Я уходила в период испытательного срока лишь один раз - из PepsiCo. Мой мозг устроен так, что в незнакомом в первую очередь видит негатив, поэтому мне в целом тяжело адаптироваться к новой, непривычной среде. Тем не менее, зная за собой этот косяк, я дышу и не делаю резких движений, даю себе и компании шанс на то, чтобы найти точки соприкосновения. И, как бы трудно ни было в начале, мне практически всегда это удается - если не через три месяца, то через полгода я выстраиваю рутину, обзавожусь полезными связями и имею за плечами пару-тройку кейсов, подтверждающих мою небесполезность.

Думаю, что и в Пепси все вышло бы примерно так, но я тогда еще не знала, как оно в моем случае работает, а компания мне, прямо скажем, не помогала разобраться - моя босс была в конфликте со своим боссом и, кажется, с самой собой, круг моих обязанностей не был определен, поэтому на меня валилось все, что накапливалось месяцами до моего прихода, а атмосфера в компании в целом была на тот момент удручающей. В Пепси я пришла из небольшой компании, где, даже если мне что-то было не ясно, я всегда находила того, кто поможет разобраться. Здесь же структура была настолько огромной и сложносочиненной, что с трудом помещалась в мою голову - я не просто не понимала, за что здесь отвечаю я, но и не могла разобраться, кто все эти люди и зачем они здесь. Все это наложилось на юношеский максимализм и полную драмы личную жизнь. В результате я ушла в полной уверенности, что хуже места быть не может. Ну а позже, конечно, выяснилось, что еще как может, но это уже другая история.

Думаю, что в этом случае адекватному онбордингу помешала совокупность факторов - я еще не понимала, как организовать свою адаптацию, моему руководителю было не до меня, а компания в целом еще не выстроила процесс заботы о новичках. Сыграй хоть один из них в мою пользу, все, вероятно, сложилось бы иначе.

Делитесь своими историями неуспешной адаптации в комментах.

Статистика собралась ровно такая, как мне хотелось. Уйти или задуматься об уходе в период адаптации - это нормально, ни на чьей карьере такой уход еще крест не поставил. И все же пусть и отчасти, но успешный онбординг в наших руках. Есть вещи, на которые мы можем и должны влиять.

По статистике основной причиной ухода в период испытательного срока является несовпадение ожиданий. Причем с обеих сторон. Новый сотрудник оказывается разочарован, потому что ситуация изнутри выглядит совсем не так сказочно, как ее описывали на интервью, задачи обыденнее, масштаб скромнее, да и руководитель в момент первого знакомства катался куда адекватнее. В то же время компания находится в легком недоумении - где те сверхъестественные способности, о которых сотрудник пел на собеседовании, еще будучи кандидатом.

Фундамент успешного онбординга мы закладываем на берегу. И залог того, что ожидания с реальностью не разойдутся по разным полюсам в честности и вовлеченности в процесс.

▫️Честность в процессе прохождения интервью - это про то, чтобы не казаться лучше (профессиональнее, опытнее), чем вы есть. Я бы даже сказала, что это честность, граничащая со скромностью, ведь всегда лучше превзойти ожидания, чем их не оправдать.

В то же время чуть приукрасить свой опыт, преподнести его с выгодного ракурса, расставить нужные акценты - это во многом залог успешной продажи себя. Так где же правильный баланс?

Он, безусловно, для каждого свой, но есть общий знаменатель - не обещать того, о чем вы не имеете никакого практического представления.

▫️Вовлеченность в процесс - это о том, чтобы управлять процессом отбора, играть в нем лидирующую роль, а не плыть по течению от первого звонка рекрутера к офферу. Проходя интервью стоит помнить, что и вы тоже здесь выбираете и принимаете решение, стоит ли иметь дело с этими людьми.

Определиться поможет активная позиция и вопросы - самому себе и тем, с кем мы знакомимся перед оффером.

О чем спросить себя:
- Было ли мне комфортно на интервью?
- Достаточно ли у меня информации для принятия решения?
- Все ли мне понятно о задачах, которые предстоит решить?
- Остались ли у меня какие-то вопросы?
- Ясны ли мне ожидания руководителя?
- Каково мне будет работать с этим человеком?
- Хватает ли у меня навыков для этой работы?

На интервью же стоит прояснить для себя все значимые аспекты предстоящей работы. Собрала примеры вопросов рекрутеру и нанимающему менеджеру в гуглдок, сохраняйте себе.

Ваши вопросы - не гарант того, что компания откроет все карты. Однако, чем более системно мы собираем информацию в процессе интервью, тем больше шансов получить картинку, близкую к реальности.

Есть у вас формальный испытательный срок или его нет, но первые 90 дней в новой компании или в новой роли не будут похожи на все последующие. В среднем, человеку действительно требуется порядка трех месяцев, чтобы справиться с переменами, хоть как-то разобраться, как тут все устроено, и начать действовать. Заметьте, не показывать какие-то выдающиеся результаты, а просто начать совершать осознанные и небесполезные движения.

Условно эти 90 дней делятся на три части: «слушаю», «спрашиваю», «предлагаю». Они могут быть чуть сдвинуты друг относительно друга, но для простоты будем называть их первым, вторым и третьим месяцем.

В первый месяц важно впитать в себя как можно больше информации. Вашему руководителю, коллегам, команде, стейкхолдерам точно есть, что рассказать. Ваша задача по большому счету в том, чтобы слушать, уточнять ожидания, записывать, накапливать информацию, сопоставлять факты и готовиться задавать вопросы по существу.

Конечно же, это не значит, что вы не можете задавать вопросы сразу. Можете, но осознанные и продвигавшие вас вопросы вы будете готовы задать только тогда, когда более или менее погрузитесь в контекст.

Второй месяц как раз про задавание вопросов. У вас уже появляется какой-то объем информации, требующий уточнения и каких-то сверок - не кто есть кто и как у вас тут все устроено, а почему именно так, а как было раньше, а пробовали ли вы вот так, а что если, а покажите цифры и тд.

Это месяц подхватывания существующих процессов, но еще не месяц внедрения каких-то изменений.

Третий месяц - это время для того, чтобы отреагировать на накопленную вами информацию. Вы погрузились в контекст, задали все каверзные вопросы, проанализировали данные и можете поделиться не просто какими-то рандомными идеями, а вполне себе жизнеспособными гипотезами - вот вы делаете так, но мой опыт и оценка ситуации подсказываю, что вот так будет эффективнее.

Чем менее формально определена ваша роль, тем менее четко будут выделены эти периоды, но ваша задача как раз в том, чтобы возвращать хаос к структуре - самостоятельно и вместе с руководителем. В следующих постах поделюсь, какими инструментами лучше подстраховать себя в период адаптации, чтобы все прошло гладко.

Друзья, я долго думала, говорить об этом публично или нет, и в итоге решила, что стоит. В конце концов в этом году я намерено добавляла на канал личных историй не для того, чтобы потом скрывать огромный кусок того, что со мной происходит.

Несколько недель назад я узнала, что у меня рак. И это уж точно life changing news. Сказать, что я охренела - ничего не сказать. Сейчас я уже в принятии порядке. Я буду лечиться и обязательно поправлюсь. Но на какое-то время снижу активность до минимальной с приоритетом основной работе. Канал тоже буду стараться не забрасывать, а вот от консультаций, выступлений и прочей доп нагрузки откажусь.

Когда недавно я писала, что shit happens, я не совсем это имела в виду, но жизнь такова, что дерьмо действительно случается - как в работе, так и в других сферах жизни. Ты можешь лететь на всех парах на какую-нибудь наикрутейшую карьерную высоту, строить план по захвату мира, а по пути получить удар под дых в виде болезни, несчастного случая, развода, войны или еще какой-нибудь инфернальной херни.

Почему я решила рассказать об этом?

Во-первых, хочу, чтобы как можно больше людей пошли и сделали чекап всего. Только ленивый не сказал мне, что все это не вяжется с тем, насколько здоровый образ жизни я веду. Но биохакинг, по ходу, только Павлу Дурову помогает) Ни образ жизни, ни возраст не гарантия. Регулярный мониторинг тоже, как оказалось, но он точно дает фору.

Во-вторых, сталкиваясь с подобным, ты чувствуешь себя невероятно одиноко. Первой моей мыслью было «блин, мне даже не с кем это обсудить». Если вдруг кто-то, кто меня читает, проходит через что-то подобное, просто знайте, что вы не одни - вселенная не закрутилась специальным образом, чтобы сделать вам плохо, в этот же момент через большие или меньшие битвы проходят и другие люди. Вот я, например.

В-третьих, в нашем, казалось бы, достаточно прогрессивном обществе существует невероятная стигматизация болезни, несмотря на то, что она может коснуться абсолютно любого человека. Только заболев сама, я узнала, какое огромное количество моих знакомых прошли через подобный опыт, скрывая свое состояние от окружающих - а значит, не получая поддержки и снисхождения. Более того, даже обсуждая, рассказывать ли о своем заболевании на канале, например, я получила совершенно запредельное мнение - лучше не говори, а то люди подумают, что ты сошла с дистанции и не будут воспринимать тебя всерьез, даже когда ты поправишься. Чтоооо?!

Ну и наконец, я верю в энергию доброй мысли, поэтому пожелайте мне сил со всем этим справиться и не сойти с дистанции)

Возвращаемся к теме онбординга. В этом посте я рассказала о ключевых фокусах каждого из условных трех месяцев адаптации и пообещала поделиться лайфхаками, которые помогут организовать себя и всех вокруг.

На первом этапе погружения в новый контекст особенно важны три вещи:

▫️Решить орг вопросики. Чем быстрее вы разберетесь со всякими, казалось бы, не критично важными организационными моментами вроде получения оборудования, оснащения рабочего места, получения всяких пропусков, установки нужного вам ПО, организации доступов, прохождения обязательных курсов и тд, тем быстрее и эффективнее погрузитесь в рабочие задачи. Набросайте список того, что вам нужно сделать, и постарайтесь не откладывать и разобраться с ним в первые две недели. Потом времени точно не найдется.

▫️Разобраться, кто есть кто. Оперативно познакомиться со всеми важными людьми - точно не меньше 50% успеха всей адаптации. Экстремально заботливые руководители сами составляют список нужных контактов или даже заблаговременно назначают будущему сотруднику встречи, потому что в календари не прорвешься. Понятно, что не все такие, чаще всё приходится делать самому. Выясните, с кем вам точно нужно познакомиться, за что отвечает этот человек, чем может быть вам полезен и чего от вас ожидает, и зафиксируйте где-то, чтобы никого не упустить.

У меня, например, прекрасная память, но в первые рабочие недели даже в моей голове весь объем информации не помещается. Я веду простую табличку:

Колонка А - список людей
Колонка В - департамент/роль
Колонка С - в чем наше пересечение
Колонка D - приоритет, насколько для меня сейчас важен этот человек (оцениваю от 1 до 3, где 1 - экстремально важен, а 3 - со знакомством можно повременить)
Колонка Е - дата и время знакомства
Колонка F - комменты

Такой подход здорово выручает и позволяет не запутаться в бесконечных новых именах.

▫️Организовать хранение информации. Коллеги будут радостно отдавать вам тонну информации (нужной и не очень) - слать ссылки, файлы, шерить доступ к бесконечному количеству папок. Плюс и вы будете что-то фиксировать в момент знакомства с каждым новым человеком. Что-то из этого вам может пригодиться нескоро, что-то вообще никогда, а что-то будет нужно срочно, и найти это срочно нужное в потоке всего, что у вас накопилось, чаще всего тот еще квест.

Позаботьтесь о систематизации информации сразу - сформируйте систему папок, сделайте удобный notion или доску в miro. Можно организовать хранение по темам, можно по именам тех, от кого прилетело, главное организовать сразу. Особенно важно сохранить все от вашего предшественника, если вам удалось с ним пересечься.

На втором этапе адаптации, когда все организационные моменты решены, важно сфокусироваться на следующем:

▫️Сформировать рутину. Предсказуемость - один из лучших инструментов управления стрессом. А новая работа - это, безусловно, стресс, для кого-то больший, для кого-то меньший. Ваша задача - как можно быстрее сделать свою новую работу предсказуемой, по крайней мере в тех аспектах, которыми вы можете управлять.

Поработайте над своим календарем:
• Назначьте регулярки с руководителем (раз в неделю на час)
• Если у вас есть команда, организуйте регулярный командный синк (раз в неделю-две) + еженедельные 1:1 с каждым сотрудником
• Запланируйте регулярки с ключевыми коллегами и стейкхолдерами (раз в две недели/месяц)
• Выясните, на каких из уже запланированных встреч вам обязательно нужно быть и убедитесь, что они есть в вашем календаре
• Если ваша работа в целом скорее про встречи, убедитесь, что в календаре остается время на индивидуальную работу, размышления и тд - выделите и забейте сразу эти слоты
• Определитесь (хотя бы примерно) со временем начала и окончания рабочего дня, зафиксируйте в календаре свой обеденный перерыв
• Не забивайте на свои внерабочие активности - зафиксируйте в рабочем календаре вечера, посвященные спорту, образованию и другим не менее важным вещам. Я уже говорила, но повторюсь, что work-life balance - ответственность в первую очередь сотрудника, а не компании, и выстраивать его нужно с первых же рабочих дней.

▫️Определиться с целями. На этом этапе уже важно понимать цели команды, в котрой вы работаете (в идеале в связке с целями компании), и вашу в них роль или роль команды, которой вы управляете. Подумайте и обсудите с руководителем, как в этом контексте могут выглядеть ваши цели на испытательный срок (или на первые полгода работы), как будут выглядеть ваши долгосрочные цели, как будет измеряться эффективность вашей работы сейчас и после онбординга.

Если в модели вашего вознаграждения помимо фиксированной части есть бонусная, на этом этапе важно в деталях разобраться, как именно она устроена, что и как считается, что именно от вас требуется для того, чтобы достигать целей и получать бонус.

▫️Выделить время на анализ информации. В период адаптации есть большой риск переключиться в режим работы на входящем потоке - бесконечно потреблять новую информацию, не анализируя ее, не сопоставляя с предыдущим опытом и не строя гипотез, бежать выполнять хаотичный поток задач, вместо того, чтобы выстроить план и расставить приоритеты. Вполне понятно, как это работает - люди, которые появились в компании задолго до вас, кажутся истиной в последней инстанции, а руководитель - небожителем. Сказали делать - надо делать. Априори кажется, что эти люди фигни не скажут. Еще как скажут. Поэтому важно во всем этом потоке останавливаться, садиться и разбираться во всем услышанном, сопоставлять данные из разных источников, преломлять о собственный опыт, выдвигать и проверять предположения, планировать свою работу и приоритизировать задачи, концентрируясь на важном.

▫️Свериться со своими ощущениями. Период адаптации дан нам не только для того, чтобы быстренько погрузиться и заперформить изо всех сил, но и для того, чтобы подтвердить правильность своего выбора. И здесь очень важно регулярно мониторить свои ощущения. Второй месяц подходит для этого лучше всего, вы уже неплохо представляете, как тут все устроено и способны предположить, сможете ли работать в таком режиме и контексте в долгосрочной перспективе. Не призываю впадать в крайности и делать резкие движения, но очень рекомендую прислушиваться к себе, ничего не бояться и делать осознанный выбор.

Финальный этап адаптации не всегда совпадает с формальным завершением испытательного срока, если он был, или с общепринятыми последними 30 днями 90-дневного периода адаптации. По моим наблюдениям люди нередко застревают на втором этапе на несколько месяцев и переходят к третьему скорее по истечение полугода работы в новой роли. Поэтому не торопите себя - чем осмысленнее вы будете действовать, тем более внушительным будет ваш первый результат.

А основной фокус финального этапа онбординга как раз в том, чтобы этот первый результат показать. И здесь есть несколько тонкостей.

▫️Управлять ожиданиями. Не всегда тот результат, которого от нас ждут, вообще возможен - при найме руководитель мог закладывать ожидания, никак не совпадающие с реальностью. По ходу адаптации наша задача не только в том, чтобы эту реальность осознать, но и в том, чтобы донести эту информацию до руководителя/стейкхолдеров и убедиться, что результат, которого они от нас ждут, не противоречит здравому смыслу.

Нередко бывает, что новый сотрудник, прекрасно понимая нереалистичность ожиданий компании, тем не менее молча соглашается с целями, которые перед ним ставит руководитель, потому что опасается прослыть недостаточно амбициозным, а то и вовсе бездельником. И все же нужно учиться давать аргументированный пушбэк - да, не все из задуманного можно реализовать в такие сроки, потому-то и потому-то (здесь оцифрованные аргументы), но вот что можно сделать - раз, два, три. А изначально задуманное можно реализовать при таких-то и таких-то условиях в такие-то сроки.

Помните, на втором этапе мы много анализировали? А теперь нужно результаты этого анализа пустить в дело.

▫️Искать quick wins. Или не пытаться строить космолеты. Часто нам хочется сразу по приходу сделать что-то настолько великое, чтобы всех немедленно убедить в собственной офигенности - и в этих наполеоновских планах очень легко погрязнуть. Не бросайте все силы и время на долгострой, ищите возможности для быстрого результата. Новичку незамыленным взглядом куда проще заметить моменты, где можно быстро и эффективно подшаманить, чем тем, кто годами варится в этом контексте. Может, это и не будет чем-то космически крутым, но незамеченным точно не останется.

▫️Выстраивать отношения. Успех онбординга не только в том, какой результат вы показали, но и в том, насколько «своим» вы успели стать для людей, с которыми работаете. Никто не обязан полюбить нас с первого взгляда, в развитие отношений нужно инвестировать. Особенное внимание этому стоит уделить, если вы работаете удаленно или присоединились к территориально распределенной команде.

Выберите нескольких людей, отношения с которыми критично значимы, и сконцентрируйтесь на них. Определите, что именно этим людям нужно от человека в вашей роли, и постарайтесь ответить на эту потребность. Кому-то будет важно быстро увидеть вашу ценность, выраженную в решении рабочих задач, кому-то важно увидеть в вас единомышленника, кому-то понравится, если вы снимете с него часть головной боли, а с кем-то просто нужно будет регулярно говорить по душам.

Необходимость дополнительно вкладываться в отношения часто неочевидна. Ну казалось бы, вот есть задачи, которые нужно решать, компания под эти задачи какое-то время искала человека - логично же, что его все ждут с распростертыми объятиями. Но современные компании в большинстве своем устроены так, что практически без любого сотрудника могут обойтись и на решение практически любых задач могут забить. Поэтому нередко, выйдя в новую компанию, мы обнаруживаем, что нас особо никто не ждал - никто не горит желанием немедленно вводить нас в курс дела, передавать задачи и всячески вовлекать в процессы. Да, иногда просто прорваться к нужному человеку и объяснить ему, что вы тут теперь есть, требует колоссальных усилий. Неприятный сюрприз.

У меня есть прекрасная иллюстрация на тему. Когда я перешла в роль HR партнера - а это был не заход с улицы, а внутренний переход с определенным кредитом доверия - у меня было 2 ключевых стейкхолдера, руководителя двух больших подразделений, которые мне предстояло партнерить. Так вот один из них вообще не горел желанием со мной взаимодействовать. Не приходил на встречи, игнорировал письма и все вопросики решал через моего руководителя. Я не понимала, что происходит, и в силу своей природной настойчивости все же прижала его к стенке и напрямую спросила, в чем дело. На что и получила такой же прямой ответ: «А я вообще не понимаю, зачем ты мне, никакой ценности в тебе не вижу и не хочу тратить на тебя время». Пара-пара-пам-пиу.

Я прям в осадок выпала. Роль партнера была для меня новой, я чувствовала себя в ней максимально неуверенно и уязвимо, при том что на тот момент была уже большим менеджером с вполне себе по заслугам большим эго. Сказать, что я была раздавлена - ничего не сказать.

Мне тогда здорово помогла моя босс. Когда я пришла жаловаться, она сказала мне, что да, вот такой вот он человек - он пока не видит в тебе ценности, а значит нужно ему ее показать. Окей, challenge accepted. Я начала собирать информацию, разбираться, что у человека болит и какую из его болей я могу решить. Нащупала, что кое-какие из эйчар задач тупо не делались многие месяцы до моего прихода, начала их делать и приходить с результатами. И это сработало - человек увидел мою ценность и разобрался, зачем я ему нужна. Путь от «я не понимаю, зачем ты здесь» до нормального рабочего взаимодействия занял примерно полгода.

Даже при внутреннем переходе можно столкнуться с тем, что нас не встречают с фанфарами - и это норм. Выстраивание отношений и демонстрация своей ценности - важная часть процесса вхождения в новую роль.

И еще несколько практических рекомендаций, которые упростят адаптацию, даже если в компании нет стройного процесса онбординга.

▫️Найдите buddy. Buddy - это такой старший товарищ, который помогает новичку сориентироваться в том, как все устроено, кто есть кто, что есть где и тд. Полезный, короче, человек. Есть компании, в которых практика назначения buddy для новичка является неотъемлемой частью процесса онбординга и работает безотказно. Если вы присоединились к такой, все сработает автоматически. Если нет, то помогите себе сами - найдите человека, который сможет для вас выполнить роль проводника.

Почему руководитель не равно buddy? Потому что к руководителю новичок и так ходит с бесконечным потоком вопросов и скорее всего будет испытывать некий дискомфорт, обращаясь к нему дополнительно в случаях, напрямую с рабочими обязанностями не связанных. Поэтому наилучшим сценарием будет найти buddy среди коллег из вашей или соседних команд.

▫️Познакомьтесь с HR партнером. Роль эйчар партнера для многих людей - загадка. Совершенно неочевидно, кто этот человек, что он делает и чем может быть полезен. Я вообще хочу написать о роли партнера подробнее (если интересно, лайкайте). А пока скажу, что партнер - это ваша точка контакта с HR процессами компании. Как тут нанимают, как ставят цели, как оценивают, как развивают, как вознаграждают, как обучают - со всем этим к партнеру. И чем раньше вы с этим человеком познакомитесь, тем лучше будет.

Отличная практика назначить партнеру короткий 30-минутный catch-up во второй половине испытательного срока - чтобы познакомиться, поделиться своими впечатлениями, задать накопившиеся вопросы. Партнер может и сам к вам прийти, а если нет, не стесняйтесь проявить инициативу.

▫️Объединяйтесь с другими новичками. Вместе, как говорится, веселей. Опять же в части компаний есть практика объединять новичков в коммьюнити и всячески их хороводить. Но в большинстве компаний иначе - каждый сам по себе. И как-то худо бедно это работает. Но нет ничего лучше понимания, что одновременно с тобой через похожий опыт подходят другие люди. Крайне рекомендую знакомиться с теми, кто также как и вы недавно присоединился к компании. Кто-то раньше вас, а значит, сможет рассказать вам какие-то фишки, кто-то позже, а значит этому человеку будет полезен ваш опыт. Ну и повторюсь, делать что-то вместе всегда проще, чем в одиночку.

▫️Используйте суперсилу. У каждого из нас есть какая-то неформальная фишка, за которую нас особенно ценят окружающие. Кто-то просто отличный собеседник, у кого-то великолепное чувство юмора, кто-то посмотрел все сериалы мира и всегда посоветует другим, кто-то знает все бары в городе, кто-то читает по 50 книг в год, кто-то каждые выходные ездит в новый город, кто-то знает кого-то полезного - в общем, вы поняли мою мысль.

Подумайте, в чем ваша суперсила и проявляйте ее. Так вы намного быстрее станете «своим» в любой новой команде.

Тема онбординга почти все, но она была бы не полной, если бы мы не поговорили о роли руководителя в этом процессе. Что делать, если вы руководитель, и к вам выходит новый сотрудник? Что делать, когда вы сами выходите на руководящую роль? Какие во всем этом тонкости и нюансы, поговорим в следующих постах.

Ну что, предлагаю эту неделю посвятить онбордингу руководителей и на этом завершить тему адаптации.

Начнем с простого - адаптации к руководящей роли, если это не первая управленческая роль в вашей карьере, когда вы уже плюс-минус понимаете суть работы руководителя, и ваша основная задача в том, чтобы быстро понять нюансы управления людьми в новой компании.

Предлагаю структурировать себя так:

1️⃣ Команда

Ваши люди - ваш ключевой ресурс, и чем быстрее вы этим ресурсом овладеете, тем эффективнее в целом пройдет ваша адаптация.

🔹Выясните все о людях, которыми вам предстоит руководить:
▫️Как они понимают суть своей работы
▫️Какими видят свои цели и задачи на ближайшее время
▫️Как давно они в компании / в текущих ролях
▫️Как строилась их карьера до перехода
▫️Каковы их дальнейшие карьерные планы
▫️Как оценивалась их работа до вашего прихода
▫️Каков уровень их вознаграждения; как давно был пересмотр и в каком размере; есть ли существенное отставание от рынка
▫️Были ли с вашими сотрудниками какие-то договоренности; есть ли у них какие-то ожидания от компании и от вас, как от руководителя
▫️Претендовал ли кто-то из команды на вашу роль; если да, то какая обратная связь была дана этому человеку; как он отреагировал

🔹Выстройте рутину
▫️Наладьте коммуникацию - заведите командный чатик, обменяйтесь контактами
▫️Выясните, как команда взаимодействовала до вашего прихода; устройтесь в этот формат, если вы с ним ок или
▫️Запланируйте регулярные командные встречи; проговорите частоту, формат и адженду; обозначьте свои ожидания
▫️Запланируйте регулярные встречи 1:1 с каждым из ваших прямых подчиненных (и опционально с наиболее значимыми непрямыми)
▫️Убедитесь, что люди понимают, как именно с вами взаимодействовать

🔹Инвестируйте в отношения
Чем быстрее вы выйдете на неформальное общение, тем проще будет и команде и вам, поэтому интересуйтесь тем, что происходит у людей за пределами работы, организуйте совместные внерабочие активности, делитесь личным - будьте человеком, короче.

2️⃣ Процессы

Хоть роль руководителя и универсальна, ее обвязка в каждом компании устроена по-своему. Ваша задача осознать, что именно от вас, как от руководителя, ожидает ваша новая компания - какие процессы управления людьми в компании есть, и какова ваша роль в них, какие инструменты используются в рамках этих процессов:

▫️Как устроен процесс постановки целей
▫️Как устроен процесс оценки результатов
▫️Как устроен процесс пересмотра вознаграждения
▫️Как устроен процесс ротаций
▫️Как устроен процесс подбора и адаптации
▫️Как устроен процесс обучения и развития
▫️Как устроен процесс управления результативностью

Информация обо всем этом может структурировано храниться в каком-то внутреннем информационном ресурсе, а может быть абсолютно хаотично раскидана по разным ответственным департаментам - ваша задача собрать ее, как бы сложно все ни было организовано, а ваши руководитель и HR партнер вам в помощь.

Адаптация к первой в жизни роли руководителя большинству дается непросто. Поэтому я, даже являясь адептом резких карьерных скачков, в этом случае чаще всего рекомендую двигаться поступательно - не ломиться сразу в роль руководителя полноценной команды, а начинать с управления одним сотрудником, максимум двумя, набивать свои менеджерские шишки, а потом уже масштабироваться. И в идеале проворачивать все это в знакомой обстановке - в компании, процессы которой вам, как сотруднику, понятны и привычны.

Идеальный сценарий возможен не всегда - иногда компания настолько в нас верит, что нагружает нас большой командой сразу, а иногда мы сами настолько верим в себя, что меняем одновременно и компанию и рядовую роль на управленческую.

Что делать (и не делать), когда еще вчера вы отвечали только за себя, а сегодня за целую команду?

Техническая сторона вопроса - поставить регулярки, определиться с форматом взаимодействия, поставить цели - это половина успеха. Вторая половина в том, чтобы как можно быстрее осознать себя в роли руководителя. Что может помочь?

▫️Вспомнить своих руководителей. Всеми нами кто-то руководил до того, как мы сами перешли на управленческую роль - и это были совершенно разные люди, каждый со своими плюсами и нюансиками. Вспомните этих людей, подумайте, какие из их компетенций, привычек, инструментов вы, как руководитель, хотели бы перенять, а каких, наоборот избежать. Такой ретроспективный анализ живых примеров послужит отличным фундаментом для вашего становления.

▫️Найти role model. Не всегда нами управляют люди, на которых мы сами хотим быть похожи, но вокруг нас такие точно есть. Оглядитесь вокруг и выберите для себя один или несколько примеров для подражания, и не стесняйтесь steal with pride.

▫️Сходить на тренинг для начинающих менеджеров. Тот нечастый случай, когда обучение реально пойдет на пользу. Когда мы наблюдаем за работой руководителя со стороны, мы не замечаем множества нюансов, из которых эта работа складывается - и крайне полезно на входе получить что-то вроде обзорной экскурсии. На канале уже есть материалы, посвященные задачам руководителя - например этот. Можно ограничиться их изучением, но если есть возможность сходить на живой тренинг, особенно, если его проводит ваша же компания, ее точно нужно использовать.

▫️Принять ответственность за командный результат. Ключевое отличие работы руководителя от работы рядового сотрудника в том, что рядовой сотрудник отвечает только за себя и свой результат, а руководитель отвечает за результат всей команды - и если команда недорабатывает, все вопросики к руководителю. Именно вам предстоит разбираться с тем, что кто-то в вашей команде не перформит или перформит недостаточно, и чем раньше вы это осознаете, тем лучше.

▫️Подружиться со своим HR-партнером. Ну тут без комментариев, нет более ценного ресурса для руководителя, чем его HRBP. Переоценить роль этого человека в жизни руководителя и команды просто невозможно.

▫️Не бояться ошибок. Делая новое, мы неминуемо наступим на какие-нибудь грабли. Никто не рождается идеальным руководителем, а управленческие ошибки допускают даже лучшие из нас. Примите это, как данность, и не ищите пути наименьшего сопротивления. Ваши ошибки - это ваш опыт. Сегодня облажаетесь - значит завтра сделаете все в лучшем виде.

▫️Не отрываться от земли. Это прям больная боль большинства начинающих боссов. Ну всё, я теперь руковожу, и вы тут мне не ровня. Короче, дело такое - становясь руководителем, вы не приобретаете «освобождение от физкультуры». Крутой руководитель не тот, кто километровой палкой не касается операционных задач, и не тот, кто не в деталях, чего там в полях происходит, а тот, кто, если надо, может засучить рукава и фигачить, и тот, кто погружен в контекст на 100%, даже если прямо сейчас фигачить операционку не приходится.

И в завершение темы про адаптацию, коротко про роль руководителя в онбординге новичка. Чем вы, как руководитель, можете помочь новому сотруднику, которого вы наверняка долго и тяжело искали, быстро освоиться, войти в курс дела и не сбежать в первый месяц.

▫️Раскрыть карты сразу. По различным исследованиям порядка 35-40% сотрудников хоть раз уходили из новой компании в первые три месяца. И основная причина в несовпадении реальности с ожиданиями. Ожидания относительно нового места работы мы формируем в процессе интервью, и задача руководителя здесь в том, чтобы транслировать картинку, максимально близкую к реальной. Казалось бы, что может быть очевиднее. Но часто желание поскорее закрыть вакансию и продать компанию кандидату входит в противоречие со здравым смыслом. И руководитель что-то кокетливо умалчивает или просто откровенно врет. Не надо так. В лучшем случае вы получите крайне удивленного сотрудника, в худшем - придется начать процесс поиска заново.

▫️Спланировать онбординг. Действовать по плану гораздо проще, чем действовать вслепую. Вы здорово облегчите жизнь новичка и его вхождение в роль, если набросаете план того, что ему нужно изучить, с кем познакомиться, что подхватить. А если еще и приоритеты расставите, то вообще цены вам, как руководителю, не будет.

▫️Внятно проговорить ожидания. Отсутствие понятных целей дезориентирует сильнее, чем отсутствие плана адаптации. Сформулируйте в первую очередь для себя, чего именно вы ожидаете от нового сотрудника к окончанию испытательного срока, подумайте, насколько реалистичны ваши ожидания, достаточно ли ресурсов для их достижения, зафиксируйте их и поделитесь с сотрудником. В идеале не безапелляционно, а с пространством для корректировок.

▫️Подсветить тонкие места. В любой работе есть нюансы, отлично известные тем, кто давно в теме, и совершенно непонятные новичку. Помните, я делилась тем, как ощущала себя первое время в Яндексе? Новый сотрудник в любом случае будет чувствовать себя как-то так, но чем больше подкапотной информации вы ему дадите, тем меньше шишек ему придется набивать и по меньшему количеству граблей ходить. С кем из стейкхолдеров какая история диалога есть у вашей команды? Кто вами недоволен? Кто и чего от вас ждёт? С кем натянутые отношения, а на кого можно опереться? Где уже сто раз зафакапили сроки? Вот такого рода вещи прям надо взять и выложить сразу, новый сотрудник будет вам невероятно благодарен.

Давно не было пятничных подборок. А все потому что с 1 сентября ужесточился закон о рекламе, и теперь буквально каждую рекомендацию и ссылку нужно соответсвующим образом маркировать. Потребовалось время во всем этом разобраться, и оказалось, что если в одном посте есть ссылки на разное, то такой пост рекламой не является, а является авторской рекомендацией. Короче, подборкам быть.

Во-первых, Apple выпустили документалку Supermodels о том, как Наоми Кэмпбелл, Линда Евангелиста, Синди Кроуфорд и Кристи Терлингтон из просто моделей стали настоящими иконами, звездами далеко за пределами подиума. Это невероятно интересный материал и лишнее доказательство того, что врожденные данные и талант работают только вместе с целеустремленностью и нечеловеческим трудолюбием. Посмотрите, это лучше тысячи слов, написанных о том, как строить карьеру.

Раз в неделю я много часов провожу в больнице на капельницах. Скука смертная, если честно. Приходится себя как-то развлекать. Смотреть и читать в этот момент не очень удобно, а вот подкасты заходят на ура. Я очень в тему послушала послушала все сезоны Почему мы еще живы - это офигенно интересный подкаст о медицине, который в прямом смысле объясняет, как так вышло, что человечество до сих пор не вымерло. А еще Кристина Вазовски снова записывает Это Провал - и это очень хорошая новость, потому что его прям не хватало. Нежно люблю Кристину и Провал, потому что Крис - крутой подкастер и отличный человек, а Провал - честный подкаст про настоящих людей с настоящими проблемами. А не потому что это был первый подкаст, куда меня когда-то позвали героем)

Ну и наконец, книга, о которой я не могу молчать. В последнее время психиатрические диагнозы раздают направо и налево люди, мягко говоря, далекие от медицины. Депрессия, биполярка, социофобия, анорексия стали словами, которые произносят походя, особо не вдаваясь в реальный смысл. В книге Тревожные дневники выдержки из дневников пациентов воображаемой психиатрической лечебницы сопровождены иллюстрациями художника Марко Мазони. Задача автора и художника состояла в том, чтобы при помощи текста и образов показать внутренний мир человека с тем или иным психическим заболеванием. Получилось невероятно интересно. Не вот тебе развлекательное чтиво, конечно, но меня эта работа впечатлила до глубины души.

А вы что интересного читали-смотрели-слушали? Делитесь! У меня сейчас как никогда много времени для потребления контента.

За 6 лет ведения канала я так или иначе во многих материалах упоминала HR-партнера - как инструмент для решения задач, связанных с развитием, как человека, на которого можно опереться в вопросах, связанных с HR-процессами организации - но никогда не говорила о них детально. А тем временем большинство людей крайне слабо представляют, что это за роль такая, что эти ребята делают и чем могут быть полезны. А незнание рождает страх - нередко партнер воспринимается, как угроза или какой-то надзорный орган, от которого ничего хорошего ждать не стоит. В общем, пора расставить точки над i и написать про партнеров, как когда-то писала о рекрутерах.

А начнём с традиционного сбора статистики.