимизации HR-процессов, улучшению учетных функций.
Более того, такой проект позволит выявить узкие места в организации процессов, автоматизации и данных и ускорить необходимые изменения.
3️⃣ Усиление и развитие команды HR и IT
Сейчас широко распространена практика HR-бизнес-партнерства для IT. А хорошо бы ввести в команду еще и IT BP для HR, чтобы он курировал проекты, помогал HR находить общий язык с разрабочиками, вовлекал в проекты необходимых IT-специалистов.
Будет полезно в ходе проекта по HR-аналитике обучить команды HR и IT работе с данными и визуализациями, чтобы в дальнейшем самостоятельно развивать HR-аналитику без дорогостоящих работ подрядчиков.
3️⃣ Развитие аналитической системы
Важно не бросать начатое, если первый результат оказался далек от идеала. По мере завершения других проектов из п.1 систему можно будет развивать, наполнять другими данными, строить новые дашборды.
Также на следующих этапах можно запланировать улучшение визуала дашбордов, внедрение предиктивной аналитики и возможностей искусственного интеллекта.
Остаётся ещё немало вопросов об экономической целесообразности такого рода проектов, об обосновании их запуска перед ТОП-менеджментом и др. Постараюсь в дальнейшем вернуться к этой теме.
Пишите в комментариях, о чем еще вам хотелось бы узнать от практика, внедряющего HR-аналитику?
#блоги
Предложить пост @radugatesh
❤3🔥1
Привет, коллеги!
Сегодня на отечественном HR tech рынке чуть ли не каждый день появляются новые системы управления талантами, которые по словам их производителей – далеко не обязательно IT-компаний – обещают полностью заменить ушедшие два года назад иностранные аналоги. Но действительно ли все они на это способны? Директор по развитию продукта VK People Hub Talent Светлана Родионова рассказала, какими параметрами должна обладать промышленная HCM система и какие вопросы нужно задавать подрядчикам при выборе подходящего решения?
Читать
#заметкиCPO #блоги
Предложить пост @radugatesh
Сегодня на отечественном HR tech рынке чуть ли не каждый день появляются новые системы управления талантами, которые по словам их производителей – далеко не обязательно IT-компаний – обещают полностью заменить ушедшие два года назад иностранные аналоги. Но действительно ли все они на это способны? Директор по развитию продукта VK People Hub Talent Светлана Родионова рассказала, какими параметрами должна обладать промышленная HCM система и какие вопросы нужно задавать подрядчикам при выборе подходящего решения?
Читать
#заметкиCPO #блоги
Предложить пост @radugatesh
❤3👍1
Привет, коллеги!
Пишет Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK).
Недавно проводила выходное интервью с одним из руководителей, и в разговоре про сильные стороны компании первым прозвучало "менеджмент с человеческим лицом". Это то, что мотивирует сотрудников оставаться в компании, выполнять свои задачи так, чтобы оправдать доверие.
Поэтому сегодня расскажу про 2 книги, которые показывают, что бизнес-это не только деньги, это в первую очередь люди.
➡️ Джон Стрелеки «Большая пятёрка для жизни» и «Большая пятёрка для жизни. Приключения продолжаются»
История в2️⃣ частях о том, как важно найти своё предназначение и следовать ему не только в жизни, но и в бизнесе.
Чтобы добиться успеха, важно не только сформулировать "большую пятёрку" для себя и своей компании, но и не забывать о "больших пятёрках" своих сотрудников, подрядчиков, конкурентов и клиентов.
Томас (герой первой книги)
➡️ Говард Бехар «Дело не в кофе»
Книга не самая увлекательная, в общем я бы оценила ее как нечто среднее. Но мне бы хотелось, чтобы ее прочёл каждый руководитель. Потому что Говард раскрывает важность участия людей в том деле, которое создаёт компания.
Обе книги ярко показывают, как важно выстраивать человеческие отношения со всеми людьми, которые нас окружают будь то наши сотрудники, клиенты или даже конкуренты.
Верите ли вы, что человекоцентричный подход в наших реалиях применим?
#книги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK).
Недавно проводила выходное интервью с одним из руководителей, и в разговоре про сильные стороны компании первым прозвучало "менеджмент с человеческим лицом". Это то, что мотивирует сотрудников оставаться в компании, выполнять свои задачи так, чтобы оправдать доверие.
Поэтому сегодня расскажу про 2 книги, которые показывают, что бизнес-это не только деньги, это в первую очередь люди.
История в
Чтобы добиться успеха, важно не только сформулировать "большую пятёрку" для себя и своей компании, но и не забывать о "больших пятёрках" своих сотрудников, подрядчиков, конкурентов и клиентов.
Томас (герой первой книги)
учит всех своих людей, что одна из причин, по которым он достиг финансового и личностного успеха, заключается в том, что он окружает себя победителями. Людьми, которые выиграли в своей личной персональной игре жизни. И отчасти именно так он создаёт столь успешные компании. Он создаёт их с победителями. Он вдохновляет своих людей, а они, в свою очередь, вдохновляют его
А герой из второй книги говорит:
Создайте место, в котором людям нравится быть, частью которого они горды быть, - и это будет проявляться в том, как они будут относиться к своей работе. А также в том, как надолго они останутся в вашей команде
Книга не самая увлекательная, в общем я бы оценила ее как нечто среднее. Но мне бы хотелось, чтобы ее прочёл каждый руководитель. Потому что Говард раскрывает важность участия людей в том деле, которое создаёт компания.
Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает
Обе книги ярко показывают, как важно выстраивать человеческие отношения со всеми людьми, которые нас окружают будь то наши сотрудники, клиенты или даже конкуренты.
Верите ли вы, что человекоцентричный подход в наших реалиях применим?
#книги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥1
FutureToday_результаты исследования.pdf
7.2 MB
Привет, коллеги!
В сегменте массовых профессий мало хорошей аналитики и инструментов. FutureToday решили сделать свой вклад в развитие рынка и подготовили масштабное исследование массовых профессий в России.
Обработали все материалы и подготовили отчет, который презентовали гостям 9 июля на Круглом столе.
Чтобы собрать данные, пригласили к участию ведущих работодателей в промышленности, банкинге и ретейле. Провели 17 фокус-групп с HR-командами и 23 фокус-группы с молодыми специалистами из этих отраслей (не старше 27 лет, опыт работы — менее 3 лет).
Узнавали у работодателей:
- Текущие сложности в найме «синих воротничков».
- Текущая стратегия привлечения «синих воротничков».
- Будущая потребность в «синих воротничках».
- Ближайшие планы по работе с «синими воротничками».
Узнавали у сотрудников:
- Портрет аудитории (ценности, интересы, образ жизни)
- Факторы выбора работодателя
- Каналы поиска работы, драйверы и барьеры
Если коротко — надо работать над качеством вашего предложения на рынке труда и улучшать качество коммуникаций о ваших предложениях. Подробнее — в материале ниже.
Как видят работодатели задачи и вызовы в работе с этой аудиторией
Некоторые выводы из исследования:
Рост потребности в молодых кадрах
С каждым годом сокращается количество студентов и выпускников и увеличивается количество конкурентов
У молодежи ниже текучесть
Они в среднем на 5% чаще «приживаются» в компании
Отток молодежи в более крупные города
Не только в города-миллионники, но и в областные центры из маленьких городов и поселений
Непрестижные сферы деятельности
Соискатели чаще не хотят работать руками.
Конкуренция между отраслями и специальностями
В частности, молодежь больше стремится к гибкому графику, производственные предприятия не могут этого обещать.
Конкуренция с вооруженными силами, предприятиями ВПК
Большой спрос со стороны этих отраслей усиливает дефицит и стимулирует рост зарплат.
Портрет аудитории глазами самой аудитории
Что думают о работе и карьеры молодые специалисты — представители массовых профессий:
Жизненные приоритеты — семья и работа
У многих семья на первом месте, на втором — работа. Причем семья в широком смысле: родители, супруги, дети.
Ценят стабильность и отношения в коллективе
Стабильность для них — это предсказуемость.
График важен для всех
Однако у каждого он свой. Кому-то удобнее классические 5/2, для других удобнее 2/2. Возможность внедрения в компании разных графиков — точка роста.
Хотят видеть перспективу
Это не проактивная аудитория, но они хотят понимать свои перспективы.
Поэтому хорошая программа развития в компании — это понятная программа, которая вовлекает целевую аудиторию.
Не хотят перерабатывать даже ради роста
Для них важна семья и баланс работы и личной жизни, а рост зарплаты при переходе с эксперта на руководителя начального уровня не мотивирует на рост обязанностей.
Ценят поддержку от компании
Как правило, в массовых профессиях невысокие доходы. Поэтому любые льготы от компании особенно ценятся: питание, ДМС, скидки на продукцию.
Готовы к смене работы ради роста зарплаты
Даже небольшой прирост в абсолютном выражении может повлиять на решение об уходе. Прибавка от 20% уже привлечет внимание.
Видят себя в определенной области и не смотрят в другие стороны
Проще привлекать их на самом старте карьеры, пока они не выбрали другое направление.
Важна общая репутация компании
Для многих важно, как компания представлена на рынке и что о ней известно. Надо продвигаться там, где есть эта аудитория: в первую очередь, Телеграм, ВК.
Ключевые каналы получения информации о работе
Знакомые, учебное заведение, работные сайты, имиджевая реклама. Работные сайты не самый популярный канал, но с ним легче работать.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
В сегменте массовых профессий мало хорошей аналитики и инструментов. FutureToday решили сделать свой вклад в развитие рынка и подготовили масштабное исследование массовых профессий в России.
Обработали все материалы и подготовили отчет, который презентовали гостям 9 июля на Круглом столе.
Чтобы собрать данные, пригласили к участию ведущих работодателей в промышленности, банкинге и ретейле. Провели 17 фокус-групп с HR-командами и 23 фокус-группы с молодыми специалистами из этих отраслей (не старше 27 лет, опыт работы — менее 3 лет).
Узнавали у работодателей:
- Текущие сложности в найме «синих воротничков».
- Текущая стратегия привлечения «синих воротничков».
- Будущая потребность в «синих воротничках».
- Ближайшие планы по работе с «синими воротничками».
Узнавали у сотрудников:
- Портрет аудитории (ценности, интересы, образ жизни)
- Факторы выбора работодателя
- Каналы поиска работы, драйверы и барьеры
Если коротко — надо работать над качеством вашего предложения на рынке труда и улучшать качество коммуникаций о ваших предложениях. Подробнее — в материале ниже.
Как видят работодатели задачи и вызовы в работе с этой аудиторией
Некоторые выводы из исследования:
Рост потребности в молодых кадрах
С каждым годом сокращается количество студентов и выпускников и увеличивается количество конкурентов
У молодежи ниже текучесть
Они в среднем на 5% чаще «приживаются» в компании
Отток молодежи в более крупные города
Не только в города-миллионники, но и в областные центры из маленьких городов и поселений
Непрестижные сферы деятельности
Соискатели чаще не хотят работать руками.
Конкуренция между отраслями и специальностями
В частности, молодежь больше стремится к гибкому графику, производственные предприятия не могут этого обещать.
Конкуренция с вооруженными силами, предприятиями ВПК
Большой спрос со стороны этих отраслей усиливает дефицит и стимулирует рост зарплат.
Портрет аудитории глазами самой аудитории
Что думают о работе и карьеры молодые специалисты — представители массовых профессий:
Жизненные приоритеты — семья и работа
У многих семья на первом месте, на втором — работа. Причем семья в широком смысле: родители, супруги, дети.
Ценят стабильность и отношения в коллективе
Стабильность для них — это предсказуемость.
График важен для всех
Однако у каждого он свой. Кому-то удобнее классические 5/2, для других удобнее 2/2. Возможность внедрения в компании разных графиков — точка роста.
Хотят видеть перспективу
Это не проактивная аудитория, но они хотят понимать свои перспективы.
Поэтому хорошая программа развития в компании — это понятная программа, которая вовлекает целевую аудиторию.
Не хотят перерабатывать даже ради роста
Для них важна семья и баланс работы и личной жизни, а рост зарплаты при переходе с эксперта на руководителя начального уровня не мотивирует на рост обязанностей.
Ценят поддержку от компании
Как правило, в массовых профессиях невысокие доходы. Поэтому любые льготы от компании особенно ценятся: питание, ДМС, скидки на продукцию.
Готовы к смене работы ради роста зарплаты
Даже небольшой прирост в абсолютном выражении может повлиять на решение об уходе. Прибавка от 20% уже привлечет внимание.
Видят себя в определенной области и не смотрят в другие стороны
Проще привлекать их на самом старте карьеры, пока они не выбрали другое направление.
Важна общая репутация компании
Для многих важно, как компания представлена на рынке и что о ней известно. Надо продвигаться там, где есть эта аудитория: в первую очередь, Телеграм, ВК.
Ключевые каналы получения информации о работе
Знакомые, учебное заведение, работные сайты, имиджевая реклама. Работные сайты не самый популярный канал, но с ним легче работать.
#исследования
Предложить пост @radugatesh
❤4👍2🎉1
Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Страшен ли организационный цинизм?
«Знаем мы эти перемены, ничего хорошего, одна видимость. Кто-то опять себе имя делает на «перестановках мест слагаемых», а мне из-за этого напрягаться. Здесь когда-нибудь можно будет спокойно жить?».
Компании живут в непрерывных изменениях, такова среда. Индивидуальное восприятие перемен определяет их общий результат. Приверженность переменам трактуется как нитьмежду людьми и целями перемен. Есть приверженность - люди проявляют инициативу и сотрудничают; нет – провал. Приверженность – не позитивная созерцательность, а поведение.
Против приверженности действует организационный цинизм, усиливающийся во времена перемен. Его росту предшествует негативный опыт: нереализованные ожидания и обещания, дискомфорт от потери контроля, отсутствие прозрачности, возврат к старому. Люди с таким «анамнезом» видят в переменах скрытые мотивы (которых может и не быть) и ищут доказательства использования самих себя в корыстных целях.
Возможно, организационный цинизм развился как установка, убежденность в бесполезности, а то и вреде перемен в силу опыта их провала. В командах цинизм заразен, проявляясь как частная, затем - разделяемая защитная реакция на ощущение уязвимости, неопределенности, бессилия, и разрастаясь как «неверие в заявленные мотивы действий». Руководство заявляет, что изменения – это ответ на конкретные вызовы среды, а команда обсуждает «нарушение баланса повседневности» и побочные эффекты. Создаются иррациональные трактовки. Появляется сарказм, пессимистичные прогнозы, закатывание глаз. Члены команды с циничным настроем говорят о «сгущении туч», сея зерна сопротивления переменам даже среди тех, кто уже «втянулся». Эти другие начинают воспринимать перемены как угрозу. Часто у «сеятелей» занижены ожидания личного успеха и вознаграждения, что может передаться их коллегам. Страдает групповая потенция (вера команды в свою способность достигать успеха) и психологическое состояние людей.
Что делать лидеру, наблюдающему организационный цинизм в команде?
1️⃣ Признать: он есть. Пытаться подавить его – не лучшая тактика, это психологический процесс, с ним надо работать вдумчиво.
2️⃣ Начать с людьми недвусмысленный разговор, называя вещи своими именами, не боясь услышать иррациональное, неприятное. Услышать страх, запрос на поддержку, потребность в навигации. Отвечать ясно, устраняя искажения – что, как, с каким результатом задумано. Что потеряет компания и люди в ней, если перемены не пойдут. Какие «вложения» требуются от команды.
3️⃣ Через создание смысла перемен помочь команде освободить место для позитивного опыта их внедрения, где будет место работе с взаимными ожиданиями, фиксации мелких побед, коррекции курса, поддержке, здоровой атмосфере и гордости за команду.
4️⃣ Вовлечь участников изменений в связанные с ними решения, насколько можно, даже не на стратегическом уровне. Команда может принимать решения о том, что ей нужно для движения; как улучшить обмен информацией внутри и вне ее; как команда будет учиться изменениям и учить других; как измерять успех. Люди могут участвовать в тестировании идей, решений, продуктов, процессов, вынося свои суждения и чувствуя сопричастность.
5️⃣ Главное: лидеру нужно работать со своим циничным настроем, чтобы не вредить себе и не «заражать» команду. Отслеживать мысли, суждения, речь, задавать вопросы: что происходит с моим отношением? Что я испытываю? Какой информации, поддержки мне не хватает? Где взять ресурс, кто поможет?
Организационный цинизм – явление нездоровое, но преодолимое. Предупреждать, конечно, лучше, чем «лечить». Лидеру всегда следует быть внимательным к поведению и эмоциональному состоянию команды,отслеживая потребность в коммуникации, поддержке и сбросе напряжения.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Страшен ли организационный цинизм?
«Знаем мы эти перемены, ничего хорошего, одна видимость. Кто-то опять себе имя делает на «перестановках мест слагаемых», а мне из-за этого напрягаться. Здесь когда-нибудь можно будет спокойно жить?».
Компании живут в непрерывных изменениях, такова среда. Индивидуальное восприятие перемен определяет их общий результат. Приверженность переменам трактуется как нитьмежду людьми и целями перемен. Есть приверженность - люди проявляют инициативу и сотрудничают; нет – провал. Приверженность – не позитивная созерцательность, а поведение.
Против приверженности действует организационный цинизм, усиливающийся во времена перемен. Его росту предшествует негативный опыт: нереализованные ожидания и обещания, дискомфорт от потери контроля, отсутствие прозрачности, возврат к старому. Люди с таким «анамнезом» видят в переменах скрытые мотивы (которых может и не быть) и ищут доказательства использования самих себя в корыстных целях.
Возможно, организационный цинизм развился как установка, убежденность в бесполезности, а то и вреде перемен в силу опыта их провала. В командах цинизм заразен, проявляясь как частная, затем - разделяемая защитная реакция на ощущение уязвимости, неопределенности, бессилия, и разрастаясь как «неверие в заявленные мотивы действий». Руководство заявляет, что изменения – это ответ на конкретные вызовы среды, а команда обсуждает «нарушение баланса повседневности» и побочные эффекты. Создаются иррациональные трактовки. Появляется сарказм, пессимистичные прогнозы, закатывание глаз. Члены команды с циничным настроем говорят о «сгущении туч», сея зерна сопротивления переменам даже среди тех, кто уже «втянулся». Эти другие начинают воспринимать перемены как угрозу. Часто у «сеятелей» занижены ожидания личного успеха и вознаграждения, что может передаться их коллегам. Страдает групповая потенция (вера команды в свою способность достигать успеха) и психологическое состояние людей.
Что делать лидеру, наблюдающему организационный цинизм в команде?
Организационный цинизм – явление нездоровое, но преодолимое. Предупреждать, конечно, лучше, чем «лечить». Лидеру всегда следует быть внимательным к поведению и эмоциональному состоянию команды,отслеживая потребность в коммуникации, поддержке и сбросе напряжения.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1
Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Говорить ли резервистам, что они резервисты?
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Есть ли выход из всего этого? В некоторых случаях – да. Во-первых, это четкая и понятная, многократно повторенная коммуникация, что резерв – это возможность, а не гарантия.
Транслируемый тезис должен быть примерно таким: «Подавая заявку на участие в программе кадрового резерва, Вы соглашаетесь, что Ваше развитие – это, в первую очередь, Ваша ответственность. Наша задача – дать Вам инструменты и оказать необходимую помощь на каждом из этапов, но главную роль в процессе своего карьерного развития играете Вы!». Ранее уже говорилось, что это не страхует полностью от формирования завышенных ожиданий, но данные месседжи хотя бы немного нивелируют их риск. Без подобной коммуникации надежды на скорое карьерное продвижение у резервистов были бы еще большими.
Во-вторых, минимизировать риск ускоренной демотивацииценного сотрудника можно правильным выбором используемой схемы карьерного развития в рамках системы управления талантами. Некоторые из инструментов формирования кадрового резерва позволяют не сообщать самим потенциальным кандидатам на продвижение о том, что у компании на них большие планы. Это позволяет не будоражить воображение высокопотенциального сотрудника и не формировать у него неоправданно завышенных ожиданий. Он будет продуктивно трудиться также, как трудился. Например, так можно поступать, когда в компании функционирует внутренний рынок талантов. Высокопотенциальных работников не выделяют в целенаправленный кадровый резерв, а просто отмечают на основе регулярной оценки как тех, к кому следует присмотреться в случае открытия вышестоящих вакансий. Эти люди в базах оценки, доступных HR и ключевымруководителям, принимающих решения, находятся на вершине рейтинга. В случае актуальной потребности к ним можно обратиться и провести интенсивную подготовку к новой должности. Таким образом, чтобы избежать непредвиденной демотивации сотрудника, если можно не говорить, что он в кадровом резерве и на него имеются виды, лучше не говорить. Иногда действительно нельзя обойтись без классического кадрового резерва, когда мы отбираем и развиваем людей на типовые должности. Или пулы талантов, где выделяем сотрудников в отдельную категорию, откуда происходят назначения. Тут уж, как говорится, шила в мешке не утаишь. Людям надо говорить для чего и зачем они отбираются и развиваются. Втихаря это не сделать, люди не глупые. В зависимости от степени закрытости/открытости резерва информация о составе резерва сообщается и его участникам, и, как правило, широкому кругу окружающих.
Значит ли все вышесказанное, что, опасаясь демотивации и оттока ценных сотрудников из-за длительного неназначения, лучше вообще не формировать кадровый резерв? Нет, это неправильная логика. Так кадровую защищенность не обеспечишь. Просто вступая в любое большое начинание,надо подходить к этому осознанно, взвешивать, что важнее: системное закрытие ключевых позиций внутренним ресурсом или возможная потеря некоторых ценных сотрудников? Надо понимать как преимущества, так и ограничения различных инструментов, осознавать и принимать риски и, где возможно, подкладывать соломку, чтобы управление кадровым потенциалом компании было эффективным.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Говорить ли резервистам, что они резервисты?
Часть 1
Часть 2
Часть 3
Есть ли выход из всего этого? В некоторых случаях – да. Во-первых, это четкая и понятная, многократно повторенная коммуникация, что резерв – это возможность, а не гарантия.
Транслируемый тезис должен быть примерно таким: «Подавая заявку на участие в программе кадрового резерва, Вы соглашаетесь, что Ваше развитие – это, в первую очередь, Ваша ответственность. Наша задача – дать Вам инструменты и оказать необходимую помощь на каждом из этапов, но главную роль в процессе своего карьерного развития играете Вы!». Ранее уже говорилось, что это не страхует полностью от формирования завышенных ожиданий, но данные месседжи хотя бы немного нивелируют их риск. Без подобной коммуникации надежды на скорое карьерное продвижение у резервистов были бы еще большими.
Во-вторых, минимизировать риск ускоренной демотивацииценного сотрудника можно правильным выбором используемой схемы карьерного развития в рамках системы управления талантами. Некоторые из инструментов формирования кадрового резерва позволяют не сообщать самим потенциальным кандидатам на продвижение о том, что у компании на них большие планы. Это позволяет не будоражить воображение высокопотенциального сотрудника и не формировать у него неоправданно завышенных ожиданий. Он будет продуктивно трудиться также, как трудился. Например, так можно поступать, когда в компании функционирует внутренний рынок талантов. Высокопотенциальных работников не выделяют в целенаправленный кадровый резерв, а просто отмечают на основе регулярной оценки как тех, к кому следует присмотреться в случае открытия вышестоящих вакансий. Эти люди в базах оценки, доступных HR и ключевымруководителям, принимающих решения, находятся на вершине рейтинга. В случае актуальной потребности к ним можно обратиться и провести интенсивную подготовку к новой должности. Таким образом, чтобы избежать непредвиденной демотивации сотрудника, если можно не говорить, что он в кадровом резерве и на него имеются виды, лучше не говорить. Иногда действительно нельзя обойтись без классического кадрового резерва, когда мы отбираем и развиваем людей на типовые должности. Или пулы талантов, где выделяем сотрудников в отдельную категорию, откуда происходят назначения. Тут уж, как говорится, шила в мешке не утаишь. Людям надо говорить для чего и зачем они отбираются и развиваются. Втихаря это не сделать, люди не глупые. В зависимости от степени закрытости/открытости резерва информация о составе резерва сообщается и его участникам, и, как правило, широкому кругу окружающих.
Значит ли все вышесказанное, что, опасаясь демотивации и оттока ценных сотрудников из-за длительного неназначения, лучше вообще не формировать кадровый резерв? Нет, это неправильная логика. Так кадровую защищенность не обеспечишь. Просто вступая в любое большое начинание,надо подходить к этому осознанно, взвешивать, что важнее: системное закрытие ключевых позиций внутренним ресурсом или возможная потеря некоторых ценных сотрудников? Надо понимать как преимущества, так и ограничения различных инструментов, осознавать и принимать риски и, где возможно, подкладывать соломку, чтобы управление кадровым потенциалом компании было эффективным.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍2🔥2
Хедхантер_Рынок_труда_для_молодых_специалистов_Июль_2024.pdf
305.5 KB
Привет, коллеги!
HeadHunter выпустил отчет «Рынок труда молодых специалистов».
Читаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
HeadHunter выпустил отчет «Рынок труда молодых специалистов».
Читаем!
#исследования
Предложить пост @radugatesh
👍5🔥1
Привет, коллеги!
Вместе со Светланой Родионовой, Директором по продукту VK People Hub Talent продолжаем рассматривать параметры, которыми должна обладать промышленная HCM-система, и определяем, какие вопросы нужно задавать подрядчикам при выборе подходящего решения.
Анализируем все пункты подробно, даем комментарии и пояснения специалистов.
Читаем
#заметкиCPO #блоги
Предложить пост @radugatesh
Вместе со Светланой Родионовой, Директором по продукту VK People Hub Talent продолжаем рассматривать параметры, которыми должна обладать промышленная HCM-система, и определяем, какие вопросы нужно задавать подрядчикам при выборе подходящего решения.
Анализируем все пункты подробно, даем комментарии и пояснения специалистов.
Читаем
#заметкиCPO #блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥4👍3
Дорогие коллеги!
Уверены, чтобы разработать лучший продукт, мы должны слушать и слышать рынок. Разрабатывая систему по управлению талантами VK People Hub Talent, мы стараемся учитывать следующие параметры:
Если вам, так же как и нашей команде, небезразлична судьба HR tech, если вы хотите что-то реально менять и видеть отражение своих идей в системе, приходите к нам на касдев. Встреча будет посвящена первому шагу в удержании талантливых сотрудников - Адаптации.
Регистрация по ссылке
#внимание
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥4❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
И сегодня первый видео-кейс в нашем комьюнити от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove о том, как в Сибуре создали виртуального амбассадора с помощью нейросетей.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
И сегодня первый видео-кейс в нашем комьюнити от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove о том, как в Сибуре создали виртуального амбассадора с помощью нейросетей.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥11❤2👍2✍1
Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв? Часть 1
При формировании резерва после определения потребности, целей, целевых должностей, нуждающихся в кадровой защищенности, и прочих первостепенных вещей встает закономерный вопрос: а из кого будем выбирать? То есть речь идет о донорских по отношению к целевым позициях. Определить их точно нужно. Очень редко, когда резерв на определенные позиции открыт для всех желающих. Иначе из этого получился бы полный хаос. Согласитесь, странно назначать на позицию директора бизнес-единицы сотрудника, ещё вчера занимавшего должность ведущего специалиста. Будь он трижды потенциальным, у него нет еще соответствующего опыта и по скилам от целевой позиции его отделяет целая пропасть.
Поэтому чаще всего в качестве донорских выбирают либо позиции «минус один» от целевой в должностной иерархии, либо идут более долгим путем, проводя анализ профилей позиций и смотрят какой процент расхождения профиля и требований между одной должностью и другой, выбирая в качестве донорских те позиции, где лаг с нужным профилем не очень велик, и его легко компенсировать (такие группы должностей ещё нередко называют job family).
Бывают правда еще случаи, когда берут статистику за несколько лет и проверяют с каких должностей люди чаще всего переводились на целевую позицию, объявляя в итоге эти должности донорскими.
Определив откуда берем, надо сделать следующий шаг – ответить на вопрос: кого берем? Иногда богатые компании берут и проводят оценку всех, кто занимает донорскую позицию, а потом включают в резерв лучших. Но происходит это крайне редко и в основном уходит в прошлое даже применительно к компаниям, обладающим колоссальными ресурсами.
Во-первых, это дорого и экономически нецелесообразно. Зачем проводить ассессмент-центры для всех сотрудников позиции «минус один» от целевой, если заранее известно, что некоторые занимающие ее работники заведомо неперспективны (например, несколько лет демонстрируют уровень выполнения КПЭ ниже требуемого или через 3 месяца собираются на пенсию: какой уж тут кадровый резерв?).
Во-вторых, человек может быть перспективным, но по каким-то личностным причинам расти не хочет, просто не мотивирован. Зачем его насильно тащить в кадровый резерв? Толку из этого не будет никакого. Что остается?
Остается избирательный подход. Коммуникацию о запуске резерва целесообразно донести до всех представителей донорских должностей. Но далее в качестве первого этапа барьерометрии следует задать формальные требования, по которым отсечется приличный процент не интересных нам кандидатов. Такими требованиями может стать целая совокупность критериев: результативность в предыдущие периоды (например, выполнение КПЭ за последние два года должен быть не менее 100%), стаж в текущей должности (нецелесообразно включать в резерв на вышестоящую должность того, кто на эту то был назначен всего пару недель назад), возраст (в виду того, что программы резерва более или менее долгосрочны, как говорилось ранее, мало смысла включать в резерв человека, который с нетерпением считает дни до выхода на пенсию), опыт, образование и прочие логически обоснованные формальные фильтры. Следующим шагом надо, чтобы человек был номинирован в резерв. Некоторые компании возлагают роль номинирующего на непосредственного руководителя представителя донорской позиции. Мол руководителю то потенциал виднее. Некоторые, давая равные возможности всем, разрешают самовыдвижение кандидатов.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв? Часть 1
При формировании резерва после определения потребности, целей, целевых должностей, нуждающихся в кадровой защищенности, и прочих первостепенных вещей встает закономерный вопрос: а из кого будем выбирать? То есть речь идет о донорских по отношению к целевым позициях. Определить их точно нужно. Очень редко, когда резерв на определенные позиции открыт для всех желающих. Иначе из этого получился бы полный хаос. Согласитесь, странно назначать на позицию директора бизнес-единицы сотрудника, ещё вчера занимавшего должность ведущего специалиста. Будь он трижды потенциальным, у него нет еще соответствующего опыта и по скилам от целевой позиции его отделяет целая пропасть.
Поэтому чаще всего в качестве донорских выбирают либо позиции «минус один» от целевой в должностной иерархии, либо идут более долгим путем, проводя анализ профилей позиций и смотрят какой процент расхождения профиля и требований между одной должностью и другой, выбирая в качестве донорских те позиции, где лаг с нужным профилем не очень велик, и его легко компенсировать (такие группы должностей ещё нередко называют job family).
Бывают правда еще случаи, когда берут статистику за несколько лет и проверяют с каких должностей люди чаще всего переводились на целевую позицию, объявляя в итоге эти должности донорскими.
Определив откуда берем, надо сделать следующий шаг – ответить на вопрос: кого берем? Иногда богатые компании берут и проводят оценку всех, кто занимает донорскую позицию, а потом включают в резерв лучших. Но происходит это крайне редко и в основном уходит в прошлое даже применительно к компаниям, обладающим колоссальными ресурсами.
Во-первых, это дорого и экономически нецелесообразно. Зачем проводить ассессмент-центры для всех сотрудников позиции «минус один» от целевой, если заранее известно, что некоторые занимающие ее работники заведомо неперспективны (например, несколько лет демонстрируют уровень выполнения КПЭ ниже требуемого или через 3 месяца собираются на пенсию: какой уж тут кадровый резерв?).
Во-вторых, человек может быть перспективным, но по каким-то личностным причинам расти не хочет, просто не мотивирован. Зачем его насильно тащить в кадровый резерв? Толку из этого не будет никакого. Что остается?
Остается избирательный подход. Коммуникацию о запуске резерва целесообразно донести до всех представителей донорских должностей. Но далее в качестве первого этапа барьерометрии следует задать формальные требования, по которым отсечется приличный процент не интересных нам кандидатов. Такими требованиями может стать целая совокупность критериев: результативность в предыдущие периоды (например, выполнение КПЭ за последние два года должен быть не менее 100%), стаж в текущей должности (нецелесообразно включать в резерв на вышестоящую должность того, кто на эту то был назначен всего пару недель назад), возраст (в виду того, что программы резерва более или менее долгосрочны, как говорилось ранее, мало смысла включать в резерв человека, который с нетерпением считает дни до выхода на пенсию), опыт, образование и прочие логически обоснованные формальные фильтры. Следующим шагом надо, чтобы человек был номинирован в резерв. Некоторые компании возлагают роль номинирующего на непосредственного руководителя представителя донорской позиции. Мол руководителю то потенциал виднее. Некоторые, давая равные возможности всем, разрешают самовыдвижение кандидатов.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍6❤1
Журихин_Тренды_в_HR_цикле_в_госсекторе_2024.pdf
1.4 MB
Привет, коллеги!
Нашли интересную презентацию об HR-трендах в госсекторе.
Делимся.
Читаем)
#тренды
Предложить пост @radugatesh
Нашли интересную презентацию об HR-трендах в госсекторе.
Делимся.
Читаем)
#тренды
Предложить пост @radugatesh
👍8
Привет, коллеги!
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Новый лидер – ситуация изменения для команды, то есть неопределенность. Я часто наблюдала непредсказуемые реакции при «сверке» реальностей нового лидера и группы. Не новость, что эти реакции часто не безболезненные.
На начальном этапе взаимодействия здоровое влияние оказывает создание хотя бы частичной определенности «внутри» неопределенности. Для этого, помимо индивидуального и группового знакомства лидера с командой полезен целенаправленный обмен ожиданиями между ними.
Не углубляясь в детали, отметим: важно провести отдельную работу с группой, затем с лидером и, наконец, фасилитировать их совместную работу. Если в компании нет оргпсихолога, эта задача по силам экспертам HR. Фасилитатор занимает нейтральную позицию, способствуя сторонам в формулировке того, что они не всегда могут сказать друг другу прямо. По моему опыту, лучший результат для компаний, где сверка ожиданий – часть лидерской культуры, это:
✅ прозрачность и понимание в результате сопоставления«реальностей»;
✅ прояснение выполнимых и невыполнимых ожиданий;
✅ взаимная ориентация в стилях работы;
✅ выход лидера и команды выходят на новый уровень зрелости;
✅ отказ от неясных «масок», «общий язык» поведения;
✅ преимущество для лидера «извне» – адаптация к культуре компании; для лидера «изнутри» - «перезагрузка» ролей;
Следствие всего этого - улучшение психологического самочувствия людей, обращение к ценностям, прояснение групповых норм, повышение вовлеченности и лояльности, что благоприятно влияет на продуктивность команды.
После такой работы часто слышу отзывы про «заряженность» и «тонус».
Лучшее время - спустя 2-3 недели после вступления лидера в роль. Он успеет вникнуть в цели и деятельность команды, познакомится с каждым сотрудником, начнет строить партнерство за пределами команды, увидит свежим взглядом проблемы и пр. Команда, с приходом нового лидера вернувшаяся на стадию «структурирования»(Такмен и Дженсен), переходит на стадию «самоутверждения». Задача работы с ожиданиями – способствовать плавному перемещению на стадию «сплачивания» (здесь уместен и прямой перевод «нормирование»).
В работе с ожиданиями есть простор для индивидуального коучинга лидера и коучинга команды. Прояснение ожиданий и с его помощью начатый процесс развития команды решает больше задач лидерства, нежели управления. Поэтому лидеру понадобится не набор «точных инструментов воздействия» на команду, а «чуткое ухо» и вдумчивое осмысление: каким образом в команде общими усилиями выстроить взаимодействие для достижения целей, на что опираться (ценности и нормы), как команда вовлечется в решение проблем.
Немного социальной психологии. Прояснение ожиданий содействует двум процессам в рамках групповой социализации: «оцениванию», а затем - «принятию обязательств». Оценивание – это наше определение уровнявозможных взаимных вознаграждений от команды к нам и наоборот. Для нас и команды вознаграждаемость отношений основана на степени удовлетворения ожиданий друг друга, т.е. ожиданий в отношении следования командным нормам.Нормы – как раз одна из целей фасилитации уточнения ожиданий. Принятие обязательств, которые возьмут на себя друг перед другом человек и команда, строится на результатах оценивания. Важно учесть, что люди чувствуют себя обязанными команде, которая способствует удовлетворению их собственных потребностей. Проясненные ожидания еще и по этой причине могут дать группе некоторую определенность «внутри» неопределенности.
Через 5-6 месяцев совместной работы полезно снова провести «сверку реальностей» лидера и команды с помощью структурированной фасилитируемой сессии.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
Новый лидер – ситуация изменения для команды, то есть неопределенность. Я часто наблюдала непредсказуемые реакции при «сверке» реальностей нового лидера и группы. Не новость, что эти реакции часто не безболезненные.
На начальном этапе взаимодействия здоровое влияние оказывает создание хотя бы частичной определенности «внутри» неопределенности. Для этого, помимо индивидуального и группового знакомства лидера с командой полезен целенаправленный обмен ожиданиями между ними.
Не углубляясь в детали, отметим: важно провести отдельную работу с группой, затем с лидером и, наконец, фасилитировать их совместную работу. Если в компании нет оргпсихолога, эта задача по силам экспертам HR. Фасилитатор занимает нейтральную позицию, способствуя сторонам в формулировке того, что они не всегда могут сказать друг другу прямо. По моему опыту, лучший результат для компаний, где сверка ожиданий – часть лидерской культуры, это:
Следствие всего этого - улучшение психологического самочувствия людей, обращение к ценностям, прояснение групповых норм, повышение вовлеченности и лояльности, что благоприятно влияет на продуктивность команды.
После такой работы часто слышу отзывы про «заряженность» и «тонус».
Лучшее время - спустя 2-3 недели после вступления лидера в роль. Он успеет вникнуть в цели и деятельность команды, познакомится с каждым сотрудником, начнет строить партнерство за пределами команды, увидит свежим взглядом проблемы и пр. Команда, с приходом нового лидера вернувшаяся на стадию «структурирования»(Такмен и Дженсен), переходит на стадию «самоутверждения». Задача работы с ожиданиями – способствовать плавному перемещению на стадию «сплачивания» (здесь уместен и прямой перевод «нормирование»).
В работе с ожиданиями есть простор для индивидуального коучинга лидера и коучинга команды. Прояснение ожиданий и с его помощью начатый процесс развития команды решает больше задач лидерства, нежели управления. Поэтому лидеру понадобится не набор «точных инструментов воздействия» на команду, а «чуткое ухо» и вдумчивое осмысление: каким образом в команде общими усилиями выстроить взаимодействие для достижения целей, на что опираться (ценности и нормы), как команда вовлечется в решение проблем.
Немного социальной психологии. Прояснение ожиданий содействует двум процессам в рамках групповой социализации: «оцениванию», а затем - «принятию обязательств». Оценивание – это наше определение уровнявозможных взаимных вознаграждений от команды к нам и наоборот. Для нас и команды вознаграждаемость отношений основана на степени удовлетворения ожиданий друг друга, т.е. ожиданий в отношении следования командным нормам.Нормы – как раз одна из целей фасилитации уточнения ожиданий. Принятие обязательств, которые возьмут на себя друг перед другом человек и команда, строится на результатах оценивания. Важно учесть, что люди чувствуют себя обязанными команде, которая способствует удовлетворению их собственных потребностей. Проясненные ожидания еще и по этой причине могут дать группе некоторую определенность «внутри» неопределенности.
Через 5-6 месяцев совместной работы полезно снова провести «сверку реальностей» лидера и команды с помощью структурированной фасилитируемой сессии.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
И снова в нашем комьюнити видео-кейс от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove. Как помочь соискателям побороть страх первого собеседования? Опыт Deloitte.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
И снова в нашем комьюнити видео-кейс от Игоря Трофимова, креативного директора агентства makelove. Как помочь соискателям побороть страх первого собеседования? Опыт Deloitte.
Смотрим!
#кейс
Предложить пост @radugatesh
🔥7👍1
Привет, коллеги!
Пишет Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК.
Многие HR сталкиваются с задачей разработать HR-стратегию. Вопрос не простой и довольно трудоемкий, ведь в итоге хочется получить документ, которым можно руководствоваться в своей работе, а не убрать в ящик.
Поделюсь своим опытом в разработке и реализации HR-стратегии в производственных компаниях.
Когда есть стратегия компании, дела обстоят просто. Ты понимаешь, что HR-стратегия должна быть направлена на достижение общих стратегических целей и дальше раскручиваешь всю эту историю. Но что делать, если стратегии у компании нет, а задача разработать HR-стратегию есть?
Ответ: Искать верхнеуровневые цели и задачи, к которым можно присоединиться.
Например, это могут быть командные KPI или ценности компании. Так, в нашей компании мы разработали HR-стратегию в привязке к принципам ведения бизнеса.
Одним из принципов является «Результат и ответственность». Для его поддержки разработаны мероприятия по направлениям «Рост эффективности персонала» и «Карьера». Мероприятия по стримам «Вовлеченность», «Корпоративная культура» и «Автоматизация и цифровизация» направлены на реализацию принципа «Забота о людях». На принцип «Внимание к потребителю» работает направление «Бренд работодателя». Таким образом, мы за каждым принципом закрепили HR-инициативы.
Также не стоит забывать про опрос первых лиц компании, возможно они скажут что-то помимо того, что не хватает персонала и нужно повышать зп. В идеале ТОП-менеджмент нужно собрать на сессию и там все обсудить, но тут уже зависит от степени зрелости компании и бизнес-процессов.
А дальше уже проводим мозговой штурм командой HR.
Это очень важный пункт. Лучше сразу на этапе разработки вовлекать людей, которым потом предстоит все это реализовать на практике.
Если вы хотите узнать подробнее о том, как все происходило дальше и к чему мы пришли, следите за анонсами комьюнити. Уже 5 сентября я раскрою подробности на вебинаре teamtalk online.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК.
Многие HR сталкиваются с задачей разработать HR-стратегию. Вопрос не простой и довольно трудоемкий, ведь в итоге хочется получить документ, которым можно руководствоваться в своей работе, а не убрать в ящик.
Поделюсь своим опытом в разработке и реализации HR-стратегии в производственных компаниях.
Когда есть стратегия компании, дела обстоят просто. Ты понимаешь, что HR-стратегия должна быть направлена на достижение общих стратегических целей и дальше раскручиваешь всю эту историю. Но что делать, если стратегии у компании нет, а задача разработать HR-стратегию есть?
Ответ: Искать верхнеуровневые цели и задачи, к которым можно присоединиться.
Например, это могут быть командные KPI или ценности компании. Так, в нашей компании мы разработали HR-стратегию в привязке к принципам ведения бизнеса.
Одним из принципов является «Результат и ответственность». Для его поддержки разработаны мероприятия по направлениям «Рост эффективности персонала» и «Карьера». Мероприятия по стримам «Вовлеченность», «Корпоративная культура» и «Автоматизация и цифровизация» направлены на реализацию принципа «Забота о людях». На принцип «Внимание к потребителю» работает направление «Бренд работодателя». Таким образом, мы за каждым принципом закрепили HR-инициативы.
Также не стоит забывать про опрос первых лиц компании, возможно они скажут что-то помимо того, что не хватает персонала и нужно повышать зп. В идеале ТОП-менеджмент нужно собрать на сессию и там все обсудить, но тут уже зависит от степени зрелости компании и бизнес-процессов.
А дальше уже проводим мозговой штурм командой HR.
Это очень важный пункт. Лучше сразу на этапе разработки вовлекать людей, которым потом предстоит все это реализовать на практике.
Если вы хотите узнать подробнее о том, как все происходило дальше и к чему мы пришли, следите за анонсами комьюнити. Уже 5 сентября я раскрою подробности на вебинаре teamtalk online.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
🔥8👍4❤1❤🔥1👎1
Привет, коллеги!
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв?
Часть 1
Часть 2
У каждого из этих подходов помимо преимуществ есть свои недостатки. Если доверить номинирование только руководителю, то можно не заполучить в свое поле зрение некоторые талантливые бриллианты. Причины здесь простые.
Во-первых, все люди субъективны и не всегда верно оценивают потенциал других. Руководители здесь не исключение. Некоторые видят своих людей лучше, некоторые хуже. Руководитель в силу своей субъективности может не ценить по достоинству способности своего высокопотенциального подчиненного.
Во-вторых, психология. Есть руководители, которые опасаются за свое место. Они мыслят в несколько параноидальной логике «вот я его сейчас выдвину в резерв, а он меня потом подсидит, поэтому лучше я этого делать не буду».
В-третьих, эгоцентричность интересов. Часть руководителей не хочет отпускать своих сотрудников в резерв, а потом и куда-то на повышение, потому что «самому такая корова нужна». Ну действительно, не враг же менеджер самому себе, чтобы добровольно лишаться работника, который пашет за семерых и приносит самый высокий результат в подразделении. Зачем его «светить» в резерве? Такой руководитель исходит исключительно из своих интересов, а не из интересов компании. Он не готов «отпускать». Заканчивается это, как правило, всё тем, что сотрудник-звезда уходит на повышение в другую организацию, а не растет внутри компании. Как будто не ставший его номинировать руководитель реализовал программу «так не доставайся ты никому!».
В-четвертых, может иметь место банальный конфликт. Руководитель может видеть потенциал сотрудника, не бояться, что он его подсидит, готов отпускать его внутри компании, но ситуационно, в момент, когда шло номинирование в кадровый резерв, он по каким-то причинам поругался со своим подчиненным и в наказание решил его никуда не выдвигать. Это еще одна из причин, почему до поля зрения HR, осуществляющего отбор в резерв, может не дойти очередной талантливый кандидат на повышение.
Может быть механизм самовыдвижения решит проблему? Не тут-то было. Ранее уже говорилось, что компании сейчас как никогда стремятся к экономии. Если разрешить беспрепятственно самовыдвигаться всем представителям донорских позиций, то, во-первых, дорогостоящими инструментами придется оценивать почти всех. Никакой экономии тут не будет. А, во-вторых, поток желающих с завышенной самооценкой считающих себя высокопотенциальными, но в действительности такими не являющимися, будет такой, что HR, грубо говоря «захлебнется» только в процессе разгребания их заявок. Что же делать? Нужен какой-то механизм, чтобы самовыдвижение не было слишком простым и как-то фильтровало «неадекватов» (прошу прощения за сленг).
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Александр Киселев, руководитель Центра управления талантами и Центра развития цифровой обучающей среды АО «Почта России»
Как номинировать в резерв?
Часть 1
Часть 2
У каждого из этих подходов помимо преимуществ есть свои недостатки. Если доверить номинирование только руководителю, то можно не заполучить в свое поле зрение некоторые талантливые бриллианты. Причины здесь простые.
Во-первых, все люди субъективны и не всегда верно оценивают потенциал других. Руководители здесь не исключение. Некоторые видят своих людей лучше, некоторые хуже. Руководитель в силу своей субъективности может не ценить по достоинству способности своего высокопотенциального подчиненного.
Во-вторых, психология. Есть руководители, которые опасаются за свое место. Они мыслят в несколько параноидальной логике «вот я его сейчас выдвину в резерв, а он меня потом подсидит, поэтому лучше я этого делать не буду».
В-третьих, эгоцентричность интересов. Часть руководителей не хочет отпускать своих сотрудников в резерв, а потом и куда-то на повышение, потому что «самому такая корова нужна». Ну действительно, не враг же менеджер самому себе, чтобы добровольно лишаться работника, который пашет за семерых и приносит самый высокий результат в подразделении. Зачем его «светить» в резерве? Такой руководитель исходит исключительно из своих интересов, а не из интересов компании. Он не готов «отпускать». Заканчивается это, как правило, всё тем, что сотрудник-звезда уходит на повышение в другую организацию, а не растет внутри компании. Как будто не ставший его номинировать руководитель реализовал программу «так не доставайся ты никому!».
В-четвертых, может иметь место банальный конфликт. Руководитель может видеть потенциал сотрудника, не бояться, что он его подсидит, готов отпускать его внутри компании, но ситуационно, в момент, когда шло номинирование в кадровый резерв, он по каким-то причинам поругался со своим подчиненным и в наказание решил его никуда не выдвигать. Это еще одна из причин, почему до поля зрения HR, осуществляющего отбор в резерв, может не дойти очередной талантливый кандидат на повышение.
Может быть механизм самовыдвижения решит проблему? Не тут-то было. Ранее уже говорилось, что компании сейчас как никогда стремятся к экономии. Если разрешить беспрепятственно самовыдвигаться всем представителям донорских позиций, то, во-первых, дорогостоящими инструментами придется оценивать почти всех. Никакой экономии тут не будет. А, во-вторых, поток желающих с завышенной самооценкой считающих себя высокопотенциальными, но в действительности такими не являющимися, будет такой, что HR, грубо говоря «захлебнется» только в процессе разгребания их заявок. Что же делать? Нужен какой-то механизм, чтобы самовыдвижение не было слишком простым и как-то фильтровало «неадекватов» (прошу прощения за сленг).
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍5
Привет, коллеги!
Вам не видно, но комьюнити-менеджер teamtalk тихонечко танцует джагу. Ведь всего несколько подписок отделяют сообщество от 1000-го участника.
Мы шли к этому долгие 6 месяцев и вот 🔥
Для этого чудесного человека мы подготовили небольшой памятный сувенир - тапочки teamtalk. Как говорится, такие будут «только у него и Майкла Джексона» (с) 😀
Ждем!
Апд. Тапочки вместе с приглашением на оффлайн митап в ноябре уезжают к нашей подписчице Юлии Конашенковой :)
#закулисье
Вам не видно, но комьюнити-менеджер teamtalk тихонечко танцует джагу. Ведь всего несколько подписок отделяют сообщество от 1000-го участника.
Мы шли к этому долгие 6 месяцев и вот 🔥
Для этого чудесного человека мы подготовили небольшой памятный сувенир - тапочки teamtalk. Как говорится, такие будут «только у него и Майкла Джексона» (с) 😀
Ждем!
Апд. Тапочки вместе с приглашением на оффлайн митап в ноябре уезжают к нашей подписчице Юлии Конашенковой :)
#закулисье
🔥11
Привет, коллеги!
Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеемся, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм летом, а потом вас настиг эффект FOMO - этот дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты этого лета из каналов про HR в одной подборке.
🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Что нужно знать HR о финансах, чтобы разговаривать с бизнесом на равных
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)
Предложить пост @radugatesh
Лето подходит к концу, а вместе с ним и сезон отпусков. Надеемся, вы хорошо отдохнули, набрались сил и освободили голову от рабочих забот. Кто-то, возможно, даже устроил цифровой детокс. Иногда по возвращении в трудовые будни возникает желание срочно наверстать упущенное. В таких порывах важно сохранять избирательность. Если вы не открывали телеграм летом, а потом вас настиг эффект FOMO - этот дайджест для вас. Мы собрали лучшие посты этого лета из каналов про HR в одной подборке.
🔸 Как искусственный интеллект влияет на интеллектуальную работу (большое исследование на 5000 сотрудников)
🔸 Что нужно знать HR о финансах, чтобы разговаривать с бизнесом на равных
🔸 Как компании идут в HR-аналитику с данными "на коленке"
🔸 Практический подход к собеседованию рекрутеров, которые реально помогают бизнесу
🔸 Про тренд-сеттинг в рекрутинге, как им пользоваться и что это даёт в профессиональном плане
🔸 Что такое система адаптации персонала и какие 3 ошибки лучше не совершать
🔸 Как адаптировать себя на новой работе, если корпоративный онбординг хромает (чек-лист)
🔸 Развитие смежных навыков как фундамент для профессионального роста
🔸 Как понять какая цель истинная для успешного построения карьеры
🔸 7-летние циклы в жизни и карьере
🔸 NEET, Z и Y - кто эти люди и как ими управлять
🔸 5 ошибок, которые могут убить ваш корпоративный портал и как их не допустить (видео-пост от интранет-эксперта с 10-летним опытом)
Предложить пост @radugatesh
🔥5❤1👍1
Привет, коллеги!
5 сентября в 14:00 мы снова встречаемся на teamtalk online.
К нам присоединятся:
🎙 Елена Чекушкина, Руководитель блока T&D, Новая Горная УК
Тема: Как понять, что HR-стратегия будет работать?
• Согласованность - как разработать стратегию, если нет стратегии компании?
• Адаптивность – что делать, если произошли изменения в компании или во внешней среде?
• Оценка - как рассчитать уровень исполнения стратегии?
🎙 Вера Кузнецкая, Директор центра планирования и развития персонала, Финансовый университет
Тема: Как в условиях «красной» культуры делать человекоцентричные проекты?
• Особенности запуска и реализации проектов в «красной» культуре
• Эффективная аргументация в проектах
• Импликационые и отчетные мероприятия
• Позиционный внутренний PR
Участие бесплатное. Требуется регистрация по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
5 сентября в 14:00 мы снова встречаемся на teamtalk online.
К нам присоединятся:
Тема: Как понять, что HR-стратегия будет работать?
• Согласованность - как разработать стратегию, если нет стратегии компании?
• Адаптивность – что делать, если произошли изменения в компании или во внешней среде?
• Оценка - как рассчитать уровень исполнения стратегии?
Тема: Как в условиях «красной» культуры делать человекоцентричные проекты?
• Особенности запуска и реализации проектов в «красной» культуре
• Эффективная аргументация в проектах
• Импликационые и отчетные мероприятия
• Позиционный внутренний PR
Участие бесплатное. Требуется регистрация по ссылке
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👏2❤1