Андрей плохого не посоветует! Хотя 😈 😈 😈

ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ от Андрея Алясова, основателя Changellenge, один из создателей рейтинга Changellenge >> Best Company Award.

😎 Не изучать методологию рейтинга

Как ни странно, создатели рейтинга дают все подсказки по росту в нем. И самая главная подсказка - это методология.

Например, наш рейтинг - это только студенты топ-50 вузов страны. НН - это рейтинг из 4 частей: кандидаты, сотрудники, бывшие и еще заполнение анкеты.

Другая подсказка - это расширенная версия рейтинга с дешбордами и деталями, очень полезная, но обычно стоит денег.

2️⃣Работать на рейтинг только в момент его проведения 🫣

Мнение респондентов о работодателе складывается в течение нескольких месяцев. На World Employer Branding Day я даже встречал цифру - в среднем человеку нужно увидеть информацию о работодателе 21 раз, чтобы подать заявку на работу к нему. Так же и тут. Хотите, чтобы человек за вас проголосовал, нужно работать с ним 3-6 месяцев.

3️⃣Наоборот, не подогревать аудиторию в момент проведения рейтинга 🥶

Организаторы не очень любят призывы с голосованием, ведь многие из них на грани покупки голосов. Но если делать их правильно и органично, то вы можете получить дополнительные 20-30% в самый важный момент.

Мы собираем голоса и параллельно собираем информацию о том, кто проходит голосование. С ИИ очень легко вычислить те голоса, что кажутся странными. В последнем рейтинге из 16 000 голосов мы оставили только 9 000.

4️⃣Оказывать давление на организаторов рейтинга 🤬

Для организаторов большинства рейтингов сам рейтинг не является большой частью бизнеса. В нашем случае это считанные проценты от общей выручки (а в прибыли и того меньше, так как сбор всероссийского рейтинга - это безумно дорогая вещь на 10 и более миллионов рублей). Поэтому организаторы рейтинга вряд ли поддадутся давлению. Им важно, чтобы все воспринимали рейтинг неподкупным.

5️⃣Считать, что если вы выросли в прошлый раз с 100 места до 50, то сможете сейчас с 50 до 1 вырасти 🤩

Сложность (и бюджеты) растут в геометрической прогрессии по мере приближения к заветному первому месту. Рост с 100 до 50 места примерно равен росту с 50 до 25, далее примерно равен росту с 25 на 15, потом с 15 на 10, потом с 10 на 7, а далее каждое место роста становится еще сложней. В топ-5 сложность вообще беспредельная, его заняли те, кто занимается продвижением лет 10. И чтобы попасть в заветные топ-5 нужны бюджеты от 100 млн. (если мы говорим о всероссийском рейтинге) и четкий ответ на вопрос “А чем я хорош как работодатель?” (= хорошее EVP).

❓Чем отличается ваш рейтинг работодателя?

Качеством респондентов и данных!
Участвуют только студенты топ-50 вузов. И по количеству, и по качеству студентов. У нас голосуют такие вузы/факультеты как РЭШ, ВШМ СПбГУ, Иннополис, все филиалы НИУ-ВШЭ.

Мы сознательно сокращаем количество голосов, при этом следим, чтобы по ключевым вузам было около 200 голосов. Нам важно качество голосов при статистически значимом объеме респондентов. Еще отдельная команда проверяет рейтинг на предмет странных выбросов и сильных изменений. Если есть ошибки, можем выбросить из базы весь блок голосов и пойти их заново собирать.

Что ещё важно - мы собираем рейтинг уже более 10 лет.

❓Как относишься к тому, что HR ставят рейтинги в КПЭ?
Кончено одобряю (соблюдена стилистика автора; еще и зловещий смех тут должен прозвучать).

🟡Как предприниматель я отношусь прекрасно. Мы как раз неплохой рейтинг делаем. И количество компаний, кто на него осознанно работает, растет.
🟡Как менеджер - тоже хорошо. Цели нужно ставить по SMART, где M - это Measurable, или измеримая цель. В сфере бренда работодателя рейтинг - это чуть ли не единственная легко измеряемая вещь.
🟡Как человек - тут сложнее. Рейтинги - это многосоставная вещь, что зависит от кучи факторов. И для многих сотрудников это слишком сложная цель, что требует высокого уровня понимания бизнеса.

❤️ поднять настроение админам
🔥 спасибо Андрею за экспертизу и конкретные цифры по бюджетам

Запись эфира «HR-бюджет 2026» с Гюзель Гараевой.

Справедливости ради, мы больше говорили о том, что делать, когда бюджета нет. Как в той шутке: с деньгами каждый может, а ты попробуй без денег 🤣

Полная запись здесь, а ниже делюсь тем, что особенно запомнилось:

🟡Часто начинать приходится без бюджета, и это ок. Сначала покажи, что можно сделать своими силами. Без бюджета — это вообще некоторое упрощение ситуации, если в компании есть HR, она уже тратит бюджет на его зарплату. 
🟡Главный союзник и оппонент — финансовый директор. Чтобы говорить с ним на одном языке, надо освоить язык цифр. О затратах говорить одновременно с эффектами. Нельзя просто пойти и купить ДМС, потому что люди просят.
🟡Перед защитой найдите того, кто будет вас тренировать на сложные вопросы  и дайте разрешение ему «мочить» вас, как на экзамене. После этого защита бюджета на любом уровне будет легче!
🟡Тренды — не дань моде, а важная часть подготовки и возможность убедительнее звучать перед руководством.  
🟡Если маленькая компания почти всегда равно небольшой бюджет на HR, то большие компании устроены по-разному. Бывает практически все делается внутренними силами, бывает много аутсорса и закупок. Мысль о том, что я сейчас приду в большую компанию и «заживу с большими ресурсами», не всегда верная. Очень зависит от отрасли (=маржинальности бизнеса).
🟡 Мне понравился пример от Гюзель: «Мы многое делали своими силами, когда я работала в найме, в том числе поэтому мне было проще запустить свой бизнес!»

Мы знаем, что многие наши подписчики готовятся к годовой защите за 2025 год - и потенциально готовы разговаривать на тему своего развития. Поэтому в поддержку мы выбрали тему недели - Карьера в одной компании 💡

Карьера в крупных компаниях больше не линейная - как расти в новых реалиях

Недавно обсуждали с друзьями, что еще лет 10 назад, когда мы только начинали строить карьеру в корпорациях, было в целом понятно, что делать для роста - и сам рост выглядел логичным в виде лестницы, на которой каждый шаг это сперва 1-2 года, потом 2-3, потом 3-5 лет (потому что "пирамида" к верху сужается).

Во многих российских компаниях до примерно 2022 так и жила старая модель карьеры: работаешь хорошо - тебя повышают - растет статус, влияние и деньги. Но последние несколько лет крупные игроки на рынке живут в другом режиме: структуры становятся более плоскими, количество управленческих ролей ограничено, бюджеты и грейды пересматриваются неохотно, а бизнесу нужны не "следующие руководители в пирамиде", а люди, которые тянут сложные участки здесь и сейчас.

В результате у сотрудников появляется ощущение "застревания": задач становится больше, ответственности много, а формального роста нет (да и повышения дохода также часто нет). И многие начинают воспринимать это как личный тупик или сигнал, что карьера закончилась.

Сегодня рост в корпорации действительно все чаще выглядит как движение вширь и вглубь:
✅ участие в ключевых проектах
✅ расширение зоны влияния без смены должности
✅ переходы между функциями или бизнесами внутри группы, а иногда даже смена георгафий для дальнейшего шага
✅ временные роли, замещения, запуск новых направлений

При этом формально человек может оставаться на той же позиции - и это очень неудобная реальность для сотрудника, потому что изменения в грейдах и оргструктуре дается тяжело.

Что сейчас реально работает:
1️⃣ Измерять карьеру задачами. Есть очень простой вопрос: какие задачи мне сейчас доверяют? Если это только операционка внутри своего контура, то рост действительно остановился. Если появляются кросс-функциональные задачи, сложные проекты и пр., то это и есть развитие. Зафиксируйте, какие задачи в компании считаются топ-приоритетными (во многих компаниях есть так называемый менеджмент экшен план), и постепенно заходите именно в них

2️⃣ Осознанно расширять зону влияния. В крупных компаниях влияние часто важнее должности, например, мидл, который взаимодействует и "решает вопросики" с финансами, IT, безопасностью, юристами и бизнесом, обычно больше на виду, чем коллега с более высокой должностью, но "не выходящий из кабинета".

3️⃣ Делать себя видимым через результат. По-простому это когда про вас говорят: "с ним можно решить", "он вытянул", "давай его вовлечем или спросим", поэтому помимо самого результата научитесь кратко и по делу фиксировать результаты своей работы в письмах, статусах проектов, апдейтах для руководства (было, сделали, эффект)

4️⃣ Использовать проекты как замену карьерной лестнице. Это один из самых хороших способов вырасти без формального назначения, потому что через проекты легче показать потенциал, протестировать новую роль, выйти за пределы своей функции, да и просто получить спот-бонус или оценку выше ожиданий. Лучше всего заходить в проекты на стыке функций или в зонах неопределенности: условно там, где нет "хозяина", но есть риск для бизнеса.

5️⃣ Регулярно вести карьерный диалог с руководителем. К сожалению, часто на кадровых комитетах вижу историю, когда при обсуждении вроде бы потенциального сотрудника мало кто знает, что его мотивирует и какой следующий карьерный шаг он ожидает. Рекомендую раз в 9-12 месяцев обсуждать результаты работы за этот период и говорить про будущее: какие роли для вас потенциально возможны, где вы можете быть полезны бизнесу шире, какие шаги стоит сделать, чтобы к ним приблизиться

6️⃣ Проверять: вы развиваетесь или просто погрязли в задачах. Мне кажется, что важно быть честным с собой и различать рост и "активность ради активности". Рост дает новые навыки, связи и влияние, поэтому если через 6-12 месяцев у вас гораздо больше задач, но не появилось новых людей, решений и контуров ответственности, то стратегию нужно пересматривать

Поделитесь в комментариях вопросами про карьеру в одной компании - самые интересные возьму как идеи для постов

Если вы не в горячей точке, вы не растете

Сегодня поделюсь видением карьеры Lynda Gratton - это профессор London Business School, один из самых цитируемых мировых экспертов по будущему работы, долгосрочный советник крупных корпораций и правительств. Вы можете ее знать по книгам Эпоха долголетия и Новое долголетие: на чем будет строиться благополучие людей в меняющемся мире. Еще она много лет изучает, как реально устроены карьеры внутри больших организаций в период трансформаций, кризисов и смены стратегий.

Линда считает, что карьера больше не принадлежит человеку - теперь она принадлежит экосистеме компании. Мы привыкли думать о карьере как о личном треке: развивай компетенции, показывай результат, и система (или HR) сами тебя увидят. По мнению Линды, сегодня все работает наоборот, и компании живут в режиме постоянной пересборки: приоритеты смещаются, роли меняются, проекты появляются и исчезают быстрее, чем обновляется оргструктура. И растут в этой среде те, кто оказался в нужных узлах системы.

Линда называет их hot spots - горячие точки организации, обычно это:
⚡️интеграция нового актива или бизнеса
⚡️запуск импортозамещения в критичном контуре
⚡️перестройка цепочек поставок
⚡️внедрение ИИ и автоматизации
⚡️выход в новые регионы или каналы продаж
⚡️реструктуризация, разделение или слияние функций

Общее у этих зон одно: ставки высокие, правила не до конца определены, а внимание топ-менеджмента уже там. Поэтому решения принимаются быстрее и более бизнесово, можно получить больше ресурсов, а при достижении результата - доверие от руководства. Разберем несколько примеров

Пример 1. Сильный мидл в стабильной функции
KPI выполняются, процессы отлажены, команда работает, а новая роль все не приходит. Если разобраться, то причина не в том, что человек неэффективный и непотенциальный, а в том, что эта зона больше не является точкой роста для бизнеса. Помните, как все хантили SAP-еров, потом резко переключились на 1С, а потом начали массово сокращать ИТ... Совет от Линды в таком случае - переместиться ближе к напряжению - через проекты, трансформации или временные роли.

Пример 2. Проект как вход в новую роль
Формальной новой должности нет, но появляется проект на стыке функций. Например, когда я работала в подборе персонала, я участвовала в корпоративном проекте по оптимизации процессов - и подбор наравне с документооборотом, закупками и пр. был одним из 10 проектов на виду у Членов Правления. По итогам 6-месячной работы все, чьи проекты показали результаты, получили повышение, включая меня. Как правило, через проекты сотрудники начинают много работать кросс-функционально + становятся видимыми в другом управленческом круге. Вполне вероятно, что через 6-12 месяцев это конвертируется в расширение зоны ответственности или новую роль.

Итого внутри компаний сейчас важный вопрос - как прозрачно создавать возможности для сотрудников вовлекаться в hot spots, а, с другой стороны, где под это найти правильных людей (многие хороши в операционке, и на проектах начинают "сыпаться") или как их подготовить к новым вызовам. Потому что если в компании нет горячих точек или к ним имеют доступ только "проверенные", никакие программы развития не создадут ощущения роста

Какие виды карьеры бывают внутри компании

Мы много говорим о том, что вертикальный рост внутри компаний замедляется, поэтому сегодня рассказываем и про другие траектории.

1️⃣ Вертикальная карьера
Классическая модель движения вверх по иерархии: специалист - руководитель - директор - член управленческой команды. На каждом уровне растет масштаб ответственности, количество людей в подчинении, бюджет, зона принятия решений. Вертикальная карьера особенно заметна в быстрорастущих бизнесах или при смене поколений управленцев. В стабильных структурах такие окна открываются реже, поэтому этот тип роста часто требует терпения и стратегического планирования (как говорят "пока кто-то наверху не уйдет на пенсию, ничего не изменится")

2️⃣ Горизонтальная карьера
Переход между функциями или бизнес-направлениями на сопоставимом уровне. Например, HR-директор региона переходит в операционный блок, финансист уходит в трансформационный офис, руководитель продаж переходит в развитие продукта. Формально уровень может остаться прежним, но человек начинает видеть бизнес с другой стороны. Это очень интересная возможность, потому что горизонтальная карьера наращивает управленческий капитал, и через несколько таких переходов человек становится более универсальным и менее зависимым от одной узкой роли. В 2026 году именно такие профили чаще оказываются в кадровом резерве на ключевые позиции.

3️⃣ Проектная карьера
Развитие через сложные проекты, интеграции, трансформации, запуск новых направлений. Это может быть участие в цифровизации функции, внедрение новой ERP-системы, интеграция купленного актива, запуск направления в новом регионе. Роль у сотрудника в оргструктуре может не меняться, но масштаб влияния и круг стейкхолдеров резко расширяются. Такая карьера часто дает быстрый рост видимости внутри компании + хорошие кросс-функциональные связи

4️⃣ Экспертная карьера
Довольно часто слышу от коллег, что они хотят расти, но при этом менеджерский трек им неинтересен, и они выбирают путь углубления компетенции. Например, эксперт по налоговому структурированию становится внутренним авторитетом в группе компаний и выстраивает методологию на уровне холдинга, технолог в производстве отвечает за уникальный участок, без которого невозможно масштабирование. Экспертная карьера дает влияние через знание и сложность задач, при этом часто приносит и деньги - в современных реалиях компании готовы платить за редкую экспертизу, особенно если она связана с технологией, регуляторикой, цифровыми решениями, безопасностью или управлением рисками.

5️⃣ Наставническая или менторская карьера
Это траектория, связанная с развитием других, когда сотрудник остается в своей роли, но становится наставником кадрового резерва, сопровождает новых руководителей в период адаптации, участвует в запуске новых программ в корпоративном университете. И для этого типа карьеры не нужно быть на уровне миддла или топа - например, если вы лучше всех делаете презентации или создаете макросы в Excel, то двери образовательной карьеры для вас открыты. Такой трек усиливает социальный капитал внутри компании, вас начинают воспринимать как носителя экспертизы, культуры и стандартов. Еще такую карьеру особенно ценят в больших организациях, где преемственность и передача опыта становятся одним из стратегических направлений работы HR

6️⃣ Социальная или общественная карьера
Здесь у нас участие в ESG-проектах, волонтерских инициативах, корпоративных сообществах и профессиональных ассоциациях. Например, руководитель возглавляет внутренний комитет по устойчивому развитию, запускает корпоративную программу наставничества для студентов, представляет компанию на отраслевых форумах. Или сотрудник активно участвует в волонтерских проектах, предлагает новые инициативы, вовлекает в них других сотрудников. Такая траектория не влияет напрямую на рост должности или дохода, но расширяет сеть контактов и укрепляет репутацию, а ощущение значимости того, что вы делаете - бесценно

Edgar Schein и карьерные якоря: почему люди "застревают" в хороших компаниях

Когда руководители обсуждают с HR карьеру внутри одной компании, разговор почти всегда строится вокруг структуры, грейда, попадания в кадровый резерв, но мало кто вспоминает о мотивации самого сотрудника.

Сегодня хочу рассказать вам про Edgar Schein - профессор MIT и автор концепции карьерных якорей. Это одна из самых устойчивых моделей в организационной психологии, которую в HR используют десятилетиями, хотя в ежедневной практике многие про нее часто забывают.

Суть очень простая: у каждого человека есть глубинный "якорь" - набор ценностей и потребностей, от которых он почти не готов отказываться, даже ради статуса или денег. Если роль этому якорю противоречит, начинается внутренний конфликт (сначала тихий, потом заметный).

Какие бывают карьерные якоря и как они проявляются в корпорации:

1️⃣ Управленческий якорь
Человеку важно принимать решения, влиять на других, отвечать за результат. Такие сотрудники стремятся к вертикальному росту, им нужен масштаб и команда, а если такого человека годами держать в роли ведущего эксперта без управленческого контура, он начинает терять энергию, даже если зарплата конкурентная

2️⃣ Профессиональный или экспертный якорь
Здесь фокус на глубине знаний: сотруднику важно становиться лучшим в своем деле, разбираться в сложных системах, строить методологию. Его перевод в управленцы «потому что пора расти» часто заканчивается провалом, так как он может быть сильным экспертом и при этом слабым менеджером, просто потому что его драйвит другое, а от большого количества совещаний "обо всем" он невероятно страдает

3️⃣ Якорь безопасности и стабильности
Таким сотрудникам важна предсказуемость, долгосрочность, понятные правила. Они часто строят долгую карьеру внутри одной компании и не стремятся к резким переходам, а амбициозные проекты их не мотивируют. Главное для них - устойчивость системы и, в хорошем раскладе, признание

4️⃣ Якорь автономии
Человеку важно самостоятельно принимать решения и иметь пространство свободы, при этом они готовы отвечать за результат. В жестко регламентированных структурах такие сотрудники быстро начинают чувствовать ограничение, даже если роль формально высокая

5️⃣ Якорь вызова
Таким сотрудникам нужна сложность, кризисные задачи, нестандартные ситуации, возможность "творить историю". Как правило, это люди проектной и карьеры, которые даже при получении директорской роли, но в стабильной зоне, резко потеряют к ней интерес

Мы можем сколько угодно считать, что сотруднику дали "рост", а сам человек не чувствует его, потому что новая роль не совпадает с его якорем. Или, наоборот, компания переживает, что сотрудник не стремится к повышению, хотя его якорь вообще не про статус. Поэтому очень много "карьерных тупиков" внутри крупных компаний объясняется несовпадением роли и якоря.

Что Эдгар Шейн рекомендует делать на практике:
✅ В карьерных диалогах обсуждать не только "куда расти", но и "что для вас принципиально важно в работе".
✅ Не продвигать людей автоматически в управление только потому, что они сильные эксперты.
✅ При планировании кадрового резерва учитывать, что не все хотят одинаковый тип роста - сделать отдельную графу про вид мотивации
✅ Создать в компании несколько видов треков (писали про них вчера), связать их с якорями

Ну и вопрос, который каждому полезно задать самому себе: мой текущий карьерный выбор соответствует моему якорю или я иду по траектории, которая мне изначально не подходит?