Привет, коллеги!

Авито Работа провела опрос более 8 000 работающих россиян и задала им вопросы о формате их работы. Аналитики выяснили, что 29% опрошенных россиян всегда работают в офисе, 18% — иногда могут работать удаленно. Среди тех, кто работает из офиса, 41% россиян предпочитают именно такой формат работы, а 36% нравится работать из офиса, но они также видят преимущества и у других графиков.

💬 «По данным исследования, для многих россиян (41%) одним из основных факторов интереса к работе в офисе становится комфортная обстановка для работы, наличие всех необходимых ресурсов и оборудования. Поэтому для ускорения найма и привлечения наиболее высококвалифицированных специалистов в офис работодателю важно доносить преимущества своего предложения на всех этапах коммуникаций. Компаниям стоит подумать о том, как сделать офис и рабочие места еще более удобными для сотрудников, а также включать в описание вакансий информацию о всевозможных преимуществах их офиса до соискателей», — комментирует Кирилл Пшеничных, директор категории «Офисные профессии» Авито Работы.

👍Главные преимущества работы из офиса по мнению россиян (количество респондентов, назвавших преимущество, %)
✔️Возможность живого общения и взаимодействия с коллегами — 49%
✔️Разделение профессиональной и личной жизни, создание рабочего настроя — 45%
✔️Быстрое решение проблем и вопросов благодаря прямой коммуникации — 44%
✔️Возможность лучше контролировать и координировать рабочие вопросы — 41%
✔️Комфортная обстановка для работы, есть все необходимые ресурсы и оборудование — 41%
✔️Лучшая организация рабочего времени — 38%
✔️Профессиональная атмосфера, возможность научиться чему-то у коллег — 35%
✔️Участие в корпоративных и коллективных мероприятиях — 21%

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

СберУниверситет выпустил исследование «Счастье на работе: что его создает и что разрушает?». Некоторые выводы исследования:

1️⃣Счастье на работе и рабочая эффективность взаимосвязаны: 44% опрошенных уверены, что счастье «максимально» влияет на эффективность. Не видят между ними связи только 2% респондентов.  
2️⃣Почти каждый второй участник исследования отметил, что у компании «плохо получается» обеспечение карьерных треков (при этом 53% считают, что потенциал карьерного роста влияет на рабочее счастье). Также большая доля респондентов уверена, что компании плохо справляются с принятием справедливых кадровых решений (44%) и не признают заслуги сотрудников (41%). По их мнению, эти проблемы, в первую очередь, связаны с «обесцениванием» сотрудников, «потребительским отношением» к человеку, а также с декларацией корпоративных ценностей «для галочки». 
3️⃣Позитивный социально-психологический климат – главный фактор рабочего счастья. Он упоминается в 40% ответов. Под социально-психологическим климатом люди понимают доброжелательные отношения с коллегами и руководителем, взаимопонимание и поддержку, отсутствие конфликтов и интриг.
4️⃣ Людям очень важно понимать полезность своей работы (79%), ее смысл (75%), они ценят уважительное отношение руководителя (71%) и чувство безопасности при взаимодействии с ним (64%). В свою очередь, по их мнению, руководители этим запросам отвечают в недостаточной степени: только 20% адекватно доносят смысл работы (ниже ожиданий на 55%), 26% – объясняют ее полезность (ниже ожиданий на 53%), 40% – создают атмосферу безопасного взаимодействия (ниже ожиданий на 24%), 53% – относятся уважительно (ниже ожиданий на 18%).
5️⃣По мнению респондентов, 21% руководителей не делает для рабочего счастья подчиненных. При этом для более чем 70% опрошенных отношения с руководителем влияют на уровень счастья. 
6️⃣Разрушают счастье на работе, прежде всего, проблемные отношения с руководителем, когда последний проявляет некомпетентность, токсичность, неадекватность, самодурство.

Полный текст можно прочитать здесь
(Обязательно выключите впн)

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ-3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.

Хочу поделиться с вами внедрением проекта по менторингу (развивающему наставничеству) в корпоративной среде.

Особенности менторинга, отличие от других подходов в развитии персонала
 
Сначала немного о предмете. Менторинг, или развивающее наставничество вошло в топ-3 ключевых направлений развития персонала в компаниях в 2023 году. Сейчас мы часто слышим такие названия: наставничество, менторинг (развивающее наставничество), коучинг. Ментор - тот человек, который осуществляет менторинг, а менти- тот, кто его получает.
 
Причем, говоря о менторинге, не всегда бывает понятно, чем принципиальным подход отличается от знакомого нам наставничества. Обычно, наставничество применимо в производственной среде, где есть более опытный наставник, к которому прикрепляют нового сотрудника – стажера для ускорения адаптации и обмена успешным опытом.
В менторинге, как его еще называют - развивающем наставничестве есть 2 важные составляющие:
〰️ передача экспертизы;
〰️ использование технологий развития менти, в частности, коучинга. Именно применение коучинга обеспечивает работу с целями через развитие осознанности и в менторинге.
В менторинге передаются опыт и экспертиза в зоне применения, которые необходимо иметь ментору за период от шести месяцев до года и более для линейного персонала. При этом, важно учитывать, конечно, специфику и сложность бизнес- процессов подразделений компании. Если мы говорим о руководителях менторах- этот опыт чаще от 2-5 лет и более.

Сегодня коснемся больше линейного персонала, где важно накопление и передача экспертизы.
Итак, сначала подробнее о различии коучинга и менторинга, как подходов:

Коучинг и менторинг - это два разных подхода к развитию и сопровождению людей, особенно в сфере бизнеса и личного роста. Ключевые различия между ними помогут понять суть каждой из этих практик и выбрать лучший подход для конкретных потребностей и целей применения:

1️⃣Ориентация: Менторинг ориентирован больше на передачу опыта, знаний и советов от опытных и успешных людей тем, кто только начинает свой путь. Коучинг, в свою очередь, сфокусирован на процессе самооткрытия и осознания человеком своих сильных сторон, целей и потенциала.
2️⃣Роль эксперта: В менторинге ментор активно делится своим опытом, конкретными советами и рекомендациями. Экспертиза ментора в заявленной теме бизнес -контекста приносит дополнительную стоимость, чем значительно ускоряет реализацию задачи бизнес- запроса. В коучинге коуч является скорее проводником, задающим вопросы, слушающим и помогающим другому самостоятельно найти ответы и решения. Экспертиза в специфике заявленной зоны клиента коучу для этого не нужна.
3️⃣Результат: В результате менторинга человек обычно получает новые знания, навыки и практические рекомендации, основанные на успешном опыте ментора. В результате коучинга клиент развивает свои навыки самостоятельного мышления и принятия решений, а также укрепляет уверенность в своих силах, достигает свои краткосрочные и долгосрочные цели.
4️⃣ Фокус: Менторинг вместо этого фокусируется на развитии конкретных компетенций и преодолении определенных трудностей. Коучинг уделяет большое внимание работе над целями, развитию осознанности и др.
5️⃣Продолжительность: Менторинг, в свою очередь, может быть достаточно коротким и акцентироваться на специфических вопросах и проблемах. Коучинг является более долгосрочным процессом, особенно, когда клиент работает над сложными личностными изменениями или долгосрочными целями.

Итак, вы решили, что вам для решения целей и задач нужен менторинг для передачи опыта и экспертизы от более опытного эксперта к новичку или менее опытному сотруднику.

«Что делать дальше?»- узнаете в следующем посте)

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Азиза Громова, руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK)
И мы сегодня о книгах.

Стивен Кови мл.
«Скорость доверия»

Именно с этой книги началась моя серьёзная трансформация в отношении развития разумного доверия в команде.

Вопреки распространённым представлениям доверие - не есть что-то неуловимое и неопределённое, что у вас либо есть, либо нет. Наоборот, доверие - это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать, причем гораздо быстрее, чем могли предположить.

Эта книга - пошаговая инструкция по созданию и распространению доверия. Автор даже предлагает своё видение, как можно рассчитать реальный эффект скорости доверия!

Да, и меня это захватило. Конечно, здесь много историй, отсылок, мотивирующих отступлений. Но тем она и хороша. На все утверждения есть ёмкие примеры, без которых до конца принять многое было бы очень сложно.

Мои открытия после прочтения:

✅Доверие ≠ отсутствие контроля
✅Термин “Разумное доверие”
✅Для разных людей может быть разный уровень доверия. Вовсе не обязательно доверять всем или не доверять никому
✅Доверие можно не только создать, но даже восстановить

Заметок в моей книге много. Поделюсь тем, что всегда для меня было важным и нашло подтверждение в этой книге:

Люди идут за тем, кто знает куда идёт

Лидерство может выступать в разных обличиях. Но оно должно быть достойно доверия... В целом речь идёт о том, чтобы слово и дело не расходились

Лучше иметь посредственную стратегию и отличное исполнение, чем наоброт

Жизненно важно принимать ответственность за результат, а не за действие

Всегда окружайте себя людьми, даже более талантливыми и компетентными, чем вы

Мой взгляд на построение доверия таков: я не пойду ни к кому из руководителей, чтобы рассказывать о будущих великих свершениях, которые нам предстоят в связи с нашим сайтом, или с другими проектами, пока я не обеспечу высокого качества информационной работы 24 часа в сутки, 7 дней в неделю… Когда я сделаю это, тогда я смогу поговорить с ними о более творческих идеях.

Что скажете по поводу этих утверждений💣

#книги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Искусственный интеллект имеет огромный потенциал для улучшения процессов обучения и развития (L&D). Исследовательская команда СберУниверситета проанализировала возможности ИИ для обучения и развития, а также сопоставила их с конкретными этапами классического L&D-цикла — планированием, проведением, разработкой и анализом обучения.
В исследовании:
➡️ выделены ключевые тенденции развития EdTech и искусственного интеллекта;
➡️подобраны кейсы ИИ-сервисов, релевантных для каждого этапа L&D-цикла;
➡️ обозначен потенциал ИИ на каждом этапе цикла обучения и развития.

Подробнее можно ознакомиться здесь
(Обязательно выключите впн)

#исследования

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Светлана Родионова, Директор по продукту Talent (СPO), Goodt

Я, как человек, очень увлеченный идеей развития "сверхчеловечества", включающего такие революционные методы как расширение физических и ментальных способностей, всегда с большим ожиданием жду как футуристических прогнозов, так и научных открытий. Не стал исключением доклад исследовательской группы Сбербанка и НИУ ВШЭ - "Прорывные инновации: человек 2.0".
Этому докладу уже исполнилось два года, что позволяет нам анализировать его в контексте современной ситуации и делать обоснованные выводы о точности прогноза.
В докладе описываются основные тренды “толкающие” человечество на расширение своего потенциала и рассмотрены следующие технологии:

〰️ Ассистивные технологии и экзоскелеты
〰️Автономные транспортные средства
〰️Нейротехнологии
〰️Носимая электроника и технологии биомониторинга
〰️Технологии массового переобучения
〰️Биопринтинг
〰️Редактирование генома
〰️Технологии кибербезопасности
〰️Технологии, дополняющие интеллект (augmented intelligence)
〰️Технологии «новой реальности» (AR/VR/MR)
〰️Функциональное и персонализированное питание

Не буду особенно акцентировать внимание на трендах, хотя они заслуживают отдельного рассмотрения, предлагаю считать это домашним заданием для вас. Моя цель - сконцентрировать ваше внимание на предложенных технологиях, рассмотреть их не только с точки зрения стратегического развития бизнеса, но и через не менее важный аспект развития компании - управление персоналом..

1️⃣Ассистивные технологии - решения для улучшения или компенсации физических возможностей человека (слуховые аппараты, биометрическое зрение, экзоскелеты).
С учетом тенденции снижения рождаемости и увеличения продолжительности жизни, эти технологии становятся реальным инструментом для решения проблемы нехватки рабочей силы. Они не только улучшают автономность и независимость людей с ограниченными возможностями, снижая нагрузку на обслуживающий персонал, но и увеличивают общее количество работающего населения за счет введения компенсационных механизмов. Отдельного внимания заслуживают экзоскелеты, позволяющие существенно увеличить производительность физического труда работника без инклюзивных особенностей.
Вывод: Несмотря на то, что эти технологии пока что дороговаты для массового использования, крупным компаниям следует рассмотреть возможность внедрения ассистивных технологий для создания инклюзивных условий труда. Это может дать значительное преимущество в конкуренции за персонал.
2️⃣Автономные транспортные средства - это транспортные средства, обладающие частично или полностью автономной системой управления.
Частичная автоматизация, такая как "помощь водителю", "автопилоты", давно стала обыденностью для автолюбителей, и вот мировая общественность заявила, что уже совсем скоро ни пилоты, ни водители не станут нужны. Но так ли это? Основными препятствиями прогресса в этом направлении являются неготовность технологий к быстрому реагированию в нештатных ситуациях, а также государственное регулирование в данной сфере.
Вывод: На ближайшей перспективе, работа таксистов и пилотов остаётся востребованной, они могут быть спокойными. Однако, это не относится к компаниям, нанимающих их, поскольку поиск работников становится всё большим вызовом. В обозримом будущем, технологии могут помочь снизить число аварий, вызванных усталостью водителя (так называемый человеческий фактор), а также использовать беспилотный транспорт в закрытых пространствах (например, на территории завода), где риск нестандартных ситуаций минимален.

Продолжение следует)

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Азиза Громова, руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK)

Видела ваши огни 🔥 на пост про exit - интервью. Рада, что тема заинтересовала.
Обещанное продолжение 💣 Как эффективно организовать процесс проведения exit - интервью.

Разберёмся, что необходимо учесть:

✅ Цель

Для чего мы собираемся всё это делать? 🍎Нам нужна какая-то информация? 🍎Какая именно? 🍎 Знаем ли мы, что будем с ней делать?

✅Кто будет общаться с увольняющимися сотрудниками

Лучший вариант - это HR- менеджер, с которым сотрудник уже знаком (они могли общаться на этапе подбора, оформления в компанию, в период адаптации).
Хороший вариант - HR, который понимает верхнеуровнево, чем занимается подразделение, в котором сотрудник работает, что в целом там происходит и сможет корректно интерпретировать ответы.

Почему провести интервью не может руководитель?
Потому что максимально открытый диалог может сложиться только с тем, кто напрямую с сотрудником не связан.

✅Формат

Здесь предлагаю быть более гибкими:
💣Для разных категорий сотрудников можно выбрать разные форматы: личная встреча, онлайн-встреча, звонок, опрос или анкета
💣Массовые линейные позиции можно начать опрашивать именно с помощью опросов или анкет, которые позволят быстро собрать и обработать информацию, не потратив много ресурсов
💣Видите проблемы в каком-то конкретном отделе, вместо опросов проведите встречи с сотрудниками, чтобы максимально быстро и точно определить явные проблемные зоны
💣Достаточно 1-2 касаний. Если сотрудник не идёт на контакт, настаивать не стоит. Дайте ему возможность выбора, встречаться с вами или нет.
Мы обычно предлагаем встречу, если сотрудник не готов, то оставляем ссылку на опрос

✅Когда проводить выходное интервью

На мой взгляд, через 2-3 дня после написания заявления.
Эмоции поутихли после принятия сложного решения, пришло осознание, и тогда у нас есть отличная возможность построить конструктивный диалог. Если мы будем тянуть дольше, то у нас будет оставаться всё меньше шансов на то, что мы сможем удержать ценного специалиста.
Знаю, что многие это делают в последние рабочие дни или вообще после подписания документов - тоже вариант, если вы не планируете никого сохранить и вам достаточно, например, собрать статистику по причинам увольнений

✅Что спрашивать

Обязательно возвращаемся к пункту 1️⃣и сверяемся с целью.
Собираем интервью под нашу цель. Можно рассмотреть такие блоки:
💣Причины увольнения
💣Условия работы
💣Функционал и процессы
💣Отношения с руководителем
💣Атмосфера и качество коммуникации в команде
💣Отношение к компании

💣Важно: фиксируем то, что не нравится (именно об этом в первую очередь будет рассказывать сотрудник) и не забываем фокусироваться на том, что нравилось в работе. Здесь кладезь информации для вашего EVP (ценностное предложение работодателя) и возможность всё же оставить приятное послевкусие после сотрудничества 😉

✅Как использовать полученную информацию

Один из важнейших этапов, который показывает в чем польза того, что мы делаем.

О чем здесь надо подумать:
💣Какие данные, как и куда вносим
💣Как анализируем и в каком виде презентуем (дашборды нам в помощь)
💣С кем обсуждаем результаты (этот пункт не про то, перед кем отчитываемся. А про то, с кем вместе будем прорабатывать результаты, кого нужно вовлечь в поиски и реализацию решений)

Пошаговый план готов 💣

🎁Недавно читала про бай-бай боксы (прощальный подарок).
Как относитесь к такой идее? Что хотели бы получить напоследок от компании?

#блоги

Привет, коллеги!

И мы снова о литературе.
Пишет Азиза Громова, руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK)

Джеймс Клир
«Атомные привычки»

Каждая книга , которую вы читаете, не только учит чему-то новому, но и позволяет вам посмотреть на хорошо знакомые вещи с других точек зрения. Как говорит Уоррен Баффет: "Именно так работает знание. Оно наслаивается как сложные проценты"

Эта книга точно стоит внимания.
И вот несколько причин:

✔️Структура книги.
От простого к сложному. Логически определены главы. У каждой главы есть резюме - выводы, основные мысли, раскрываемые на протяжении всей главы.
✔️Новый взгляд на то, как вообще формируются привычки.
Отсылки к научным статьям и исследованиям по биологии, неврологии, философии и психологии.
✔️Мотивационные примеры.
Да, этого в бизнес-литературе в избытке. Но здесь, на мой взгляд, это было очень органично. Благодаря точно подобранным примерам вникнуть в суть было гораздо проще.
В целом, легче реализовывать то, что кто-то уже точно делал.
✔️Готовый рецепт по работе со своими привычками.
Автор подробно описывает свою модель привычек - стимул, желание, реакция и вознаграждение. А также делится лайфхаками, как "обмануть наш мозг". В книге множество разных инструментов.

Подробнее своими впечатлениями, выводами и цитатами поделилась в статье ➡️здесь

Читали эту книгу или  слышали о ней раньше❓

#книги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Королева Ирина, ведущий менеджер «Проекта развивающего наставничества», бизнес- коуч ICU, ментор для коучей по российским стандартам «Национальной федерации профессиональных менторов и коучей», победитель общероссийской премии «Топ- 3 организаций-лидеров менторинга в России» 2023 г.

На прошлой неделе я рассказала, чем отличается менторинг (развивающее наставничество) от коучинга и наставничества по принципу «делай, как я». Сегодня поговорим, как мы начали внедрять менторинг в подразделениях.

Как родилась идея внедрить развивающее наставничество в компании?
Все начинается с идеи…и постановки целей для ее реализации. Несколько руководителей, пришедших к нам из других организаций, рассказали, что у них был успешный опыт наставничества. Система помогала адаптировать и быстро растить людей в продажах. Примерно около года идея витала в воздухе и «все были бы не против», но само ничего не происходило. И тогда решили запустить «пилотный проект». Что точно необходимо на старте, это - амбассадоры, которые будут этот проект двигать изнутри компании. И тот, кто отвечает за весь проект, его реализацию и последующее масштабирование.
Проект родился в зоне hr, на старте подтянулись желающие реализовать его руководители разных подразделений.
В результате, система менторинга охватила у нас 5 подразделений компании с различными бизнес- процессами в головном офисе Москвы и пять макрорегионов по РФ. Кроме продаж откликнулись коллеги из Отдела техподдержки, Отдела клиентского обслуживания и направления выездных инженеров.
Итак, цели от проекта и вовлечение участников. Какие задачи хотели решить с помощью менторинга?

1️⃣Увеличить сроки работы экспертов в компании, их карьерного развития, организации развивающего наставничества над молодыми специалистами (после "пилота" добавили возможность стать менти сотрудникам с большим сроком жизни в компании. Эксперты обеспечивали компании стабильно высокий результат, уход каждого - потеря для компании доли результата "боевой единицы" на 2-3 мес., а с более высокой экспертизой на 4-6 мес. Кроме того, бюджет по показателям был рассчитан на полный штат продавцов и при уходе и становлении каждого сотрудника-поиски и адаптация (3 мес.)- «брешь» отсутствия ресурса образовывалась на 4-5 месяцев.

2️⃣ Развить и повысить профессиональный уровень для достижения работниками бизнес- показателей. У нас коммерческая организация, нацеленная на бизнес- результат.
Поэтому в данном проекте мы соединили интересы менторов, менти, интересы руководителей подразделений и компании в целом.

3️⃣Обеспечить мотивацию к развитию и росту технических специалистов 2-х направлений:
🔹направления Pre-sale и 🔹выездных инженеров в регионах и Отдела технической поддержки 1 и 2 уровня. Основная потребность на входе сотрудников этих подразделений - развитие в области технической экспертизы. Это позволило сместить фокус с финансовой составляющей в мотивации людей и снизить "порог входа" в компанию при привлечении новых специалистов. Разработали грейды по должностям в Отделе технической поддержки (ОТП). Вырасти в должность руководителя сотрудники могли теперь только через позицию «ведущего специалиста». А на позицию ведущего можно выйти только после успешного становления 2-х и белее менти. Максимально их могло быть до 4 у одного ментора. В итоге, через год вышли на саморазвивающуюся систему внутри подразделения. Это дополнительно позволило разгрузить существующих руководителей отдела и групп ОТП.

4️⃣ Пополнить кадровый резерв с учетом возможностей карьерной среды внутренними сотрудниками (как органичная сопутствующая задача проекта). В результате: 6 сотрудников первой "пилотной группы" уже в ближайшие 1-1,5 года перешли на позиции руководителей групп, отдела и направлений, 2 - получили горизонтальное перемещение в другие направления и до сих пор успешно продолжают работать в компании.
 
Какие еще были ожидания на старте запуска проекта и как они оправдались - вы узнаете в следующем посте.

#блоги

Предложить пост @radugatesh