Пятница, прощай! Как четырехдневная рабочая неделя в России может изменить нашу жизнь и спасти от стресса и переутомления

Тренд на четырехдневную рабочую неделю активно набирает обороты в последние несколько лет. Более того, ряд экспертов уверяет, что использование ИИ (в частности ChatGPT) позволит сократить рабочую неделю сотрудников уже в самое ближайшее время. Если раньше мы слышали про подобные эксперименты в западных компаниях, то в этом году появляются кейсы с внедрением четырехдневки в России и других постсоветских странах. К примеру, уже с июля этого года в Трудовом кодексе Казахстана появится норма о четырехдневной рабочей неделе. Если говорить про российский опыт, то уже две крупные федеральные компании ("Самолет" и "Совкомбанк") заявили об успешном опыте внедрения этого проекта на начало 2023 года. В чем же феномен данного формата работы?

✅ Повышение эффективности и производительности сотрудников. Большинство участников проекта (причем как сотрудники, так и их руководители) подтверждают улучшение производительности в четырехдневном формате работы. За счет дополнительного выходного у сотрудников появляется больше сил использовать своё рабочее время максимально эффективно. Также сокращенная неделя в какой-то мере вынуждает лучше планировать свои ресурсы, меньше прокрастинировать и быть более сосредоточенным в течение рабочего дня.

✅ Улучшение баланса работы и личной жизни. Многим сотрудникам из-за различных бытовых вопросов попросту не хватает времени, чтобы отдохнуть за два выходных дня. Отдых в течение трех дней может помочь сотрудникам наладить личные дела, провести больше времени с семьей и друзьями, а также улучшить свое физическое и психическое здоровье.

✅ Увеличение вовлеченности и лояльности сотрудников. На текущий момент компаний, которые проводят подобные эксперименты с четырехдневной рабочей неделей, крайне мало. Это может стать в какой-то мере конкурентным преимуществом HR-бренда организации, так как далеко не все компании готовы быть гибкими и давать сотрудникам столько свободы в выполнении рабочих задач. Взамен на большую гибкость сотрудники демонстрируют больше вовлеченности и желания работать в такой компании на долгосрочной основе.

❗️ Несмотря на все изложенные выше преимущества, важно понимать, что переход на четырехдневный формат работы должен быть плавным и подготовленным. Нужно быть готовым к тому, что не всем сотрудникам данный формат работы позволит работать лучше и эффективнее. Расчет всех рисков поможет вам лучше подготовить сотрудников к новому формату рабочей недели.

Больше публикаций про опыт перехода компаний в такой режим работы вы можете почитать в блоге про HR-исследования — HR DATA. В канале подробно рассмотрена данная тема в нескольких постах, часть материалов может быть полезна для практического применения в вашей компании.

#автора!

@hrandmuchmore

В эти и следующие праздничные выходные сделаю несколько постов о том, как и почему команды становятся неэффективными (непродуктивными) по материалам брошюры Наталии Боровиковой «Развитие команд первого уровня».

Эффект Рингельмана (диффузия ответственности)

✔️ О чём:
С увеличением количества членов команды величина вклада каждого члена группы в общее дело сокращается.

Это явление, поддающееся математическому измерению, получило название диффузии ответственности.

Эффект получил название благодаря французскому профессору агроинженерных наук М. Рингельману, который в 1882–1887 годах провел эксперименты со студентами — они поднимали тяжести и перетягивали канат. Он описал уменьшение физических усилий, прилагаемых участниками, которые работали в группе.

Ученый связал полученный результат с двумя причинами:
▫️проблемами координации движений и
▫️ «социальной ленью» (social loafing).

Первую проблему он предлагал компенсировать управлением групповой активностью, например, с помощью совместного пения, как это делали бурлаки, тянувшие баржи и задававшие себе рабочий ритм песней.

Социальная лень объяснялась тем, что участники группы утрачивали мотивацию, считая, что их вклад в общее дело не является решающим.

Дж. Хакман подчеркивал, что отношения в группе могут сказаться на выполнении задания как позитивно, так и негативно, и некоторые участники воспринимают выполнение обязательств друг перед другом как нечто более значимое, чем результативность команды. Они вновь и вновь собираются, вырабатывают планы, которые в дальнейшем не могут выполнить.

Предотвратить эти потери можно, работая с чувством ответственности за результат у каждого члена команды.

©️ Боровикова Н.В. «Развитие команд первого уровня»
📚 Блог компании BITOBE

@hrandmuchmore

Сегодня про ещё одну дисфункцию команды:

Парадокс Абилина

Это узнаваемая и часто встречающаяся на практике ситуация. )

✔️ О чём:
Группа может принять решение, противоречащее возможному выбору любого из ее членов, так как каждый участник считает, что его цели противоречат целям группы.

Явление было описано Дж. Харви в статье «Парадокс Абилина и другие медитации по менеджменту» в 1974 году.

«В один жаркий техасский вечер некая семья играла в домино на крыльце до тех пор, пока тесть не предложил съездить в Абилин пообедать.
Жена сказала: “Звучит неплохо”. Муж, несмотря на то что поездка обещала быть долгой и жаркой, подумал, что надо бы подстроиться под других, и произнес: “По-моему, неплохо; надеюсь, что и твоя мама не откажется”. Теща же ответила: “Конечно, поехали! Я не была в Абилине уже давно”.

Дорога была жаркой, пыльной и долгой. Когда же они наконец приехали в кафетерий, еда оказалась невкусной. Спустя четыре часа они, измученные, вернулись домой.

Один из них произнес неискренне: “Верно, неплохая была поездка?” Теща на это сказала, что на самом деле она бы лучше осталась дома, но поехала, раз уж остальные трое были полны энтузиазма. Муж сказал: “Я был бы рад никуда не ездить, поехал, лишь чтобы доставить остальным удовольствие”. Жена произнесла: “А я поехала, рассчитывая на радость остальных. Надо было быть сумасшедшим, чтобы добровольно отправиться в эту поездку”. Тесть ответил, что он предложил это лишь потому, что ему показалось, что остальным скучно.

И они сидели, ошеломленные тем, что собрались в поездку, которой никто из них не хотел. Каждый из них предпочел бы спокойно наслаждаться тем днем».

С парадоксом Абилина связывают катастрофу американского шаттла «Челленджер», произошедшую в январе 1986 года.

Перед стартом резко упала температура – она опустилась до минимально допустимого для запуска шаттла значения. Инженеры Morton-Thiokol, занимавшиеся разработкой ускорителей, предупредили руководство NASA, что этот фактор существенно повышает риск аварии.

Один из инженеров настойчиво заявлял о необходимости отложить старт. Но кое-кто из членов комиссии публично отметил: «Что же нам — дожидаться, пока температура поднимется до 11 градусов?» И все промолчали, хотя прекрасно понимали, что катастрофа тем более сорвет план запусков.

Итог всем известен – решение руководителей NASA повлекло гибель семи членов экипажа, а вся космическая программа США была приостановлена на 32 месяца.

©️ Боровикова Н.В. «Развитие команд первого уровня»
📚 Блог компании BITOBE

@hrandmuchmore

Сегодня про ситуацию, которая может предшествовать парадоксу Абилина, отписанному вчера.

Спираль молчания

✔️О чём:
Ситуация, в которой человек с меньшей вероятностью способен высказать свое мнение, если ощущает, что находится в меньшинстве.

Автор концепции - немецкий политолог Э. Ноэль-Нойман, описавшая ее в книге «Общественное мнение. Открытие спирали молчания»

Основные положения концепции:
1️⃣ Люди обладают интуицией, которая позволяет им определять преобладающее мнение.
2️⃣ Они знают, какие формы поведения увеличат вероятность их изоляции.
3️⃣ Они не склонны выражать свое мнение, находясь в меньшинстве.

Ноэль-Нойман указала, что каждый формирует свое представление о мнении окружающих его людей, но самоограничивает себя в публичных высказываниях, опасаясь конфликтов, неодобрения и изоляции.

Преобладающее мнение расположено в самой широкой верхней части спирали. Спираль сужается, доходя до точки, где люди готовы выступать, отстаивать свое мнение. Затем она закручивается сильнее, и люди воспринимают себя как меньшинство. В самом узком месте спирали люди дезориентируются: ощущают себя в меньшинстве, даже если это не так, и замыкаются в молчании из-за страха изоляции.

Эффект спирали молчания может закручиваться и дальше, и тогда реальное большинство оказывается в положении молчаливых конформистов, что служит основанием для развития ситуации, описываемой парадоксом Абилина.

©️ Боровикова Н.В. «Развитие команд первого уровня»
📚 Блог компании BITOBE

@hrandmuchmore

Планировала сделать несколько публикаций о дисфункциях командой работы в праздничные дни, но решила не делать перерыв, и сегодня – об очередной узнаваемой ситуации, которая снижает продуктивность управленческих команд.

Девальвация авторитета команды (компрадорский эффект)

✔️ О чём:
Суть компрадорского эффекта заключается в постепенной девальвации авторитета членов команды: когда руководители сталкиваются с новым вызовом, то готовое решение или экспертиза автоматически и полностью запрашивается извне. Члены команды не получают стимулов к обучению и саморазвитию, и ее состав «вымывается».

Девальвация авторитета команды часто происходит в периоды неопределенности, когда возникает иллюзия существования вовне кого-то, кто знает лучше, что нужно компании на этом этапе. Повторение запросов на внешнюю экспертизу становится нормой, которая, в свою очередь, культивирует представление о том, что команда не способна самостоятельно находить эффективные решения для каждой новой ситуации, и любой цикл развития бизнеса требует изменения состава команды или привлечения эксперта в роли «драйвера».

Наименее благоприятным сценарием такого эффекта является сплочение «патриотично настроенной» команды с девальвированной ценностью в борьбе против временного топ-менеджера, даже если его компетентность всеми признается.

@hrandmuchmore

Следующая дисфункция управленческой команды -

Синдром Аполлона

✔️О чём:
Ситуация, в которой команда, состоящая из участников с выдающимся аналитическим умом и высокими общими показателями интеллекта, работает недостаточно эффективно.

Синдром Аполлона получил свое название из-за сбоя при подготовке к запуску пилотируемого космического корабля к Луне. В NASA сформировали команду из талантливейших ученых, которые непрерывно спорили и действовали, не сверяясь друг с другом и не обращая внимания на общий замысел.

В итоге неинтересные задачи были заброшены всеми участниками, а некоторыми направлениями параллельно занимались несколько человек. После месяцев бесплодной активности по решению NASA в попытке спасти проект были приглашены консультанты.

Эксперты оценили масштабы бедствия и порекомендовали убрать из команды двух остро конкурировавших специалистов и назначить руководителем самого скептически настроенного ученого.

Новый лидер пресекал непродуктивные дискуссии и отбраковывал наиболее сложные для реализации идеи.

Белбин описал этот синдром, отметив, что значительно менее яркие команды способны достигать большего, если их роли правильно распределены. По его мнению, «высокие критические способности во все привносят разрушительные тенденции».

В случае, когда такие команды осознают происходящее, они начинают избегать конфронтации, что неминуемо приводит к проблемам в принятии решений.

Особенности функционирования таких команд:
▫️Большие временные затраты на деструктивные споры
▫️Большие трудности и отсутствие согласованности в принятии решений
▫️Дискуссии в стиле «мертвого объятия» - поиск слабых мест в позиции и аргумента других вместо поиска точек согласия

Синдром двойного Аполлона

✔️О чём:
Ситуация, когда у каждого члена высокоинтеллектуальной команды на фоне заурядных результатов совместной деятельности присутствует мнение об особой важности своей роли. Такая команда выдает весьма скромный успех за уникальный.

©️ Боровикова Н.В. «Развитие команд первого уровня»
📚 Блог компании BITOBE

@hrandmuchmore