Привет, коллеги!
Пишет Ирина Литвинова, HR BP “Объединенный кадровый сервис” (ОКС)
В прошлом посте мы рассмотрели идеальный вариант мотивации сотрудников и пришли к тому, что не все компании могут себе его позволить.
Что же делать?
✅ Применяйте принцип взаимности в управлении персоналом.
Подходите к взаимоотношениям с сотрудниками как к двустороннему процессу. Ожидайте от них столько же, сколько вы готовы инвестировать в их развитие. Если взаимопонимание отсутствует, возможно, ваши пути должны разойтись.
✅ Устанавливайте реалистичные сроки найма
В условиях перегретого рынка труда на качественный поиск может потребоваться больше времени. С этим приходится мириться. Требования к “идеальному сотруднику” тоже меняются: при дефиците квалифицированных специалистов необходимо быть открытыми к сотрудничеству с высокопотенциальными кандидатами, которые могут не обладать всеми нужными навыками сразу.
✅ Определите ключевые роли бизнеса
Различайте позиции, которые являются драйверами развития вашего бизнеса, и уделите им особое внимание. Для стратегически важных ролей стоит инвестировать больше времени и ресурсов в поиск, стандартные позиции могут быть закрыты более оперативно.
✅ Четко представляйте свои реальные возможности
Не все компании могут предоставить просторный офис, не везде может соблюдаться тот самый “work-life balance”, особенно на ТОПовых позициях. Честно обсуждайте плюсы и минусы вашего рабочего места — а они есть у всех. Это поможет привлечь кандидатов, которые действительно подходят под культуру и условия вашего бизнеса.
✅ Понимайте, в чем именно вы хороши для этого сегмента сотрудников
Если вы совпадаете с вашими возможностями и тем, что ценно для кандидата в качестве мотивации (как материальной, так и нет), вы закроете вакансию и найдете ценного члена команды. Бизнес должен понять себя, свои возможности, с каким сегментом может работать, и искать людей с подходящей системой мотивации.
Сочетание материальных и нематериальных методов мотивации должно помочь вам создать такую рабочую среду, в которой каждый сотрудник чувствует свою ценность и не стремится искать альтернативы. Однако не забудьте про баланс между предложением и ожиданиями, четким осознанием ваших возможностей, потребностей и желаний кандидатов.
Было полезно? Ставьте огонечки, если да.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Ирина Литвинова, HR BP “Объединенный кадровый сервис” (ОКС)
В прошлом посте мы рассмотрели идеальный вариант мотивации сотрудников и пришли к тому, что не все компании могут себе его позволить.
Что же делать?
Подходите к взаимоотношениям с сотрудниками как к двустороннему процессу. Ожидайте от них столько же, сколько вы готовы инвестировать в их развитие. Если взаимопонимание отсутствует, возможно, ваши пути должны разойтись.
В условиях перегретого рынка труда на качественный поиск может потребоваться больше времени. С этим приходится мириться. Требования к “идеальному сотруднику” тоже меняются: при дефиците квалифицированных специалистов необходимо быть открытыми к сотрудничеству с высокопотенциальными кандидатами, которые могут не обладать всеми нужными навыками сразу.
Различайте позиции, которые являются драйверами развития вашего бизнеса, и уделите им особое внимание. Для стратегически важных ролей стоит инвестировать больше времени и ресурсов в поиск, стандартные позиции могут быть закрыты более оперативно.
Не все компании могут предоставить просторный офис, не везде может соблюдаться тот самый “work-life balance”, особенно на ТОПовых позициях. Честно обсуждайте плюсы и минусы вашего рабочего места — а они есть у всех. Это поможет привлечь кандидатов, которые действительно подходят под культуру и условия вашего бизнеса.
Если вы совпадаете с вашими возможностями и тем, что ценно для кандидата в качестве мотивации (как материальной, так и нет), вы закроете вакансию и найдете ценного члена команды. Бизнес должен понять себя, свои возможности, с каким сегментом может работать, и искать людей с подходящей системой мотивации.
Сочетание материальных и нематериальных методов мотивации должно помочь вам создать такую рабочую среду, в которой каждый сотрудник чувствует свою ценность и не стремится искать альтернативы. Однако не забудьте про баланс между предложением и ожиданиями, четким осознанием ваших возможностей, потребностей и желаний кандидатов.
Было полезно? Ставьте огонечки, если да.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥23👍6❤3🙏1
Привет, коллеги!
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту (CPO), Goodt.
И мы продолжаем рассматривать управление персоналом сквозь призму новых технологий.
6️⃣ Биопринтинг - печать биологических структур (отдельных органов) для их последующей трансплантации.
Вывод: Данная технология, как мне кажется, все же относится к медицине и пока я слабо ее вижу в массовом применении в компаниях. На государственном уровне, конечно, она позволит повысить продолжительность и качество жизни, однако как инструмент обыденной жизни мы увидим ее не скоро.
7️⃣ Редактирование генома.
Вторая по популярности у меня тема, после нейроинтерфейсов. Впервые данная технология была применена на Лизе Пэрриш, и вот уже много лет я наблюдаю за ее физическими изменениями.
Вывод: Данная технология, как и биопринтинг, лежит в сфере индивидуальной медицины, и пока мне сложно представить интерес к ней у компаний, а уж тем более в сфере управления персоналом.
8️⃣ Технологии кибербезопасности.
152 ФЗ - кошмарный сон каждого автоматизатора, однако, если еще 10 лет назад требование закона казались избыточными, то с каждым годом необходимость охраны персональных данных становится все более важным направлением в корпорациях. Но кроме персональных данных, с увеличением уровня автоматизации и появлением все большей автономности, опасность кибератак становится самой реальной угрозой как компаний, так и всего человечества.
Вывод: в сфере управления персоналом необходимо все больше уделять внимание грамотности персонала и умению реагировать на киберугрозы. Тут действует принцип "лучше перебдеть, чем недобдеть". В рамках каждой компании, независимо от ее величины, должны проводиться обучающие мероприятия, объясняющие важность хранения персональных, интеллектуальных и других данных компании, а также умение реагировать на атаки.
Stay tuned. Еще два тренда осталось)
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту (CPO), Goodt.
И мы продолжаем рассматривать управление персоналом сквозь призму новых технологий.
Вывод: Данная технология, как мне кажется, все же относится к медицине и пока я слабо ее вижу в массовом применении в компаниях. На государственном уровне, конечно, она позволит повысить продолжительность и качество жизни, однако как инструмент обыденной жизни мы увидим ее не скоро.
Вторая по популярности у меня тема, после нейроинтерфейсов. Впервые данная технология была применена на Лизе Пэрриш, и вот уже много лет я наблюдаю за ее физическими изменениями.
Вывод: Данная технология, как и биопринтинг, лежит в сфере индивидуальной медицины, и пока мне сложно представить интерес к ней у компаний, а уж тем более в сфере управления персоналом.
152 ФЗ - кошмарный сон каждого автоматизатора, однако, если еще 10 лет назад требование закона казались избыточными, то с каждым годом необходимость охраны персональных данных становится все более важным направлением в корпорациях. Но кроме персональных данных, с увеличением уровня автоматизации и появлением все большей автономности, опасность кибератак становится самой реальной угрозой как компаний, так и всего человечества.
Вывод: в сфере управления персоналом необходимо все больше уделять внимание грамотности персонала и умению реагировать на киберугрозы. Тут действует принцип "лучше перебдеть, чем недобдеть". В рамках каждой компании, независимо от ее величины, должны проводиться обучающие мероприятия, объясняющие важность хранения персональных, интеллектуальных и других данных компании, а также умение реагировать на атаки.
Stay tuned. Еще два тренда осталось)
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥1
Привет, коллеги!
Мы запускаем teamtalk-онлайн!
Серия бесплатных виртуальных встреч будет посвящена самым интересным hr темам!
Первое из таких событий состоится уже на следующей неделе 13 июня в 14:00.
В программе:
Анна Шапиро, Директор по персоналу, ГК «Урбантех» выступит с темой «OKR: что дает система компании и как внедрить технологию?»
Мы обсудим:
• Когда в компании появляется потребность в OKR?
• Как синхронизировать OKR и стратегические цели компании в высоко изменчивой среде?
• Ошибки внедрения OKR.
• Кровь, пот и слезы – стоят ли результата усилия по внедрению OKR?
Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK), поделится опытом по теме «Как провести аудит действующей системы адаптации и провести ее апгрейд?»
Мы обсудим:
• Пошаговый алгоритм аудита действующей системы адаптации.
• Выбор между повсеместной автоматизацией и участием HR-менеджеров в процессе.
• Как понять, что наш процесс работает не только на бумаге, и выбрать метрики эффективности.
Регистрация открыта здесь.
Хотите стать спикером онлайн-событий? Пишите @radugatesh
#мероприятия
Мы запускаем teamtalk-онлайн!
Серия бесплатных виртуальных встреч будет посвящена самым интересным hr темам!
Первое из таких событий состоится уже на следующей неделе 13 июня в 14:00.
В программе:
Анна Шапиро, Директор по персоналу, ГК «Урбантех» выступит с темой «OKR: что дает система компании и как внедрить технологию?»
Мы обсудим:
• Когда в компании появляется потребность в OKR?
• Как синхронизировать OKR и стратегические цели компании в высоко изменчивой среде?
• Ошибки внедрения OKR.
• Кровь, пот и слезы – стоят ли результата усилия по внедрению OKR?
Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK), поделится опытом по теме «Как провести аудит действующей системы адаптации и провести ее апгрейд?»
Мы обсудим:
• Пошаговый алгоритм аудита действующей системы адаптации.
• Выбор между повсеместной автоматизацией и участием HR-менеджеров в процессе.
• Как понять, что наш процесс работает не только на бумаге, и выбрать метрики эффективности.
Регистрация открыта здесь.
Хотите стать спикером онлайн-событий? Пишите @radugatesh
#мероприятия
👍4❤2🔥1
Привет, коллеги!
Знали ли вы, что компания Росатом с 2019 года проводит исследование человекоцентричности?
Ознакомиться с ним можно здесь
#исследования
Предложить пост @radugatesh
Знали ли вы, что компания Росатом с 2019 года проводит исследование человекоцентричности?
Ознакомиться с ним можно здесь
#исследования
Предложить пост @radugatesh
🔥2👍1🤔1
Привет, коллеги!
Работа должна приносить радость и удовлетворение. Всем сотрудникам. Автор книги «Работа
в радость» Деннис Бакке уверен: такой подход — это бизнес-модель будущего.
23 черты компаний, в которых людям нравится приходить на работу.
1️⃣ 99% важных решений принимают рядовые сотрудники.
2️⃣ Расходы на нужды компании не требуют одобрения начальства; обязательной является консультация с коллегами.
3️⃣ Нет ни организационных диаграмм, ни должностных инструкций, за исключением краткого: «Делайте все, что нужно» или иных, написанных самими сотрудниками.
4️⃣ Каждый человек уникален и выстраивает свою работу сообразно своим личным стремлениям и навыкам.
5️⃣ Число начальников и иерархических уровней сокращено (не более трех — пяти между CEO и сотрудником низшего звена). Каждый сам себя контролирует и управляет своей работой.
6️⃣ Развитие нового бизнеса и управление финансами встроены в ежедневную деятельность компании. Многие из этих функций выполняет один и тот же отдел.
7️⃣ Предельно сокращается число групп с узкой специализацией (стратегия, финансовая аналитика, планирование, закупки,
отдел кадров). Их функции выполняют эксплуатационные группы на местах.
8️⃣ Управление финансами и оценка риска — важная часть работы каждого.
9️⃣ Поощряется универсальность. Создаются группы сотрудников общей направленности; к ним приписывается ограниченное число специалистов, передающих свои навыки внутри организации.
1️⃣ 0️⃣ Высокая инициативность: сотрудники охотно берутся за выполнение особых заданий, активно участвуют в работе оперативных групп.
1️⃣ 1️⃣ Главная цель существования компании — заботиться о своих ресурсах, чтобы служить обществу рационально и экономически эффективно.
1️⃣ 2️⃣ Любой сотрудник может делать заявления, касающиеся компании. Например, перед общественностью или коллегами.
1️⃣ 3️⃣ Деятельность компании и каждого отдельного сотрудника оценивается с точки зрения экономической стабильности, совместно разделяемых ценностей и миссии компании по служению обществу.
1️⃣ 4️⃣ Упоминаются имена рядовых сотрудников. Это свидетельство того, что компания ценит каждого.
1️⃣ 5️⃣ Руководители выступают в роли менторов, тренеров, учителей, помощников
и вдохновителей.
1️⃣ 6️⃣ Руководители выступают за инициативность сотрудников, их самоконтроль
и индивидуальную ответственность.
1️⃣ 7️⃣ Компенсация рассчитывается по одним
и тем же критериям. Не существует отдельной схемы для высшего руководства
и администрации.
1️⃣ 8️⃣ Во многих отделах все получают одинаковый бонус либо делят на всех бонус
и определенный процент от оклада каждого сотрудника этого отдела, в том числе руководителя.
1️⃣ 9️⃣ Аудит проводят группы сотрудников
из разных отделов компании, добровольно уделяющие этому часть рабочего времени. Внешние эксперты лишь дают рекомендации.
2️⃣ 0️⃣ Считается, что лучше всего сотрудники учатся на собственном опыте, когда принимают решения, действуют самостоятельно и отвечают за результаты своих действий. Кроме того, одобряется система неофициального менторства, когда сотрудники получают советы по проблемам, касающимся их ответственности.
2️⃣ 1️⃣ Компания делает все возможное для того, чтобы раскрыть потенциал сотрудников, однако их развитие остается в первую очередь их личной обязанностью.
2️⃣ 2️⃣ Ежегодная оценка работы сотрудника дается на основании его самостоятельного анализа и комментариев коллег и начальства.
2️⃣ 3️⃣ Сотрудники крайне редко увольняются по собственному желанию.
#книги
Предложить пост @radugatesh
Работа должна приносить радость и удовлетворение. Всем сотрудникам. Автор книги «Работа
в радость» Деннис Бакке уверен: такой подход — это бизнес-модель будущего.
23 черты компаний, в которых людям нравится приходить на работу.
отдел кадров). Их функции выполняют эксплуатационные группы на местах.
и вдохновителей.
и индивидуальную ответственность.
и тем же критериям. Не существует отдельной схемы для высшего руководства
и администрации.
и определенный процент от оклада каждого сотрудника этого отдела, в том числе руководителя.
из разных отделов компании, добровольно уделяющие этому часть рабочего времени. Внешние эксперты лишь дают рекомендации.
#книги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5🦄2👍1
Привет, коллеги!
Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций - лидеров менторинга в России» 2023 г.
Продолжаем тему о внедрении менторинга или развивающего наставничества в корпоративной среде.
Итак, о мотивации участников.
В проекте решили использовать все возможности и материальной (доп. премия за менторство), и нематериальной мотивации.
Нематериальную мотивацию менторов в последующем поддерживали:
〰️ отдельные значки и рейтинг для менторов
〰️ новые конкурсы по лучшим практикам
〰️ возможность горизонтального развития или карьерного роста
внутри компании через новую роль ментора
〰️ дополнительная интеграционная роль влияния проекта на
синхронизацию и взаимодействие подразделений компании,
донесение этой информации и роли до руководителей разных
подразделений и СЕО
〰️ обратная связь изнутри по существующим процессам с целью их оптимизации (руководителям всех уровней, директорам,СЕО).
Как происходило формирование пар «ментор-менти»?
На старте проекта пары возникали при выходе новичка в подразделение. Новичка прикрепляли к ментору, прошедшему по условиям в проект. Пары в среднем существовали 3 месяца, реже - 4-6. На больший срок потребности уже не возникало в формальном прикреплении. Менти набирали экспертизу, росли, а часть менторов занимали в последующем должности ведущих специалистов, руководителей групп, отделов, направлений. Т.е., ментор прокачивал экспертизой и сопровождал в продающих подразделениях - 1 менти в среднем за период 3 мес., в Отделе технической поддержки (ОТП)1-2-4 менти, чаще вели от 2-х менти, в Отделе клиентского обслуживания – по 1 менти. После факта роста показателей сотрудника к ментору прикрепляли новых менти. Чаще это было 3 месяца, в отдельных случаях прикрепление доходило до 4-5.
Сотрудник ОТП не мог получить грейд ведущего, если он
подготовил минимум 2-х менти.
В Отделе клиентского обслуживания также позиция ведущего
специалиста предполагала менторские функции- ведение одного
менти и посильную помощь другим новичкам в обмене
успешными практиками.
При этом, пары продолжали неформально существовать. Часто можно увидеть их вместе в курилках, на улице, на обеде.
После внедрения «пилотного проекта» сделали такие выводы и действия:
1️⃣ Необходимо участие руководителей при входе менторов и
менти в проект в определенной роли: орг. вопросы,
синхронизация по задачам и т.д. Этим обеспечивали тесную и
регулярную связь с бизнесом.
2️⃣ Стали обучать менторов кроме программы тренингов психологическим особенностям менти, типологии в обучении, особенностям мотивации и др. «Методическое руководство для
ментора» было создано от тех проблемных зон, с которыми
сталкивались менторы.
3️⃣ Масштабирование успешного опыта экспертов дало свою добавочную стоимость - были сформированы материалы, технологии работы, памятки в помощь менти.
4️⃣ Уделили больше внимания профилактике таких ситуаций на старте, вхождении в проект. Некоторые менторы настолько увлеклись новыми обязанностями, что стал западать свой результат в первый месяц. Этот фактор было важно учесть, так как он тревожил руководителей. Они заметили такой риск в проекте, когда при хорошем развитии менти, могут ухудшаться результаты самого ментора. Чтобы нивелировать риски, сделали
дополнительный критерий по каждому подразделению. Если
средний показатель за 3 мес., включая отчетный у менторов был
ниже планового, то обсуждали причины и в этом случае дополнительно включались ограничения по доп. премии за менторинг.
5️⃣ Добавили работу с приоритетами с учетом новой роли для менти в формате индивидуального коучинга.
6️⃣ Перевели на процедуру удаленного согласования директорами
по согласованию участников в проект.
О том, как сотрудники вышли из проекта и почему, что делали, если желающий в проект не мог пройти «порог» показателей -
поговорим в следующий раз.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций - лидеров менторинга в России» 2023 г.
Продолжаем тему о внедрении менторинга или развивающего наставничества в корпоративной среде.
Итак, о мотивации участников.
В проекте решили использовать все возможности и материальной (доп. премия за менторство), и нематериальной мотивации.
Нематериальную мотивацию менторов в последующем поддерживали:
внутри компании через новую роль ментора
синхронизацию и взаимодействие подразделений компании,
донесение этой информации и роли до руководителей разных
подразделений и СЕО
Как происходило формирование пар «ментор-менти»?
На старте проекта пары возникали при выходе новичка в подразделение. Новичка прикрепляли к ментору, прошедшему по условиям в проект. Пары в среднем существовали 3 месяца, реже - 4-6. На больший срок потребности уже не возникало в формальном прикреплении. Менти набирали экспертизу, росли, а часть менторов занимали в последующем должности ведущих специалистов, руководителей групп, отделов, направлений. Т.е., ментор прокачивал экспертизой и сопровождал в продающих подразделениях - 1 менти в среднем за период 3 мес., в Отделе технической поддержки (ОТП)1-2-4 менти, чаще вели от 2-х менти, в Отделе клиентского обслуживания – по 1 менти. После факта роста показателей сотрудника к ментору прикрепляли новых менти. Чаще это было 3 месяца, в отдельных случаях прикрепление доходило до 4-5.
Сотрудник ОТП не мог получить грейд ведущего, если он
подготовил минимум 2-х менти.
В Отделе клиентского обслуживания также позиция ведущего
специалиста предполагала менторские функции- ведение одного
менти и посильную помощь другим новичкам в обмене
успешными практиками.
При этом, пары продолжали неформально существовать. Часто можно увидеть их вместе в курилках, на улице, на обеде.
После внедрения «пилотного проекта» сделали такие выводы и действия:
менти в проект в определенной роли: орг. вопросы,
синхронизация по задачам и т.д. Этим обеспечивали тесную и
регулярную связь с бизнесом.
ментора» было создано от тех проблемных зон, с которыми
сталкивались менторы.
дополнительный критерий по каждому подразделению. Если
средний показатель за 3 мес., включая отчетный у менторов был
ниже планового, то обсуждали причины и в этом случае дополнительно включались ограничения по доп. премии за менторинг.
по согласованию участников в проект.
О том, как сотрудники вышли из проекта и почему, что делали, если желающий в проект не мог пройти «порог» показателей -
поговорим в следующий раз.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
Маркус Гест продолжает публикацию постов из серии о 40 принципах (или способах действий) самых успешных организаций в мире.
Принцип 3. Использовать общий язык
В современной организации каждый отдел использует свой собственный язык (Excel в финансах, Powerpoint в маркетинге, Visio в IT и т.д.). Это помогает коллегам-профессионалам работать вместе быстро и эффективно. Но проблема возникает, как только отделы начинают взаимодействовать друг с другом, поскольку каждый говорит на своем собственном Microsoft языке, непонятном другому. Вот почему сотрудники жалуются на то, что время на межведомственных совещаниях тратится впустую — это Вавилонская башня, где одни не понимают, о чем говорят другие.
Для эффективного сотрудничества всех подразделений организации необходим общий язык, на котором говорят все. Сегодня финансы настаивают на своем языке (Excel, из-за которого вы все ежегодно тратите так много времени на составление бюджетов), но организация работает не только на цифрах (цифры не создают современные технологические системы, и знание того, что вовлеченность сотрудников выросла на 2%, не имеет значения, если мы не знаем почему). Что нужно людям, так это универсальный язык, который помогает отделам работать сообща, решая наиболее важные задачи организации.
Таким языком является карта — картирование используется все большим числом ведущих мировых организаций, от Amazon и Shopify до Netflix и Liberty Mutual.
Посмотрите очень короткое видео, чтобы узнать больше.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Маркус Гест продолжает публикацию постов из серии о 40 принципах (или способах действий) самых успешных организаций в мире.
Принцип 3. Использовать общий язык
В современной организации каждый отдел использует свой собственный язык (Excel в финансах, Powerpoint в маркетинге, Visio в IT и т.д.). Это помогает коллегам-профессионалам работать вместе быстро и эффективно. Но проблема возникает, как только отделы начинают взаимодействовать друг с другом, поскольку каждый говорит на своем собственном Microsoft языке, непонятном другому. Вот почему сотрудники жалуются на то, что время на межведомственных совещаниях тратится впустую — это Вавилонская башня, где одни не понимают, о чем говорят другие.
Для эффективного сотрудничества всех подразделений организации необходим общий язык, на котором говорят все. Сегодня финансы настаивают на своем языке (Excel, из-за которого вы все ежегодно тратите так много времени на составление бюджетов), но организация работает не только на цифрах (цифры не создают современные технологические системы, и знание того, что вовлеченность сотрудников выросла на 2%, не имеет значения, если мы не знаем почему). Что нужно людям, так это универсальный язык, который помогает отделам работать сообща, решая наиболее важные задачи организации.
Таким языком является карта — картирование используется все большим числом ведущих мировых организаций, от Amazon и Shopify до Netflix и Liberty Mutual.
Посмотрите очень короткое видео, чтобы узнать больше.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍6
Привет, коллеги!
Не пропустите! Уже завтра пройдет первый teamtalk-онлайн!
teamtalk-онлайн — это серия бесплатных виртуальных встреч, посвещенных самым актуальным HR-темам.
В программе:
👩🏻🦱 Анна Шапиро, Директор по персоналу, ГК «Урбантех» выступит с темой «OKR: что дает система компании и как внедрить технологию?»
• Когда в компании появляется потребность в OKR?
• Как синхронизировать OKR и стратегические цели компании в высоко изменчивой среде?
• Ошибки внедрения OKR.
• Кровь, пот и слезы — стоят ли результата усилия по внедрению OKR?
👩🏼 Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK), поделится опытом по теме «Как провести аудит действующей системы адаптации и провести ее апгрейд?»
• Пошаговый алгоритм аудита действующей системы адаптации.
• Выбор между повсеместной автоматизацией и участием HR-менеджеров в процессе.
• Как понять, что наш процесс работает не только на бумаге, и выбрать метрики эффективности.
Зарегистрироваться
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Не пропустите! Уже завтра пройдет первый teamtalk-онлайн!
teamtalk-онлайн — это серия бесплатных виртуальных встреч, посвещенных самым актуальным HR-темам.
В программе:
👩🏻🦱 Анна Шапиро, Директор по персоналу, ГК «Урбантех» выступит с темой «OKR: что дает система компании и как внедрить технологию?»
• Когда в компании появляется потребность в OKR?
• Как синхронизировать OKR и стратегические цели компании в высоко изменчивой среде?
• Ошибки внедрения OKR.
• Кровь, пот и слезы — стоят ли результата усилия по внедрению OKR?
👩🏼 Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK), поделится опытом по теме «Как провести аудит действующей системы адаптации и провести ее апгрейд?»
• Пошаговый алгоритм аудита действующей системы адаптации.
• Выбор между повсеместной автоматизацией и участием HR-менеджеров в процессе.
• Как понять, что наш процесс работает не только на бумаге, и выбрать метрики эффективности.
Зарегистрироваться
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
👍7
Привет, коллеги!
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO) Goodt.
И сегодня заключительный пост о новых технологиях сквозь призму управления персоналом.
9️⃣ Технологии дополняющего интеллекта.
Когда писался данный обзор, мало кто мог представить, что технологии генеративного искусственного интеллекта так быстро ворвется в нашу повседневную жизнь. Однако уже тогда были выделены основные риски - выход "мыслительного процесса" машины из-под контроля.
Вывод: из хорошего, генеративный инструмент позволяет существенно увеличить производительность труда и сэкономить на начинающих дизайнерах, копирайтерах и аналитиках. Этот прорыв можно сравнить с изобретением паровых машин и конвейерного производства. Можно оставаться там же, а можно придать ускорение, выбор за вами. Из нехорошего, неуправляемость ИИ, уже сейчас разработчики не могут предсказать, к какому выводу придет "бездушная машина" для выполнения заданного алгоритма. Может, единственным инструментом спасения мира она выберет уничтожение человечества? Однако, не стоит забывать, что именно человек стоит у истоков ИИ и поэтому те моральные принципы, которые будут там заложены, определят наше будущее в целом. А разве управление персоналом не направлено на повышение моральных устоев через развитие нетоксичной корпоративной культуры? Так что все в ваших руках!
1️⃣ 0️⃣ Функциональное и персонализированное питание.
Тема номер один в крупных городах. Все больше набирают обороты движения за здоровый образ жизни, функциональное питание и прием БАД. Все это позволяет чувствовать себя более энергично, а также продлить период активного долголетия. С увеличением тенденции к продолжительности жизни и моде на активность, направление будет все больше набирать свои обороты.
Вывод: Наверное, с нашей точки зрения это один из факторов нематериальной мотивации, а также инструмент физического благополучия персонала. Наиболее эффективен на крупных предприятиях, а также где сотрудники работают вахтовым методом. Кстати, удивляет недостаточное внимание к качеству питания в IT компаниях: печеньки, сладости явно не способствуют здоровой микробиоте и не стоит удивляться, что сотрудник, которого вы так долго искали, стал слаб, ленив и болезнен.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO) Goodt.
И сегодня заключительный пост о новых технологиях сквозь призму управления персоналом.
Когда писался данный обзор, мало кто мог представить, что технологии генеративного искусственного интеллекта так быстро ворвется в нашу повседневную жизнь. Однако уже тогда были выделены основные риски - выход "мыслительного процесса" машины из-под контроля.
Вывод: из хорошего, генеративный инструмент позволяет существенно увеличить производительность труда и сэкономить на начинающих дизайнерах, копирайтерах и аналитиках. Этот прорыв можно сравнить с изобретением паровых машин и конвейерного производства. Можно оставаться там же, а можно придать ускорение, выбор за вами. Из нехорошего, неуправляемость ИИ, уже сейчас разработчики не могут предсказать, к какому выводу придет "бездушная машина" для выполнения заданного алгоритма. Может, единственным инструментом спасения мира она выберет уничтожение человечества? Однако, не стоит забывать, что именно человек стоит у истоков ИИ и поэтому те моральные принципы, которые будут там заложены, определят наше будущее в целом. А разве управление персоналом не направлено на повышение моральных устоев через развитие нетоксичной корпоративной культуры? Так что все в ваших руках!
Тема номер один в крупных городах. Все больше набирают обороты движения за здоровый образ жизни, функциональное питание и прием БАД. Все это позволяет чувствовать себя более энергично, а также продлить период активного долголетия. С увеличением тенденции к продолжительности жизни и моде на активность, направление будет все больше набирать свои обороты.
Вывод: Наверное, с нашей точки зрения это один из факторов нематериальной мотивации, а также инструмент физического благополучия персонала. Наиболее эффективен на крупных предприятиях, а также где сотрудники работают вахтовым методом. Кстати, удивляет недостаточное внимание к качеству питания в IT компаниях: печеньки, сладости явно не способствуют здоровой микробиоте и не стоит удивляться, что сотрудник, которого вы так долго искали, стал слаб, ленив и болезнен.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6
🔥4
Привет, коллеги!
Сегодня мы провели первый teamtalk-онлайн. Мы благодарим спикеров за интересные выступления и делимся с вами их презентациями.
В следующий раз встречаемся в июле! Следите за анонсами!
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
Сегодня мы провели первый teamtalk-онлайн. Мы благодарим спикеров за интересные выступления и делимся с вами их презентациями.
В следующий раз встречаемся в июле! Следите за анонсами!
#мероприятия
Предложить пост @radugatesh
🔥7👏1
Привет, коллеги!
Пишет Людмила Крикова, психолог, HR c 25-летним стажем.
Однажды Уорен Баффет обедал в доме своего друга Билла Гейтса и Гейтс старщий попросил их написать одно слово, которым можно объяснить их успех. Оба они, не сговариваясь, написали слово «focus» — «фокусируйся».
Нашему мозгу необходимо примерно 23 минуты, чтобы сфокусироваться на идее и настроиться на решение фактической задачи.
Но управлять вниманием становится все сложней.
Любую свободную минуту мы готовы отвлекаться на маленькие удовольствия в наших мобильных.
Почему это происходит?
1️⃣ Мы хотим быть максимально продуктивными, где бы мы ни находились.
2️⃣ Мы думаем, что должны срочно ответить на сообщение. У современных людей есть ощущение, что существует некий социальный договор, требующий отвечать на сообщения как можно быстрее и в любое время. Хотя на самом деле никакого договора нет.
3️⃣ Мы испытываем стресс оставшись без девайса если вдруг где-то его забыли или потерял: «без телефона как без рук!»
4️⃣ Тревога из-за того, что близкие нас потеряют, или мы их.
Проблема цифровой зависимости получила признание только в последние годы.
До 2010 года всерьез рассматривали только пристрастие к азартным играм, но некоторые психологи забили тревогу уже давно.
Например, Американка Кимберли Янг уже в 1995 году основала в Пенсильвании Центр интернет-зависимости.
Чем опасна цифровая зависимость?
Утрата навыков письма и способности к творчеству
Люди, которые быстро пишут от руки, быстро читают и лучше воспринимают текстовую информацию и наоборот. А ещё письмо от руки стимулирует воображение и развивает творческие способности, поскольку пишущий человек лучше печатающего представляет себе в уме то, о чём он пишет.
Утрата способности воспринимать большие объёмы информации
Современное обучение направлено на поиск правильных знаний, при этом люди перестают изучать материал целиком, выхватывая разрозненные куски, а это не ведёт к пониманию смысла.
Зависимость от экрана, повышение агрессии и раздражительности
Телефоны, планшеты - это «электронный кокаин», поскольку при их использовании у людей в большом количестве вырабатывается дофамин — гормон удовольствия, что вызывает всё большую зависимость от этих устройств. И вызывает массу негативных эмоций, когда от него необходимо оторваться.
Снижение навыков общения, ухудшение речевой функции
Общение в соцсетях не случайно считают суррогатной формой коммуникации — оно замещает необходимое реальное взаимодействие, без которого человек деградирует эмоционально и ему становится тяжело общаться.
Цифровое слабоумие
Автор термина- немецкий профессор Манфред Спицер на основе многолетних исследований сделал вывод о том, что цифровые технологии избавляют человека от умственной работы. Получаемая из интернета информация не усваивается, а слепо копируется, почти не обрабатываясь мозгом. В результате это проявляется ослаблением и исчезновением множества нейронных связей.
Ухудшение здоровья
При постоянном нахождении за гаджетом человек занимает неудобные позы, мало двигается, может испытывать головные боли, наблюдается ухудшение зрения.
Предлагаю проверить свое отношение с гаджетами тестом.
Рекомендации по «цифровой гигиене» тут
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Людмила Крикова, психолог, HR c 25-летним стажем.
Однажды Уорен Баффет обедал в доме своего друга Билла Гейтса и Гейтс старщий попросил их написать одно слово, которым можно объяснить их успех. Оба они, не сговариваясь, написали слово «focus» — «фокусируйся».
Нашему мозгу необходимо примерно 23 минуты, чтобы сфокусироваться на идее и настроиться на решение фактической задачи.
Но управлять вниманием становится все сложней.
Любую свободную минуту мы готовы отвлекаться на маленькие удовольствия в наших мобильных.
Почему это происходит?
Проблема цифровой зависимости получила признание только в последние годы.
До 2010 года всерьез рассматривали только пристрастие к азартным играм, но некоторые психологи забили тревогу уже давно.
Например, Американка Кимберли Янг уже в 1995 году основала в Пенсильвании Центр интернет-зависимости.
Чем опасна цифровая зависимость?
Утрата навыков письма и способности к творчеству
Люди, которые быстро пишут от руки, быстро читают и лучше воспринимают текстовую информацию и наоборот. А ещё письмо от руки стимулирует воображение и развивает творческие способности, поскольку пишущий человек лучше печатающего представляет себе в уме то, о чём он пишет.
Утрата способности воспринимать большие объёмы информации
Современное обучение направлено на поиск правильных знаний, при этом люди перестают изучать материал целиком, выхватывая разрозненные куски, а это не ведёт к пониманию смысла.
Зависимость от экрана, повышение агрессии и раздражительности
Телефоны, планшеты - это «электронный кокаин», поскольку при их использовании у людей в большом количестве вырабатывается дофамин — гормон удовольствия, что вызывает всё большую зависимость от этих устройств. И вызывает массу негативных эмоций, когда от него необходимо оторваться.
Снижение навыков общения, ухудшение речевой функции
Общение в соцсетях не случайно считают суррогатной формой коммуникации — оно замещает необходимое реальное взаимодействие, без которого человек деградирует эмоционально и ему становится тяжело общаться.
Цифровое слабоумие
Автор термина- немецкий профессор Манфред Спицер на основе многолетних исследований сделал вывод о том, что цифровые технологии избавляют человека от умственной работы. Получаемая из интернета информация не усваивается, а слепо копируется, почти не обрабатываясь мозгом. В результате это проявляется ослаблением и исчезновением множества нейронных связей.
Ухудшение здоровья
При постоянном нахождении за гаджетом человек занимает неудобные позы, мало двигается, может испытывать головные боли, наблюдается ухудшение зрения.
Когда речь идет о технологиях, хорошо быть губкой. Впитывайте. Пробуйте. Но не забывайте периодически отжимать лишнее.»
«Настало время внимательнее присмотреться к нашим действиям, ненадолго вернуться назад и затем пересмотреть отношение к технологиям, чтобы заставить их работать на нас, вместо того, чтобы нам работать на них.»
Дэниел Сиберг, Ведущий передачи Tech This Out! наканале ABC News Now. Автор книги «Цифровая диета».
Предлагаю проверить свое отношение с гаджетами тестом.
Рекомендации по «цифровой гигиене» тут
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥3
Привет, коллеги!
Пишет Светлана Скутельничук, HR-агентство Smart Solver, собственник.
В 2001 году Джим Коллинз, бывший преподаватель бизнес-школы Стэнфордского университета, опубликовал книгу "От хорошего к великому".
В этой книге Коллинз утверждает, что раскрывает принципы, лежащие в основе роста компаний, финансовых показателей и акционерной стоимости. Книга посвящена одиннадцати компаниям, которые были просто "хорошими" и превратились в "великие" компании, причем под "великими" понимается устойчивый период в 15 лет, в течение которого совокупная доходность акций значительно превосходила общий рынок и конкурентов компании. Коллинзу потребовалось пять лет, чтобы установить, как хорошие компании становятся великими.
За это время он и его команда исследователей изучили годовые отчеты, документы компании и финансовые анализы по каждой компании, что в общей сложности составило 980 лет; они провели 84 интервью с топ-менеджерами и членами совета директоров, а также тщательно изучили личные и профессиональные дела 56 генеральных директоров.
Исследование Коллинза показало, что у руля каждой великой компании стоял амбициозный лидер, сочетающий личное смирение с профессиональной волей - Коллинз назвал это "лидерством пятого уровня". Кроме того, его исследование выявило семь принципов, которые отличают великие компании от хороших или средних.
Все принципы подробно описаны в его книге, в которой он представляет их как основу для достижения успеха.
Книга стала бестселлером, разойдясь тиражом 4 миллиона экземпляров и выйдя далеко за пределы традиционной аудитории бизнес-книг. Поскольку принципы "От хорошего к великому" были основаны на научных исследованиях, они считались заслуживающими доверия, и многие менеджеры, бизнес-лидеры, руководители, политики, администраторы больниц и генеральные директора использовали эти принципы в качестве образца для своей собственной организации.
Но что же произошло со временем с компаниями, воспетыми в книге Good to Great? Вы, наверное, не удивитесь, узнав, что многие из них сошли с дистанции. Фактически, в течение нескольких лет после выхода книги все "великие" компании пришли в упадок. Некоторые из них даже подали заявления о банкротстве, а одна компания, Fannie Mae, была взята на поруки правительством США. Примечательно, что если бы вы купили акции Fannie Mae в то время, когда была опубликована книга Good to Great, то потеряли бы более 80% своих первоначальных инвестиций.
Итак, что же мы можем из этого извлечь?
Очевидный ответ может заключаться в том, что бизнес-книги, в которых утверждается, что в них содержится рецепт потрясающего успеха, не имеют особой ценности.
Менее очевидный ответ заключается в том, что, скрупулезно собирая и анализируя внешние свидетельства, даже такие хорошо подготовленные и опытные люди, как профессор Стэнфорда и его команда, могут прийти к ошибочным выводам, если не будут следовать методологическим правилам науки.
Читали?
#книги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Светлана Скутельничук, HR-агентство Smart Solver, собственник.
В 2001 году Джим Коллинз, бывший преподаватель бизнес-школы Стэнфордского университета, опубликовал книгу "От хорошего к великому".
В этой книге Коллинз утверждает, что раскрывает принципы, лежащие в основе роста компаний, финансовых показателей и акционерной стоимости. Книга посвящена одиннадцати компаниям, которые были просто "хорошими" и превратились в "великие" компании, причем под "великими" понимается устойчивый период в 15 лет, в течение которого совокупная доходность акций значительно превосходила общий рынок и конкурентов компании. Коллинзу потребовалось пять лет, чтобы установить, как хорошие компании становятся великими.
За это время он и его команда исследователей изучили годовые отчеты, документы компании и финансовые анализы по каждой компании, что в общей сложности составило 980 лет; они провели 84 интервью с топ-менеджерами и членами совета директоров, а также тщательно изучили личные и профессиональные дела 56 генеральных директоров.
Исследование Коллинза показало, что у руля каждой великой компании стоял амбициозный лидер, сочетающий личное смирение с профессиональной волей - Коллинз назвал это "лидерством пятого уровня". Кроме того, его исследование выявило семь принципов, которые отличают великие компании от хороших или средних.
Все принципы подробно описаны в его книге, в которой он представляет их как основу для достижения успеха.
Книга стала бестселлером, разойдясь тиражом 4 миллиона экземпляров и выйдя далеко за пределы традиционной аудитории бизнес-книг. Поскольку принципы "От хорошего к великому" были основаны на научных исследованиях, они считались заслуживающими доверия, и многие менеджеры, бизнес-лидеры, руководители, политики, администраторы больниц и генеральные директора использовали эти принципы в качестве образца для своей собственной организации.
Но что же произошло со временем с компаниями, воспетыми в книге Good to Great? Вы, наверное, не удивитесь, узнав, что многие из них сошли с дистанции. Фактически, в течение нескольких лет после выхода книги все "великие" компании пришли в упадок. Некоторые из них даже подали заявления о банкротстве, а одна компания, Fannie Mae, была взята на поруки правительством США. Примечательно, что если бы вы купили акции Fannie Mae в то время, когда была опубликована книга Good to Great, то потеряли бы более 80% своих первоначальных инвестиций.
Итак, что же мы можем из этого извлечь?
Очевидный ответ может заключаться в том, что бизнес-книги, в которых утверждается, что в них содержится рецепт потрясающего успеха, не имеют особой ценности.
Менее очевидный ответ заключается в том, что, скрупулезно собирая и анализируя внешние свидетельства, даже такие хорошо подготовленные и опытные люди, как профессор Стэнфорда и его команда, могут прийти к ошибочным выводам, если не будут следовать методологическим правилам науки.
Читали?
#книги
Предложить пост @radugatesh
👍4
Привет, коллеги!
Пишет Ирина Королева, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.
Продолжаем тему внедрения менторинга.
Возникали и сложности.
3 сотрудника зашли в проект, но не остались менторами - сделали выводы, что лучше проверять мотивацию на входе. На старте мы дали больше возможностей всем желающим вступить в проект и не так жестко фильтровали. Если сотрудник хотел и экспертиза, подтвержденная его показателями, позволяла, то в проект пропускали. В отдельных случаях старались подойти к отбору неформально. С другой стороны, были случаи, когда потенциальный ментор хотел пройти в проект, сам имел нестабильный результат. И руководитель по этой причине был против нагрузки для него еще с менти. В результате обсудили с сотрудником задачи, проработали индивидуально, как их достичь, и после выхода на показатели он вступил в проект.
После этого он выполнил показатели с высокими чеками и после
работы с 2-мя менти перешел уже на должность руководителя
группы. В данном случае, для него желание карьерного развития и вступления в проект стало сильной мотивацией собственного
профессионального роста.
Чему и как учили менторов для освоения новой роли?
Чтобы не терять время, обучение менторов запустили параллельно со стартом пилота. Первым провели обучение по технологии коучинга (GROW), после чего ментор получал обратную связь для корректировки от куратора проекта на еженедельной основе. Объем группы такое включение позволял. В рамках проекта менторы прошли еще несколько тренингов: «Особенности работы с ограничивающими убеждениями и установками», «Управление мотивацией». А в рамках программ для руководителей компании «Тренинг по развитию подчиненных», «Постановка задач и планирование»,
«Особенности проведения индивидуальной встречи с сотрудником».
Через некоторое время с учетом появляющихся вопросов у менторов была сформирована «Методичка для ментора», которая упрощала освоение ментором новой роли.
Каждый ментор на еженедельной основе получает обратную связь по своей работе или коучинг по развитию своих компетенций для работы с менти.
Сложности в общении в парах были не часто, зато непродуктивные установки у менти, мешающие освоению новых навыков, нас на встречах посещали. В случае сложных ситуаций, куратор проекта подключался на встречи и помогал ментору справиться со сложной ситуацией.
Как устроена сейчас система менторинга в организации?
Система менторинга охватила 5 подразделений компании в головном офисе (Москва) и 5-ти макрорегионах.
Еженедельно - поддержка связи с непосредственными руководителями по развитию ментора и по развитию менти, обратная связь по основным «точкам роста» в развитии и целям. При необходимости организация совместной встречи на 4-х для синхронизации.
Еще один очень важный фактор - во время внедрения менторинга поддерживать связь с бизнесом. Цели развития менти и ментора должны учитывать существующий процесс, специфику и задачи подразделений. Учет такой регулярной связи с бизнес - задачами обязателен. Важно учесть интересы руководителей, подразделения и заинтересованность компании к проекту для поддержки, внедрения и масштабирования проекта.
При подключении сотрудников в проект проводим установочную встречу с участием ментора менти, руководителя проекта и непосредственного руководителя менти, а также встречу по развитию ментора вместе с его руководителем.
При вступлении ментора в проект поддерживаем связь с руководителем для синхронизации направления развития
сотрудников и совместной оценки результатов внедрения
менторинга в системную работу подразделений. Оценка динамики работы по процессу, развитие менти и учет результатов проходит на основании ключевых показателей (KPI), принятых в каждом подразделении.
О сложностях и как с ними справлялись – в следующем нашем посте.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Ирина Королева, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.
Продолжаем тему внедрения менторинга.
Возникали и сложности.
3 сотрудника зашли в проект, но не остались менторами - сделали выводы, что лучше проверять мотивацию на входе. На старте мы дали больше возможностей всем желающим вступить в проект и не так жестко фильтровали. Если сотрудник хотел и экспертиза, подтвержденная его показателями, позволяла, то в проект пропускали. В отдельных случаях старались подойти к отбору неформально. С другой стороны, были случаи, когда потенциальный ментор хотел пройти в проект, сам имел нестабильный результат. И руководитель по этой причине был против нагрузки для него еще с менти. В результате обсудили с сотрудником задачи, проработали индивидуально, как их достичь, и после выхода на показатели он вступил в проект.
После этого он выполнил показатели с высокими чеками и после
работы с 2-мя менти перешел уже на должность руководителя
группы. В данном случае, для него желание карьерного развития и вступления в проект стало сильной мотивацией собственного
профессионального роста.
Чему и как учили менторов для освоения новой роли?
Чтобы не терять время, обучение менторов запустили параллельно со стартом пилота. Первым провели обучение по технологии коучинга (GROW), после чего ментор получал обратную связь для корректировки от куратора проекта на еженедельной основе. Объем группы такое включение позволял. В рамках проекта менторы прошли еще несколько тренингов: «Особенности работы с ограничивающими убеждениями и установками», «Управление мотивацией». А в рамках программ для руководителей компании «Тренинг по развитию подчиненных», «Постановка задач и планирование»,
«Особенности проведения индивидуальной встречи с сотрудником».
Через некоторое время с учетом появляющихся вопросов у менторов была сформирована «Методичка для ментора», которая упрощала освоение ментором новой роли.
Каждый ментор на еженедельной основе получает обратную связь по своей работе или коучинг по развитию своих компетенций для работы с менти.
Сложности в общении в парах были не часто, зато непродуктивные установки у менти, мешающие освоению новых навыков, нас на встречах посещали. В случае сложных ситуаций, куратор проекта подключался на встречи и помогал ментору справиться со сложной ситуацией.
Как устроена сейчас система менторинга в организации?
Система менторинга охватила 5 подразделений компании в головном офисе (Москва) и 5-ти макрорегионах.
Еженедельно - поддержка связи с непосредственными руководителями по развитию ментора и по развитию менти, обратная связь по основным «точкам роста» в развитии и целям. При необходимости организация совместной встречи на 4-х для синхронизации.
Еще один очень важный фактор - во время внедрения менторинга поддерживать связь с бизнесом. Цели развития менти и ментора должны учитывать существующий процесс, специфику и задачи подразделений. Учет такой регулярной связи с бизнес - задачами обязателен. Важно учесть интересы руководителей, подразделения и заинтересованность компании к проекту для поддержки, внедрения и масштабирования проекта.
При подключении сотрудников в проект проводим установочную встречу с участием ментора менти, руководителя проекта и непосредственного руководителя менти, а также встречу по развитию ментора вместе с его руководителем.
При вступлении ментора в проект поддерживаем связь с руководителем для синхронизации направления развития
сотрудников и совместной оценки результатов внедрения
менторинга в системную работу подразделений. Оценка динамики работы по процессу, развитие менти и учет результатов проходит на основании ключевых показателей (KPI), принятых в каждом подразделении.
О сложностях и как с ними справлялись – в следующем нашем посте.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍4
Привет, коллеги!
Вы спрашивали, мы - отвечаем.
26 июня состоится второй закрытый оффлайн-митап сообщества teamtalk «Управление талантами в цифровой среде».
Что будет:
1️⃣ Кейсы от Группы «Черкизово», ГК «АГР», skyeng.
2️⃣ Круглые столы с элементами форсайта: мы выявим основные боли управления талантами и пофантазируем на тему продуктов и программ, способных эти боли закрыть.
3️⃣ Панельная дискуссия о том, как вовлекать сотрудников в цифровую среду. Участники: Северсталь, НПО Критические информационные системы (Росатом), skyeng.
4️⃣ Технобар by Goodt и презентация топовых HR tech решений
Мы будем рады пригласить 5 участников сообщества на митап.
Кому будет интересно:
- компаниям, численностью свыше 1000 человек
- HRd и руководителям функций
Полная программа мероприятия здесь
О возможности регистрации узнавайте у @radugatesh
#мероприятия
Вы спрашивали, мы - отвечаем.
26 июня состоится второй закрытый оффлайн-митап сообщества teamtalk «Управление талантами в цифровой среде».
Что будет:
Мы будем рады пригласить 5 участников сообщества на митап.
Кому будет интересно:
- компаниям, численностью свыше 1000 человек
- HRd и руководителям функций
Полная программа мероприятия здесь
О возможности регистрации узнавайте у @radugatesh
#мероприятия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет, коллеги!
Маркус Гест продолжает публикацию постов о 40 принципах (или способах действий) самых успешных организаций в мире.
Принцип 4. Проверять предположения
Люди часто бросают вызов предположениям (убеждениям или идеям, лежащим в основе принимаемых решений), когда уже слишком поздно — например, после провала крупного проекта, выхода из строя прибыльного продукта или краха устоявшегося направления бизнеса. Так происходит потому, что люди теряют уверенность — если они оспорят предположения кого-либо из вышестоящего руководства, руководитель может воспринять это как личное нападение («Как ты смеешь подвергать сомнению мои полномочия!»), поэтому они хранят молчание, опасаясь принизить кого-то или потерять работу.
Но в мире, который меняется быстро и непредсказуемо, вы либо станете обучающейся организацией, либо проиграете конкуренцию той, которая является таковой. Вот почему умные организации используют карты (которые мы представили в принципе № 3 ранее, чтобы обезличить вызов — каждый может увидеть карты, проверить предположения, на которых они основаны, и использовать саму карту для объяснения своих рассуждений. Это позволяет задействовать коллективный разум организации и помогает сотрудникам воспринимать вызовы как конструктивные.
Посмотрите очень короткое видео (с русскими субтитрами), чтобы узнать больше об этом принципе.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Маркус Гест продолжает публикацию постов о 40 принципах (или способах действий) самых успешных организаций в мире.
Принцип 4. Проверять предположения
Люди часто бросают вызов предположениям (убеждениям или идеям, лежащим в основе принимаемых решений), когда уже слишком поздно — например, после провала крупного проекта, выхода из строя прибыльного продукта или краха устоявшегося направления бизнеса. Так происходит потому, что люди теряют уверенность — если они оспорят предположения кого-либо из вышестоящего руководства, руководитель может воспринять это как личное нападение («Как ты смеешь подвергать сомнению мои полномочия!»), поэтому они хранят молчание, опасаясь принизить кого-то или потерять работу.
Но в мире, который меняется быстро и непредсказуемо, вы либо станете обучающейся организацией, либо проиграете конкуренцию той, которая является таковой. Вот почему умные организации используют карты (которые мы представили в принципе № 3 ранее, чтобы обезличить вызов — каждый может увидеть карты, проверить предположения, на которых они основаны, и использовать саму карту для объяснения своих рассуждений. Это позволяет задействовать коллективный разум организации и помогает сотрудникам воспринимать вызовы как конструктивные.
Посмотрите очень короткое видео (с русскими субтитрами), чтобы узнать больше об этом принципе.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
👍4❤1
Привет, коллеги!
Ловите топ профессий, которые будут востребованы в следующие 10 лет.
Авторы - U.S. Bureau of Labor Statistics.
#тренды
Предложить пост @radugatesh
Ловите топ профессий, которые будут востребованы в следующие 10 лет.
Авторы - U.S. Bureau of Labor Statistics.
#тренды
Предложить пост @radugatesh
❤1
Обзор_законодательства_апрель_2024.pdf
1.1 MB
Привет, коллеги!
«Технологии доверия» выпустили большой "Обзор новостей и актуальных тем
в сфере расчета заработной платы,
кадрового делопроизводства, трудового
и миграционного законодательства".
Читаем!
#новости
Предложить пост @radugatesh
«Технологии доверия» выпустили большой "Обзор новостей и актуальных тем
в сфере расчета заработной платы,
кадрового делопроизводства, трудового
и миграционного законодательства".
Читаем!
#новости
Предложить пост @radugatesh
👍7