На просторах McKinsey прочитала интересную фразу на английском применительно к дилемме нового CEO: short-term pain for long-term gain / краткосрочная боль ради долгосрочной выгоды.

Речь о дилемме, с которой сталкиваются многие новые руководители:
▫️должны ли они сосредоточиться на демонстрации быстрых результатов
▫️или инвестировать в долгосрочное будущее компании, даже за счет краткосрочной прибыли?

Что интересно: топ-менеджеры, переключившиеся с краткосрочных на долгосрочные, с большей вероятностью уже были генеральными директорами и почти всегда имели значительный опыт работы в этой отрасли.

И пара интересных цитат:

"Успешные CEO смелы. Вы можете быть смелым независимо от контекста. Или вы можете быть смелым в этом контексте. Если вы не будете смелыми в первый год, вы не сдвинете махину. Это ключевое, что позволит вам победить в любом контексте и любой ситуации. Это ваша единственная защита от неудач."

"Огромная часть роли генерального директора теперь является внешней. Разработка стратегии, управление организацией и обеспечение интересов акционеров — это только полдела."

@hrandmuchmore

Нас ожидает большая информационная война искусственных интеллектов? )

ChatGPT и аналоги стандартизируют нашу жизнь и дадут и «рецепт успеха», и «кнопку бабло».

1. Многие вопросы людей повторяются. Как стать счастливым? Как заработать много денег? Как вложить $100 с максимальным возвратом? Как найти свою любовь? Какой бизнес начать — автомойку или салон красоты? Как сварить яйцо вкрутую?

Если на эти типовые вопросы давать полезные, но стандартные ответы, пользователи начнут действовать эффективно, но по стандартным схемам.

У вас появится книга рецептов на все случаи жизни. Но и у всех вокруг появится точно такая же книга.

2. Компании сегодняшнего дня стандартизировали наши способы общаться, получать признание, работать, развлекаться. Компании завтрашнего дня стандартизируют нашу любовь, ненависть, сценарии нашей жизни. Ну то есть окончательно стандартизируют.

Компании, владеющие алгоритмами, смогут влиять на формирование универсальных подходов человечества к любым вопросам. Все эти компании — коммерческие.

Они будут зашивать коммерческий интерес в стандарты поведения.

3. Мозг так устроен, что он старается меньше напрягаться, чтобы не тратить калории. С универсальным отвечателем на все вопросы желания думать самостоятельно будет все меньше.

Люди, использующих робота, сами добровольно станут роботами, живущими по алгоритмам.

Но нестандартное, неожиданное, неочевидное — станет цениться еще больше.

@yusufovruslan

Тема удаленной работы остается обсуждаемой по итогам трехлетнего опыта. ) В новом выпуске HBR – статья Линды Граттон Redesigning How We Work / Пересмотр того, как мы работаем.

Если в 2020-м мы говорили о том, что сотрудники предпочитают работать в гибридном режиме и что это может повысить их вовлеченность и гибкость, то уже с 2022-го все больше комментариев о негативных последствиях гибридной работы: ухудшении взаимодействия и снижении качества инноваций.

Ключевая мысль статьи в том, что данный вопрос шире дискуссии о том, должны ли все вернуться в офис на полный день или же дать работникам определять желаемый процент работы в офисе. И все дело в том, что перемены затрагивают принципы работы в целом: то, как должна выполняться работа и что это вообще такое, и эти изменения в работе могут быть самыми значительными со времен промышленной революции, и они могут занять годы.

Большинство управленческих команд говорят о том, что их компания уникальна, что не существует единого решения, подходящего для всех, и что определение того, что является правильным, будет долгим и непросты процессом.
В помощь для определения этого уникального сетапа автор предлагает 4 вопроса:

1️⃣ Каковы наши главные ценности и принципы? Именно их необходимо сохранить и не утратить, определяя формат работы.
2️⃣ Что особенного в людях, которых мы нанимаем, в работе, которую мы выполняем, и в клиентах, которых мы обслуживаем? Этот вопрос касается того, что делает вашу компанию уникальной, и это то, что нельзя ослабить при переходе на удаленку.
3️⃣ Что не работает и какие проблемы мы пытаемся решить?
4️⃣ Какой опыт мы получили, которым можем поделиться с другими, и чему мы можем научиться в других компаниях?

Мы еще многого не знаем о переходе на гибридную работу, и для успешного управления этим переходом почти каждой организации потребуется:
⚪️ Оказывать больше поддержки командам и их руководителям. На ранних стадиях пандемии компании сосредоточились — правильно и понятно — на благополучии и производительности отдельных сотрудников. Но с тех пор стало ясно, что лидеры также должны учитывать благополучие и продуктивность команд и их менеджеров, потому что именно там, в отношениях между людьми, многие связи ослабевают из-за новых нагрузок гибридной работы.
⚪️ Использовать данные при принятии решений. Собирать и анализировать данные, проводя опросы о том, чему менеджеры и сотрудники учатся, как себя чувствуют, как выполняется работа.

#удаленнаяработа #hbr

Про «zoom против креативности» можно прочитать здесь.

@hrandmuchmore

На прошлой неделе в пространстве UpScale11 мы обсуждали вопрос доверия между СЕО и HR, читая комментарии коллег, вспомнила статью консультантов DDI (международная консалтинговая фирма) про тренды на 2023 г., которую читала пару месяцев назад.

Один из трендов, который они выделили – Управление кризисом доверия.

По данным их исследования, только 46% сотрудников доверяют своему непосредственному руководителю и только 32% говорят, что они доверяют C-level управленческой команде (членам Правления).
Эти результаты соответствуют последним выводам индекса доверия (Edelman Trust Baromoter), которые показывают, что доверие в мире резко упало, особенно доверие правительствам и СМИ.

Таким образом, выстраивание доверия является важным приоритетом для развития руководителей и команд, а для лидеров гибридных команд это один из ключевых вызовов, т.к. у ни меньше возможностей для установления прочных связей.

А как бы ваша команда оценила свой уровень доверия вам? )

@hrandmuchmore

Сегодня напишу про историю, услышанную на лекции преподавателя INSEAD, ключевой тезис которого был в том, что лучшие лидеры — это те, кто помогает своим людям принимать правильные решения.

Адмирал Горацио Нельсон до сих пор считается вдохновляющим лидером и невероятным тактиком.

Он знал, что как только начнется битва, не будет возможности общения между кораблями, поэтому он наделял полномочиями каждого капитана флотилии принимать решения и рисковать.

Он рассказывал всем о стратегии сражения и общался с каждым, чтобы они могли действовать автономно, понимая желаемый результат.

Таким образом, задача лидера - наделять полномочиями, укреплять моральный дух своих команд, результатом чего будет взаимное доверие.

@hrandmuchmore

Пару неделю назад писала про «экспресс оценку» важности управления персоналом в компании: проанализировать, сколько вопросов (какой %) о людях в повестке Совета директоров компании, а вчера вечером смотрела отчет 2022 года по итогам опроса "Что думают директора", который свидетельствует о том, что вопросы, связанные с людьми, лидируют в повестке западных компаний.

Самое любопытное в отчете:

▫️Кибербезопасность – на первом месте в списке наиболее сложных проблем, с которыми сталкиваются директора. Годом ранее – на третьем месте.
▫️В повестке советов директоров – вопросы управления талантами организаций (на втором месте), формирования культуры (на третьем месте).
▫️Также в фокусе: вопросы состава (прежде всего, в плане набора навыков) самого Совета директоров и расширения (читай, усложнения) его роли.

📎 Сам отчет стоит пролистать: каждый вопрос в повестке содержит перечень вопросов «к обсуждению на ближайшем заседании Совета».

#результатыисследований #советдиректоров

@hrandmuchmore

Пару недель назад писала о мероприятии Человекоцентричность в 2023 году, организованном Корпоративной Академией Росатом и Atsearch Group.

📎 На прошлой неделе был релиз отчета Индекс человекоцентричности компаний, который удалось пролистать в выходные.

Напомню, человекоцентричность — это способность соблюдать баланс между бизнес-интересами компании и интересами человека — как личности, как части рабочей команды и как члена общества.

А человекоцентричная компания:

для отдельного сотрудника создает условия для карьерного роста, обучения и личного благополучия;

для сообщества сотрудников создает корпоративную ценность через развитие человеческого капитала компании;

для социума в целом создает позитивное влияние на социальный климат, экономическое благосостояние региона, качество жизни сообщества региона.

Основные выводы (верхнеуровневые) - в следующем посте 👇

#результатыисследований

@hrandmuchmore

Итак, основные выводы (верхнеуровневые) отчета Индекс человекоцентричности компаний:

▫️Критерии оценки результатов труда созданы, следующий шаг — прозрачная система карьерных треков
▫️Радикальная гибкость пока, скорее, в планах
▫️Инструменты HR аналитики пока не настроены на долгосрочное прогнозирование потребностей в кадрах
▫️В компаниях развит системный сбор обратной связи от сотрудников, что позволяет им быть услышанными, а компаниям видеть зоны роста
▫️Новое поколение работников-зумеров может провести тест-драйв системам развития и обучения, созданным в компаниях для миллениалов
▫️Компании ориентируются на выстраивание долгосрочных отношений с сотрудниками и поддерживают их разными способами
▫️Преимущества DE&I подхода (Diversity, Equity & Inclusion: разнообразие, равенство и инклюзивность) компаниям еще предстоит оценить
▫️Большинство компаний не придерживаются развитой системы защиты прав сотрудников
▫️Компании демонстрируют неравномерную развитость мер социальной поддержки сотрудников
▫️Компании не слишком активно выстраивают отношения с внешними партнерами
▫️В фокусе человекоцентричных организаций – социальная ответственность перед сотрудниками и территориями присутствия активов компании
▫️Компании инициируют социально значимые проекты, в которых участвуют не только сотрудники, но и жители городов присутствия

Что стоит за этими утверждениям – см. в отчете (📎 в предыдущем посте), который #mustread этой весной. )

#результатыисследований

@hrandmuchmore

Про рекламу в канале

В конце апреля будет год как я активно веду канал. Многие знают, что этот канал я создавала дважды, тк первый был отдан мной мошенникам украден в октябре. Об этом писала тут. )

Из любопытства экспериментирую с форматами и возможностями Телеграм, одной из которой стала реклама.
В марте ее было очень много в канале: и оплаченных постов, и рекомендаций, и в какой-то момент соотношение сутевых и рекламных постов стало 1 к 1...

Что интересно, такому спросу есть объяснение: недавно прочла, что каналов в тематике "Бизнес" сейчас не хватает, и ещё больший спрос рекламодателей - на нишевые паблики.

Опыт полезный, и прежде всего, тем выводом, который я для себя сделала: у меня не было и нет на данный момент цели монетизации канала, все начиналось с удовольствия (от возможности делиться информацией) и любопытства (а как это вести канал). )

Что в итоге:
▪️количество рекламных постов в месяц будет ограничено, и они будут тематическими,
▪️на тех продуктах и мероприятиях, которые буду рекомендовать, будет стоять соответствующий комментарий.

А каково ваше отношение к рекламе в авторских каналах? 👇

Про управление футбольной командой

Те, с кем мы знакомы давно, знают, что одним из моих guilty pleasure увлечений является футбол. ) Уровень страсти и вовлеченности меняется с годами, а началось всё еще в студенчестве с фанатских трибун, выездных матчей и тп. )

В выходные слушала разговор двух талантливых футбольных тренеров (интервью Валерия Карпина Леониду Слуцкому) о страхах, команде, успехе. Поделюсь несколькими цитатами, аналогии уместны )

Про команду:
— Команду нужно чувствовать, быть на одной энергетической волне, и даже в похожих ситуациях можно вести по-разному.
— Если тренер "гипермотиватор" и команда проиграла, болельщики скажут «передавил». Если тренер «немотиватор», они же скажут скажут, «не настроил».

Про карьеру тренера:
— Ошибочной является точка зрения, что блестящее спортивное прошлое даёт все и это пропуск в тренерскую профессию. Футбольное прошлое - это опыт, который обогащает, он приоткрывает дверь, а дальше ты должен делать все, чтобы эта дверь не ударила тебя по носу.
— Чтобы быть хорошим тренером, не нужно быть хорошим футболистом в прошлом.
— 3 недели - срок за который у футболистов формируется отношение к тренеру, которое определяет дальнейшее сотрудничество.
— Как влияет на тренера статус команды, которую он тренирует? Никак. Разница - в сложности решаемых задач командой.

Про ориентацию на большую задачу:
— Мне никто не верит, что я не смотрю в таблицу. Ну выиграли матч в середине чемпионата, и что поменяется в моей работе? Самое важное - задача сезона. Я могу повлиять на игру команды, на место таблице повлиять не могу.

Про оценку потенциала молодых игроков:
— Есть моменты, которые зависят от партнёра или от соперника. Есть технические ошибки по причине недостатка мастерства. Но есть то, зависит только от тебя: когда не добежал, не доработал.

Про талант отдельных игроков:
— Талантливому игроку можно позволить ошибиться, если он обладает различными компетенциями (на примере вратаря, играющего ногами). В таких случаях будем учитывать умения и недостатки ключевого игрока при определении схемы игры.
— Предпочитаю работать на плюсах (сильные стороны), дотягивая слабые. Шлифуя, улучшая то, что получается.
— Талантливых игроков мотивирует свобода на поле.

Про аналитику в футболе:
— Анализировать цифры в отрыве от игры и соперников невозможно. Если аналитик не смотрел матч, который анализирует, вероятность ошибок в выводах высока.

И в заключение цитата, с которой согласна на 100%:
— Мы не знаем, каким будет мир в будущем, а футбол будут любить за эмоции и непредсказуемость.

@hrandmuchmore