Привет, коллеги!

Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO), Goodt.

И мы продолжаем о новых технологиях через призму управления персоналом.

3️⃣Нейротехнологии - интерфейсы, дополняющие работу мозга.
Одна из моих наиболее возлюбленных технологий, я провела по этому вопросу небольшой семинар в РАНХиГС несколько лет назад. Нейроинтерфейсы, как инвазивные, так и неинвазивные, безусловно, имеют большое будущее. Я могу обсуждать эти технологии длительное время, но остановлюсь здесь, прежде чем станет слишком поздно.
Вывод: Технологии уже сегодня, используя неинвазивные интерфейсы, помогают улучшить продуктивность мозга, позволяя контролировать его ритмы. Процессы, такие как сосредоточенность, расслабление и творчество, становятся управляемыми. По отношению к инклюзивному персоналу, здесь тоже открываются новые возможности, включая дистанционное управление оборудованием. HR-специалистам стоит рассмотреть этот инструмент не как что-то футуристическое и далекое. Если у вас есть комнаты для отдыха сотрудников или от них требуется высокая концентрация внимания, воспользуйтесь технологиями неинвазивных нейроинтерфейсов и оцените их практическую эффективность. К тому же, их стоимость доступна не только для крупного бизнеса.
4️⃣Носимая электроника и технологии биомониторинга.
Самое настоящее из настоящих. Технология, которая применяется практически каждым из нас - электронные часы, шагомеры, мониторы глюкозы и т.д. Будущие тенденции в части контроля за здоровьем человека будут только увеличивать возможности носимых устройств, превращая их в незаменимых компаньонов.
Вывод: здесь я вижу скорее индивидуальное применение, нежели в рамках корпораций, однако, если компания озабочена здоровьем своих сотрудников, то прививать культуру мониторинга своего состояния является ключевой задачей для HR-менеджеров.
5️⃣Технологии массового переобучения и технологии "новой" реальности.
Давайте объединим две технологии в одном обзоре, так как они обе направлены на достижение единой цели в контексте управления персоналом. Онлайн-обучение становится ключевым инструментом образовательного процесса, позволяющим охватить большое количество сотрудников по всему миру. К этому также добавляются различные технологии, от геймификации до дополненной реальности, которые уже успели привлечь к себе внимание. В настоящее время их применение все еще не широко распространено, но они уже используются на промышленных предприятиях для симуляции производственных процессов.
Вывод: не прорывные технологии, а реальность. Тут много говорить не приходится, если вы еще не используете инструменты дистанционного обучения, анализа его эффективности на основе больших данных, то вы точно плететесь далеко позади.

Не переключайтесь. Это еще не все)

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Екатерина Горшкова-Бекетова, Руководитель Beketov Group.

Делюсь с вами материалами пилотного проекта по внедрению карьерного коучинга в процесс управления талантами.

Видеозапись выступления Оксаны Загородновой, Начальника управления персоналом компании "КуйбышевАзот".

00:51 о спикере
2:38 Ли Яккока
4:10 вызовы бизнеса
8:50 запросы руководителей и сотрудников
11:05 как удерживать
11:50 внедрение процесса "Управления талантами"
13:42 пилотный проект в коммерческой службе
22:22 результаты

📌 Презентация выступления в приложении.
📌 Рекомендации литературы по теме "Управление талантами" от Оксаны Загородновой:
➖"ВОЙНА за ТАЛАНТЫ", Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод
➖"Пять ПОРОКОВ КОМАНДЫ", Патрик Ленсиони
➖"ОБНИМИТЕ своих сотрудников", Джек Митчелл

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Азиза Громова, руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK).

Сегодня в моих руках книга «Уволить нельзя мотивировать».
Развлекаемся и ставим запятую там, куда душа больше лежит 😄

Для меня эта книга ценна тем, что я лично знакома с ее автором Полихроном Бумбуриди. Его тренинги помогли мне во времена становления руководителем избежать множества ошибок и более осознанно сменить роль в команде, с которой я росла и развивалась.

Я постоянно говорю, что открытый диалог решает 99% проблем. Эта книга - пошаговый алгоритм, как построить разного рода беседы даже с самыми сложными сотрудниками.

Друзья, читали?
Можете посоветовать ещё книги по работе с командами, с сотрудниками?

#книги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам стандартам Национальной федерации профессиональных менторов и коучей, победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.

Продолжаем тему менторинга в компании.

Ожидания от проекта менторинга на момент запуска были такими:

1️⃣Планировали внедрить процесс менторинга в 4-х подразделениях, запустить как регулярный процесс, скорректировать с учетом особенностей структурных подразделений. Учет специализации подразделения, особенностей их процессов сильно влияли и на вход в проект, и на удержание сотрудников в проекте, доверие руководителей к менторингу как к новому процессу, где включены их сотрудники.

2️⃣Важно было оценить результат проекта, есть ли корреляция развития сотрудников с динамикой их показателей, и какой уровень удовлетворенности участников проекта; получить обратную связь от руководителей.

3️⃣Обеспечить поддержку для освоения роли ментора и менти участникам проекта.

4️⃣Освоить программы обучения для менторов - 5 тренингов и посттренингов.
1 этап - обучение коучингу по технологии GROW «Наставничество в стиле коучинг». Так как менторы должны были владеть базовыми компетенциями коучинга.

5️⃣Реализовать форматы материальной и нематериальной мотивации для группы менторов, участников проекта.

Формирование и работа проектной группы
Любые изменения в компании требуют поддержки руководства сверху и группы руководителей снизу. Мы сформировали группу, в которую вошли региональные супервайзеры, руководители разных подразделений от руководителей макрорегионов до руководителей групп и направлений. Размер управляемой в этом случае группы с учетом включенных подразделений примерно 6- 12 человек. У нас получилось - 12. И самое главное требование к участникам такой группы- искреннее отношение к проекту и их активность. Это значило готовность не на словах, а на деле вкладываться, тратить на проект время, которого и так часто всем не хватает. Собирались первый месяц еженедельно, потом 1 раз в 2 недели. Важно было спланировать встречи так, чтобы время было удобно всем участникам проектной группы. Иначе были риски выпадения участников из проектных встреч.

Как вовлекали участников в проектную группу?

PR стратегия включала в себя:
〰️ продажу и продвижение идеи на всех уровнях сверху вниз от СЕО и директоров подразделений,
〰️ продажу идеи руководителям индивидуально и информирование на местах сотрудникам,
〰️ учет посылов от пользы каждой категории участников,
〰️ презентацию программы для сотрудников от их мотивации.

Предварительно собирали информацию, что мотивирует
экспертов в компании, делали анализ причин ухода экспертов в
другие компании. Эти пожелания легли в основу
презентации для сотрудников и корпоративную рассылку для всех сотрудников компании.
 
Задачи, которые решала проектная группа:
〰️разработали и утвердили компетенции на входе в проект,
〰️определили срок жизни менторов для прохождения в проект. На старте мы ограничили опыт от 1 года, но поняли, что очень сильно этим снижаем количество потенциальных менторов. Поэтому снизили требования до 6 мес. Этот срок был достаточным для накопления экспертизы и становления технологии работы,
〰️установили «порог входа» в проект по показателям эффективности (КРI) в каждом подразделении. Эту работу проделали уже более узкими группами по отдельным подразделениям,
〰️условия Приказа о дополнительной премии за менторство (в каждом подразделении сделали отдельный приказ с учетом специфики работы процесса),
〰️определили суммы ежемесячных выплат менторам,
〰️договорились о наполнении структуры и обязательных пунктов в «Положения о развивающем наставничестве»,
〰️сформировали состав участников комиссии
〰️обсудили и утвердили дизайн значка для менторов. В реализации этой задачи нам помогли коллеги из Административного департамента.
 
Про нематериальную мотивацию и запуск «пилота проекта» поговорим в следующем посте)

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Ирина Литвинова, HR BP “Объединенный кадровый сервис” (ОКС)

В прошлом посте мы рассмотрели идеальный вариант мотивации сотрудников и пришли к тому, что не все компании могут себе его позволить.

Что же делать?

✅Применяйте принцип взаимности в управлении персоналом.
Подходите к взаимоотношениям с сотрудниками как к двустороннему процессу. Ожидайте от них столько же, сколько вы готовы инвестировать в их развитие. Если взаимопонимание отсутствует, возможно, ваши пути должны разойтись.

✅ Устанавливайте реалистичные сроки найма
В условиях перегретого рынка труда на качественный поиск может потребоваться больше времени. С этим приходится мириться. Требования к “идеальному сотруднику” тоже меняются: при дефиците квалифицированных специалистов необходимо быть открытыми к сотрудничеству с высокопотенциальными кандидатами, которые могут не обладать всеми нужными навыками сразу.

✅Определите ключевые роли бизнеса
Различайте позиции, которые являются драйверами развития вашего бизнеса, и уделите им особое внимание. Для стратегически важных ролей стоит инвестировать больше времени и ресурсов в поиск, стандартные позиции могут быть закрыты более оперативно.

✅Четко представляйте свои реальные возможности
Не все компании могут предоставить просторный офис, не везде может соблюдаться тот самый “work-life balance”, особенно на ТОПовых позициях. Честно обсуждайте плюсы и минусы вашего рабочего места — а они есть у всех. Это поможет привлечь кандидатов, которые действительно подходят под культуру и условия вашего бизнеса.

✅Понимайте, в чем именно вы хороши для этого сегмента сотрудников
Если вы совпадаете с вашими возможностями и тем, что ценно для кандидата в качестве мотивации (как материальной, так и нет), вы закроете вакансию и найдете ценного члена команды. Бизнес должен понять себя, свои возможности, с каким сегментом может работать, и искать людей с подходящей системой мотивации.
Сочетание материальных и нематериальных методов мотивации должно помочь вам создать такую рабочую среду, в которой каждый сотрудник чувствует свою ценность и не стремится искать альтернативы. Однако не забудьте про баланс между предложением и ожиданиями, четким осознанием ваших возможностей, потребностей и желаний кандидатов.

Было полезно? Ставьте огонечки, если да.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту (CPO), Goodt.

И мы продолжаем рассматривать управление персоналом сквозь призму новых технологий.

6️⃣Биопринтинг - печать биологических структур (отдельных органов) для их последующей трансплантации.
Вывод: Данная технология, как мне кажется, все же относится к медицине и пока я слабо ее вижу в массовом применении в компаниях. На государственном уровне, конечно, она позволит повысить продолжительность и качество жизни, однако как инструмент обыденной жизни мы увидим ее не скоро.
7️⃣Редактирование генома.
Вторая по популярности у меня тема, после нейроинтерфейсов. Впервые данная технология была применена на Лизе Пэрриш, и вот уже много лет я наблюдаю за ее физическими изменениями.
Вывод: Данная технология, как и биопринтинг, лежит в сфере индивидуальной медицины, и пока мне сложно представить интерес к ней у компаний, а уж тем более в сфере управления персоналом.
8️⃣Технологии кибербезопасности.
152 ФЗ - кошмарный сон каждого автоматизатора, однако, если еще 10 лет назад требование закона казались избыточными, то с каждым годом необходимость охраны персональных данных становится все более важным направлением в корпорациях. Но кроме персональных данных, с увеличением уровня автоматизации и появлением все большей автономности, опасность кибератак становится самой реальной угрозой как компаний, так и всего человечества.
Вывод: в сфере управления персоналом необходимо все больше уделять внимание грамотности персонала и умению реагировать на киберугрозы. Тут действует принцип "лучше перебдеть, чем недобдеть". В рамках каждой компании, независимо от ее величины, должны проводиться обучающие мероприятия, объясняющие важность хранения персональных, интеллектуальных и других данных компании, а также умение реагировать на атаки.

Stay tuned. Еще два тренда осталось)

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Работа должна приносить радость и удовлетворение. Всем сотрудникам. Автор книги «Работа
в радость» Деннис Бакке уверен: такой подход — это бизнес-модель будущего.

23 черты компаний, в которых людям нравится приходить на работу.

1️⃣ 99% важных решений принимают рядовые сотрудники.
2️⃣Расходы на нужды компании не требуют одобрения начальства; обязательной является консультация с коллегами.
3️⃣Нет ни организационных диаграмм, ни должностных инструкций, за исключением краткого: «Делайте все, что нужно» или иных, написанных самими сотрудниками.
4️⃣Каждый человек уникален и выстраивает свою работу сообразно своим личным стремлениям и навыкам.
5️⃣Число начальников и иерархических уровней сокращено (не более трех — пяти между CEO и сотрудником низшего звена). Каждый сам себя контролирует и управляет своей работой.
6️⃣Развитие нового бизнеса и управление финансами встроены в ежедневную деятельность компании. Многие из этих функций выполняет один и тот же отдел.
7️⃣Предельно сокращается число групп с узкой специализацией (стратегия, финансовая аналитика, планирование, закупки,
отдел кадров). Их функции выполняют эксплуатационные группы на местах.
8️⃣Управление финансами и оценка риска — важная часть работы каждого.
9️⃣Поощряется универсальность. Создаются группы сотрудников общей направленности; к ним приписывается ограниченное число специалистов, передающих свои навыки внутри организации.
1️⃣0️⃣Высокая инициативность: сотрудники охотно берутся за выполнение особых заданий, активно участвуют в работе оперативных групп.
1️⃣1️⃣Главная цель существования компании — заботиться о своих ресурсах, чтобы служить обществу рационально и экономически эффективно.
1️⃣2️⃣Любой сотрудник может делать заявления, касающиеся компании. Например, перед общественностью или коллегами.
1️⃣3️⃣Деятельность компании и каждого отдельного сотрудника оценивается с точки зрения экономической стабильности, совместно разделяемых ценностей и миссии компании по служению обществу.
1️⃣4️⃣Упоминаются имена рядовых сотрудников. Это свидетельство того, что компания ценит каждого.
1️⃣5️⃣Руководители выступают в роли менторов, тренеров, учителей, помощников
и вдохновителей.
1️⃣6️⃣Руководители выступают за инициативность сотрудников, их самоконтроль
и индивидуальную ответственность.
1️⃣7️⃣Компенсация рассчитывается по одним
и тем же критериям. Не существует отдельной схемы для высшего руководства
и администрации.
1️⃣8️⃣Во многих отделах все получают одинаковый бонус либо делят на всех бонус
и определенный процент от оклада каждого сотрудника этого отдела, в том числе руководителя.
1️⃣9️⃣Аудит проводят группы сотрудников
из разных отделов компании, добровольно уделяющие этому часть рабочего времени. Внешние эксперты лишь дают рекомендации.
2️⃣0️⃣Считается, что лучше всего сотрудники учатся на собственном опыте, когда принимают решения, действуют самостоятельно и отвечают за результаты своих действий. Кроме того, одобряется система неофициального менторства, когда сотрудники получают советы по проблемам, касающимся их ответственности.
2️⃣1️⃣Компания делает все возможное для того, чтобы раскрыть потенциал сотрудников, однако их развитие остается в первую очередь их личной обязанностью.
2️⃣2️⃣Ежегодная оценка работы сотрудника дается на основании его самостоятельного анализа и комментариев коллег и начальства.
2️⃣3️⃣Сотрудники крайне редко увольняются по собственному желанию.

#книги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций - лидеров менторинга в России» 2023 г.

Продолжаем тему о внедрении менторинга или развивающего наставничества в корпоративной среде.

Итак, о мотивации участников.
В проекте решили использовать все возможности и материальной (доп. премия за менторство), и нематериальной мотивации.

Нематериальную мотивацию менторов в последующем поддерживали:

〰️ отдельные значки и рейтинг для менторов
〰️ новые конкурсы по лучшим практикам
〰️ возможность горизонтального развития или карьерного роста
внутри компании через новую роль ментора
〰️ дополнительная интеграционная роль влияния проекта на
синхронизацию и взаимодействие подразделений компании,
донесение этой информации и роли до руководителей разных
подразделений и СЕО
〰️ обратная связь изнутри по существующим процессам с целью их оптимизации (руководителям всех уровней, директорам,СЕО).

Как происходило формирование пар «ментор-менти»?
На старте проекта пары возникали при выходе новичка в подразделение. Новичка прикрепляли к ментору, прошедшему по условиям в проект. Пары в среднем существовали 3 месяца, реже - 4-6. На больший срок потребности уже не возникало в формальном прикреплении. Менти набирали экспертизу, росли, а часть менторов занимали в последующем должности ведущих специалистов, руководителей групп, отделов, направлений. Т.е., ментор прокачивал экспертизой и сопровождал в продающих подразделениях - 1 менти в среднем за период 3 мес., в Отделе технической поддержки (ОТП)1-2-4 менти, чаще вели от 2-х менти, в Отделе клиентского обслуживания – по 1 менти. После факта роста показателей сотрудника к ментору прикрепляли новых менти. Чаще это было 3 месяца, в отдельных случаях прикрепление доходило до 4-5.
Сотрудник ОТП не мог получить грейд ведущего, если он
подготовил минимум 2-х менти.
В Отделе клиентского обслуживания также позиция ведущего
специалиста предполагала менторские функции- ведение одного
менти и посильную помощь другим новичкам в обмене
успешными практиками.
При этом, пары продолжали неформально существовать. Часто можно увидеть их вместе в курилках, на улице, на обеде.

После внедрения «пилотного проекта» сделали такие выводы и действия:

1️⃣Необходимо участие руководителей при входе менторов и
менти в проект в определенной роли: орг. вопросы,
синхронизация по задачам и т.д. Этим обеспечивали тесную и
регулярную связь с бизнесом.
2️⃣Стали обучать менторов кроме программы тренингов психологическим особенностям менти, типологии в обучении, особенностям мотивации и др. «Методическое руководство для
ментора» было создано от тех проблемных зон, с которыми
сталкивались менторы.
3️⃣ Масштабирование успешного опыта экспертов дало свою добавочную стоимость - были сформированы материалы, технологии работы, памятки в помощь менти.
4️⃣Уделили больше внимания профилактике таких ситуаций на старте, вхождении в проект. Некоторые менторы настолько увлеклись новыми обязанностями, что стал западать свой результат в первый месяц. Этот фактор было важно учесть, так как он тревожил руководителей. Они заметили такой риск в проекте, когда при хорошем развитии менти, могут ухудшаться результаты самого ментора. Чтобы нивелировать риски, сделали
дополнительный критерий по каждому подразделению. Если
средний показатель за 3 мес., включая отчетный у менторов был
ниже планового, то обсуждали причины и в этом случае дополнительно включались ограничения по доп. премии за менторинг.
5️⃣Добавили работу с приоритетами с учетом новой роли для менти в формате индивидуального коучинга.
6️⃣Перевели на процедуру удаленного согласования директорами
по согласованию участников в проект.

О том, как сотрудники вышли из проекта и почему, что делали, если желающий в проект не мог пройти «порог» показателей -
поговорим в следующий раз.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (CPO) Goodt.

И сегодня заключительный пост о новых технологиях сквозь призму управления персоналом.

9️⃣Технологии дополняющего интеллекта.
Когда писался данный обзор, мало кто мог представить, что технологии генеративного искусственного интеллекта так быстро ворвется в нашу повседневную жизнь. Однако уже тогда были выделены основные риски - выход "мыслительного процесса" машины из-под контроля.
Вывод: из хорошего, генеративный инструмент позволяет существенно увеличить производительность труда и сэкономить на начинающих дизайнерах, копирайтерах и аналитиках. Этот прорыв можно сравнить с изобретением паровых машин и конвейерного производства. Можно оставаться там же, а можно придать ускорение, выбор за вами. Из нехорошего, неуправляемость ИИ, уже сейчас разработчики не могут предсказать, к какому выводу придет "бездушная машина" для выполнения заданного алгоритма. Может, единственным инструментом спасения мира она выберет уничтожение человечества? Однако, не стоит забывать, что именно человек стоит у истоков ИИ и поэтому те моральные принципы, которые будут там заложены, определят наше будущее в целом. А разве управление персоналом не направлено на повышение моральных устоев через развитие нетоксичной корпоративной культуры? Так что все в ваших руках!
1️⃣0️⃣Функциональное и персонализированное питание.
Тема номер один в крупных городах. Все больше набирают обороты движения за здоровый образ жизни, функциональное питание и прием БАД. Все это позволяет чувствовать себя более энергично, а также продлить период активного долголетия. С увеличением тенденции к продолжительности жизни и моде на активность, направление будет все больше набирать свои обороты.
Вывод: Наверное, с нашей точки зрения это один из факторов нематериальной мотивации, а также инструмент физического благополучия персонала. Наиболее эффективен на крупных предприятиях, а также где сотрудники работают вахтовым методом. Кстати, удивляет недостаточное внимание к качеству питания в IT компаниях: печеньки, сладости явно не способствуют здоровой микробиоте и не стоит удивляться, что сотрудник, которого вы так долго искали, стал слаб, ленив и болезнен.

#блоги

Предложить пост @radugatesh