Оно того стоило?

На днях ко мне на день рождения приходил бывший коллега. Мы с ним долгое время работали в одной команде.
Так вот, он рассказал мне рутинные по своей сути новости, которые побудили меня написать сегодняшний философский пост.

Что рассказал?
Что из 10+ проектов, которые мы с ним долго делали, вымучивали, спорили, вытачивали, овертаймили, срочнейшие хотелки выполняли, бдили поздними вечерами, багфиксили из поезда или релизили на корпоративе, остался и живет только один. Остальные просто удалили. Кому-то захотелось на новый стек перейти, кому-то дизайник поменять, кому-то объяснить свою нужность и т. д.

И я спросил себя: «А стоило оно того?»

Минутка поэзии
Как писал Иосиф Бродский в своих «Письмах римскому другу»:

Вот и прожили мы больше половины.
Как сказал мне старый раб перед таверной:
«Мы, оглядываясь, видим лишь руины».
Взгляд, конечно, очень варварский, но верный.

Минутка рефлексии
Позже я принялся вспоминать разные проекты на работе и дела в жизни, в которые вложил очень много времени, сил, нервов, страсти, денег, здоровья. Часть из них теперь кажется чем-то совсем незначительным и ненужным, однако есть и те вещи, которые очень даже не зря были сделаны и которые принесли мне или другим много радости и пользы.

Я, конечно же, не придумал универсального решения о том, как можно отделять одно от другого, когда ты с этим только столкнулся, а не постфактум уже.

Однако я как будто бы дошел до того, как хотя бы попытаться соблюсти разумный баланс.

Минутка Очевидности
Очень простые и очевидные вещи, про которые все говорят, но мало кто делает:
- Работать добросовестно и профессионально, но не класть свою жизнь, здоровье и семью на этот алтарь.
- Помогать тем, кто просит и хочет принимать помощь, но сам тоже достаточно усилий проявил.
- Подумать, кому и как полезно/приятно то, что ты делаешь сейчас. А в будущем?
- Заботиться о близких, но не навязывать им то, что считаешь правильным.
- Бороться за то, что считаешь по-настоящему важным, а не со всем подряд, что считаешь неправильным.
- Не все дела надо делать идеально. Некоторые можно сделать достаточно хорошо, некоторые приемлемо, а некоторые из тех, что мы «должны» сделать и вовсе можно не сделать и никому хуже от этого не станет.

Минутка овнершипа
У меня как-то был про это пост, но сегодня хочется еще раз явно проговорить. Для сохранения этого баланса, овнершип — это про добросовестную работу и помощь товарищам.

Но это не про бессонные ночи и рабочие выходные бесплатно просто потому, что кто-то кому-то что-то пообещал, а потом на вас скинул. И не про «мне как сказали, я так сделал от забора до обеда», наплевательское отношение, которое граничит с итальянской забастовкой.

Итог
Призываю вас всех повспоминать разные свои проекты, дела, начинания, на которые вы потратили очень много времени, нервов и других ресурсов. Что из этого стоило того, а что нет? Как можно изменить своё поведение и решения, чтобы иметь больше стоящих дел в жизни?

Расскажите про какие-нибудь стоящие и не стоящие примеры из своей жизни. Очень люблю человеческие истории.

Я принес. Яндекс обновляет процесс найма разработчиков

Ух, сегодня принес вам жестко холиварную тему про собеседования в Яндексе :) https://habr.com/ru/companies/yandex/articles/959986/

Стоит отметить несколько вещей:

- Наконец-то убрали дубли секций. У многих (да и у меня) вызывало недоумение, зачем 2–3 раза людей гонять писать код. Или, если я уже прошел систем-дизайн и менеджерские секции, зачем меня еще раз спрашивать про это же самое на предпоследней секции. Да, были объяснения, что интервьювер какой-нибудь может не очень корректно (в любую сторону) оценить и хочется дабл чек, но для меня каждое собеседование – это стресс, я бы хотел, чтобы как-то на стороне интервьюверов это лечили, а не кандидата гоняли. Вот перестали, и молодцы.
- Интересно, что смогли на всю компанию это раскатить. Я в последнее время занимаюсь проектом по улучшению онбординга разработчиков на всю компанию. Так вот, когда я столкнулся с таким масштабом, я понял много нового :) По сути, это не улучшение процесса в компании, это улучшение процесса в целой группе компаний, в которых исторически были свои порядки, тулзы, процессы и культура менеджмента. Улучшение чего-то общего на масштабе такой разрозненности – это очень сложная, но интересная задача. Про это хоть отдельный доклад делай. Сделаю обязательно, если в итоге получится провернуть всё, что я на текущий момент задумал :)
- Еще плюс единого процесса в том, что он поможет избежать истории, с которой у меня знакомый сталкивался, когда проходил N собеседований в один юнит, его не брали, но предложили в другой бизнес-юнит, НО там свои собеседования и еще один пучок надо проходить. А здесь обещают все результаты равноприменяемыми сделать.
- В целом всё стало очень приближено к другим подобным бигтехам, типа Авито или Т-Банка. У каждого свои есть интересные штуки, например, в Авито очень интересные кейс-интервью менеджерские (я проходил как-то), в Т-Банке на сайте пишут, что у разработчиков есть не только «напишите алгоритм», а еще и секция кодревью, что приближено к реальной привычной работе, а не просто гринду литкода.

Короче, я знаю, что на процесс собесов в Яндексе традиционно набрасывают. Да я и сам проходил довольно большое количество секций (правда, я на две совсем разные должности собесился). Но в целом эти изменения я лично оцениваю как движение к лучшему и приближение к стандарту в российских бигтехах.

Завтра начинаем!

В моём тудуисте появилось новое дело: раз в месяц встать ни свет ни заря, поехать в специальное место и посидеть там под капельницей пару часов.

Так вот, оказалось, что сегодня я поднялся рано и приехал совершено зря, потому что надо внимательнее проверять на какой день поставилась задача и легко промахнуться в интерфейсе. Поэтому поеду ещё раз завтра. А ещё завтра вечером мы проводим первую онлайн встречу нашего сообщества руководителей Management Hub. Два, волнительных для меня, события в один день.

Как показала практика, даже без онлайн встреч мы обсудили уже много разного жизненного управленческого и я очень рад, что собрались такие вовлечённые люди из совсем разных компаний и с разных управленческих должностей.

А ещё мы уже начали выдвигать кандидатуры книг для прочтения в нашем книжном клубе, и наметили несколько животрепещущих тем для живых дискуссий на будущее.

Если вы хотите присоединиться, то приходите сюда https://boosty.to/management_hub

Система сдержек и противовесов

Часто этот термин применяется к концепции разделения властей, когда несколько разных ветвей взаимозависимы, но имеют несколько разные интересы и тем самым контролируют друг друга, чтобы не было перебора ни на одной из сторон.

Поработав на разных уровнях в разных компаниях и разных должностях, устав от споров, что кто-то ультимативно не прав, я со временем пришел к тому, что в целом у нас на работе всё то же самое и нет тут ни правых, ни виноватых, по большому счету, а есть просто система, которая работает складно, когда, как бы это странно ни звучало, идет вечная борьба.

Кто кого борет-то?
Возьмем, например, команду разработки. Разработчики хотят красивый код, рефакторинг, современные технологии, без огня в разных местах работать спокойно, чтобы требования были понятные и не менялись каждую неделю.

Есть тимлид, на которого из мидл-менеджмента спускается планов больше, чем может переварить команда, и он дает пушбэк на часть из них + продавливает время на рефакторинг и прочие улучшайки.

Есть этот самый мидл-менеджмент, которого жмет очень амбициозными планами топ-менеджмент. И этот мидл-менеджмент крутится как уж на сковородке, пихая невпихуемое в тимлидов.

Есть и топ-менеджмент, который тоже не сам по себе угорает, а к нему приходит акционер и говорит: «В след. году надо х1.5-х2 денег и крутись как хочешь».

Кто тут офигел?
Примерно каждый про каждого думает, что тот офигел. Менеджмент может думать про команду, если та сроки срывает и планы не выполняет, команда — про менеджмент, что они не дают по красоте сделать, менеджмент повыше смотрит на то, что цифра нужная не капает, и думает: «Конские деньги влупили, прибыль не дают, а только жалуются». Короче, эдакое колесо сансары получается, в котором крутятся абсолютно все представители этой иерархии.

А может, никто не офигел?
Вот у меня есть идея, что в среднем никто не офигел. Каждый делает свою работу на своем месте. Каждый давит чуть больше, чем надо, потому что знает, что в ответ тоже поддавят, но в целом в этом вечном противоборстве и давлении образуется баланс.

Команде накинули чуть больше планов, чем надо, она сторговалась сделать чуть меньше, чем может, а в остаток впихнула рефакторинг и обновления. Упрощенно как-то так.

А может, всё же кто-то офигел?
Я считаю, что офигеть тут можно в две стороны. С одной, очень сильно давить на людей, что из них все жизненные силы выжмешь в погоне за оверачивментом, а с другой — вообще всё пустить на самотёк и прогибаться под любое давление, как бы сильно не давили.

Думаю, вы все работали с такими руководителями, которые никакие задачи сверху не отбивают и абсолютно всё берут под козырек, в результате чего команда тонет в овертаймах. Или, наоборот, команде дали абсолютную свободу действий и ноль контроля, она делает очень много всякого классного (что в резюме будет круто смотреться), но продукт так и не рождается, или не обрастает новыми фичами, или никакие обещания никогда не сбываются по срокам и качеству.

Итог
Так что же с этим всем делать? Смириться с тем, что так система работает, и регулярное небольшое локальное противоборство приносит дискомфорт, но спасает от более глобальных проблем. Возможно, некоторые из тех, кого вы считаете офигевшими, вовсе и не офигели. Ну и самому не стоит офигевать ни в одной из рабочих позиций. Но руководителям особенно, потому что масштабы того, что он может затронуть, намного выше, следовательно, выше и беды, которые он может произвести излишним давлением.

Я принес. Дирижер и менеджер

Среди проектных менеджеров есть один популярный, опытный и харизматичный спикер – Иван Селиховкин. Мы даже в подкаст «Кода кода» его приглашали и разговаривали о нелегкой, но интересной судьбе менеджера проектов.

А вот сегодня я вам из его блога принес интересную статью сравнение менеджера и дирижера https://iselihovkin.com/blog/tpost/xk0bezkh21-dirizher-i-menedzher

Мне показалось интересным, что Иван нашел среди подписчиков бывшего дирижера и менеджера в настоящем, и через призму его прошлой профессии показал множество сходств и развеял несколько мифов.

Какая польза от менеджеров и дирижеров? Можно ли без них? А что если самоорганизоваться (не перестаю умиляться этой идее)? Можно ли по книжкам стать менеджером/дирижером? Если команда плохо сыграла, то кто виноват? А если хорошо, то кто молодец? Должен ли дирежер/менеджер соображать в предметной области?

Много понятных разъяснений и сравнений. Интересно будет и менеджерам почитать, чтобы сказать «ну да, жиза», и тем, кто думает «а не заняться ли мне этим?», и тем, кто считает, что не нужны эти менеджеришки, без них бы как хорошо жилось 🙂

Паноптикум

Паноптикум Мишеля Фуко — это философская концепция, основанная на проекте идеальной тюрьмы «Паноптикум» английского философа Джереми Бентама, описывающая современный способ социального контроля. Эта модель подразумевает постоянный, но невидимый надзор. Главный эффект паноптикума заключается в том, что индивиды усиливают самоконтроль и дисциплинированность, поскольку знают о возможности постоянного наблюдения. При этом наблюдатель/надзиратель может быть всего один, а количество наблюдаемых очень и очень велико.

Чиво?
Спросите вы, и я вам отвечу. Мне кажется, эта философская идея в нашей работе присутствует чаще, чем мы думаем.
У меня появилась мысль, что некоторые процессы людьми принимаются в штыки как раз в страхе оказаться в Паноптикуме. Особенно, если эти предложения делают люди, которые уже раньше показали себя не самыми гуманными гражданами.

Метрики, графики, циферки
Ну кто не хочет иметь метрики, графики, дашборды и диаграммки? Ведь они показывают текущее состояние дел. Можно иметь такое и про команду, и про систему, и про бизнес-показатели. Вроде бы хорошо и полезно. НО

Сталкивались вы с таким, что метрики – это не сигнал для пойти и разобраться, а сразу триггер для наказаний и поощрений? Что начинается тогда? Люди знают, что за ними постоянно наблюдают через эти дашики, начинают с одной стороны дисциплинированно трудиться, а с другой стороны а) испытывать постоянную тревогу и б) подгонять результаты своей работы под наблюдаемые параметры.

Перформанс ревью
Тут с одной стороны можно определить, кто поработал хуже, кто лучше, раздать премии, задетектить «пассажиров», заниматься целеполаганием и планированием. А с другой – опять Паноптикум. Человек знает, что за ним наблюдают, всё это неотступно трекается и придет известное время пару раз в год, когда с него это всё спросят. Тут работает не мотивация к созиданию, а скорее некоторое устрашение.

Тасочки, статусы, стендапы
Кучу раз встречал сопротивление людей наведению базовой прозрачности в текущей работе. И думается мне, что корень этого сопротивления как раз в страхе этого незримого наблюдателя, перед которым ты беззащитен и всегда на ладони со всеми своими делами, успехами и неудачами.

Что же делать?
Не раз говорил, и сейчас повторю. Очень много в работе зависит от пипл-менеджмента. В данном случае мы имеем тоже такой пример. Люди боятся, напрягаются, самоцензурируются, тюнят своё поведение под наблюдателя.

Я видел организации, которых это вполне устраивает. Ну тогда им и делать ничего не надо, просто продолжать держать людей в страхе и напряжении.

Альтернативный вариант – создавать безопасную и доверительную среду в коллективе. Объяснять, зачем вы внедряете те или иные инструменты, показывать, где сейчас проблемы из-за их отсутствия, на своем примере показывать следование предлагаемым процессам, не использовать инструменты бестолково, дискредитируя их и себя в глазах команды.

А если ты сам под наблюдением?
Для себя я решил, что я делаю, что могу и считаю профессионально и этически правильным (сознательно поразмыслив и, безусловно, получив задачи от руководства). Делаю добросовестно. А дальше не сильно переживаю. Ну наблюдают и наблюдают. Совесть моя чиста, я сделал что мог.

Не всё может получиться из задуманного, да. Но страх и напряжение становятся меньше, если действуешь не из них, а отталкиваясь от своих ценностей. Тут главное найти компанию и команду, чтобы у тебя это более-менее совпадало, а то каждый день будет кит на слона налезать.

Итог
Паноптикум – хитрая и жутковатая философская концепция, которая постепенно всё плотнее нас окутывает во всех сферах жизни. Кому-то удобно держать людей в страхе и самоцензуре, и у них есть замечательный инструмент для этого.

А кто-то хочет чуть больше добровольности и искренности, тогда надо дополнительное усилие приложить, чтобы людям донести, что они не попали в этот мир.

Кода кода + ITBizRadio

Уже давно я и Витя Корейша слушаем и смотрим подкаст ITBizRadio.

Этим летом у нас выдалась наконец-то оказия всем вместе лично познакомиться на конференции ProIT Fest. Разговорились, обменялись опытом организации и ведения подкастов и решили, что надо бы сделать что-то совместное.

В этот раз я с вами делюсь тем, как мы с Витей пришли в гости к ребятам https://vk.com/video-140413150_456239275
Сначала думали поговорить про адаптацию руководителей, а потом как-то бац, и всех почему понесло про выгорания, балансы всякие и самопомощь.

Как в мемах типа «Мужчина: говорит, что депрессии не существует. Так же мужчина: в каждом разговоре скатывается к теме выгорания»😁

Тем не менее, надеюсь, что кому-то этот разговор чуть лучше поможет справиться с личностно-менеджерскими трудностями.

В следующем сезоне Коды ребята придут к нам с разговором на животрепещущую нынче для менеджеров тему. Но не скажу какую. Пусть пока будет интригой.

Я принес. State of DevOps Russia 2025

Недавно вышел большой (пдфка на 90 страниц) отчет про состояние DevOps в России.

Краткий его обзор вышел у Саши Поломодова в его Книжном кубе https://xn--r1a.website/book_cube/4056. А полную версию вы можете скачать тут https://devopsrussia.ru/.

Мне было интересно почитать по четырем причинам:

1. Я работаю в инфраструктуре и вижу возрастающую важность DevEx (developer experience) и IDP (internal development platform). Причем по многим бигтех компаниям этот тренд идет вверх.

2. Раньше я работал немножко в ИБ и вижу, что отрасль и её важность всё растет и растет.

3. Краем глаза смотрю за тем, кто, как и куда намазывает AI. А уж кто как измеряет от этого эффективность/пользу — это иной раз отдельный пердимонокль.

4. Я стараюсь следить за рынком труда и понимать, где что сейчас востребовано. Вот можно смело брать первые 3 пункта и приставлять к энтерпрайзам, бигтехам, крупным интеграторам. Это потенциальные направления, где есть потребность в нынешнее не самое сытое время.

Кстати, про рынок труда девопсов там тоже немножко есть. Конкуренция за вакансию увеличилась вдвое по сравнению с прошлым годом.

P.S. Еще хочу поделиться искренней радостью, что в нашем сообществе руководителей Management Hub уже собралось три десятка руководителей разного уровня из разных компаний и сфер.

Я очень ценю, что пришли люди настолько неравнодушные, что готовы вместе создавать 2-2.5 часа какой-нибудь исчерпывающий царь-майндмэп, или делиться опытом, консультировать друг друга по насущным болям и проблемам, или свои активности проводить. Ну любо-дорого смотреть!❤️

А сегодня к нам в 19:30 придет Даша Бородина с воркшопом про то, что делать, если сил вечером хватает только на то, чтобы залипнуть в телефончике / сериалах, но сил это не прибавляет.

P.P.S. завтра кое-что другое планируется выпустить, если мы с товарищами не прошляпим подготовку, так что сегодня не буду пока шапками закидывать, а то вдруг сорвется🙂

Три тимлида снова в деле!

Мы отдохнули, набрались сил (скорее всего) и начали выход второго сезона подкаста «Три тимлида заходят в бар»!

В первом выпуске мы говорим о распространенной в ИТ практике 1-1 разговоров.
Надо ли это делать? Нужно ли тут четкое расписание? Не ведет ли расписание к порочной практике замалчивания проблем? О чем вообще нужно разговаривать? Что делать, если на этих разговорах постоянная неловкость, молчание и односложные ответы типа «да норм»?

У нас всё как всегда: шутки, истории, каламбуры и польза.

Ссылка на пост с выпуском тут.

А еще мы в канале еженедельно отвечаем на вопросы, которые можно задать через эту форму.

Высокогрейдовый блюз

Сегодня поговорим про интересную веху в карьере, которая многих останавливает и погружает в хандру. В названии «блюз» как раз именно в этом значении используется.

Blue belt blues
Зайдем, как тут нередко бывает, с джиу-джитсу. Там есть система поясов, которые выдаются по мере роста твоего мастерства.
Сначала идет белый пояс. С ним ты осваиваешь базовые приемы и учишься выживать в схватке.

Лет через 3-5 в среднем тебе дают синий пояс. Это знак того, что ты и всю основу освоил, и, можешь даже в атаке поработать нормально, ну и в целом ты уже борцуха.

Потом уже всякие пурпурные, коричневые, черные, где ты постепенно превращаешься в машину для аккуратного складывания одежды, когда человек еще находится в ней.

Так вот, в джиу-джитсу есть такое распространенное понятие, как blue belt blues. Это когда люди, мотивированные на достижения, приходят, вкладывают много сил, труда, пота, терпения и дисциплины, разбираясь в этом физически непростом виде спорта. Проходит несколько лет, и они наконец становятся синим поясом, а дальше… Дальше многие опускают руки и бросают.

Ведь они потратили море сил и времени, доказали себе и окружающим, что они борцухи, получили важную ачивку, а дальше что их ждет? А дальше до следующего пояса как минимум не меньше. И уровень соперников там куда суровее. И этот следующий пояс даже совсем еще не рядом с вершиной этого спорта — черным.

А что в работе?
Я видел много раз примерно одно и то же. Люди или дорабатывают до уровня сениора/тимлида, либо, более склонные к достигаторству, до уровня сениора+/тимлида тимлидов и останавливаются. Эти останавливающиеся делятся на 2 категории:
1. Говорят, что им и так нормально, они доказали, что хотели, денег платят нормально, а дальше им неинтересно, да и хочется какой-то баланс в жизни соблюсти.
2. Говорят, что они растеряны и в ступоре, непонятно, что дальше делать, как расти. Кажется, что следующие грейды и позиции где-то там высоко, и неизвестно, как до них расти и сколько сил и лет жизни надо на это положить.

Если за первых я могу только порадоваться, что они нашли свой счастливый баланс, то для вторых у меня есть немного вопросов, на которые я бы посоветовал себе честно ответить:
— Зачем мне дальше? Это очень очевидный вопрос (искренне ваш, Тимлид Очевидность), на который далеко не у всех есть ответ. Нередко я общался с забуксовавшими на этой карьерной ступени, и ответы бывали: «не знаю», «ну просто надо расти», «в телеге/подкасте/конфе видел чуваков, которые растут», «мой знакомый по карьере растет, значит, и мне надо». Я не упрекаю за эти ответы, это нормально — иметь такие во время медиапропаганды из всех щелей про успешный успех. Просто правда подумайте, зачем это вам?
— Понимаю ли я цену и готов ли её заплатить? Карьерный рост — это зачастую выше нагрузка, больше ответственность, меньше свободного времени, дергающийся не один глаз, а уже оба. Вы хорошо понимаете, во что готовы вписаться?
— У тебя есть удовольствие от самого процесса или ты хочешь в конечную точку? Моё мнение, что если нет существенной части удовольствия от самой дороги, то вы будете страдать на всём пути, дойдете в конечную точку, а потом может так случиться, что зададитесь вопросом «галочку-то я поставил, а нафига я всё это делал?»

Если вы всё понимаете, готовы платить и даже кайфовать по дороге, то я уважаю ваше сознательное решение. А если не на все вопросы есть ответы, а вы уже сели погрустить, то предлагаю сначала в своей мотивации разобраться. Потом может оказаться, что грустить не надо, либо потому что вы уже молодец и вам достаточно, либо потому что вы всё точно продумали и у вас есть план, а с планом уже можно закатывать рукава и делать дело.

Итог
Мы можем схватить ступор, кризис, как угодно назовите, когда много и долго тратили силы, выкладывались, старались, дошли до важной контрольной точки, а до следующей точки надо идти еще дальше. Это заставляет опустить руки. Но хорошая новость в том, что прежде чем вписываться в авантюру страданий, можно порефлексировать и сделать свой дальнейший путь или короче, или комфортнее, или всё сразу.

Я принес. Изменения начинаются с того, есть у тебя проблема или нет

Сегодня я вам принес пост Саши Брызгаловой, который удивительным для меня образом собрал воедино много разных полезных (как мне кажется) мыслей, которых я придерживаюсь.

https://xn--r1a.website/AABryzgalova/327

- Мьютить всякие излишне триггерящие уведомления (сам живу так уже лет 7-8, наверное).

- Важность и продуктивность концентрации и поочередного выполнения работ, а не всего сразу с переключением по чатикам каждую минуту. Хотя, должен признаться, в работе менеджера, если ты хороводишь какой-то большой проект и кучу людей из разных команд, это важная часть работы. Тем не менее нельзя полностью в это болото залезать, иначе не останется сил, времени и мозгов на проработку сложных задач.

- Выбор. Очень многое в нашей жизни и работе – это результат нашего выбора. Это намного чаще, чем нам бы хотелось представлять. Я бы даже сказал, что очень редко когда что-то не зависело от нашего выбора. Просто признаться в себе в этом иной раз не очень приятно. Да и в целом мы часто фреймируемся на то, что «так надо», «все так делают», «это обязательно», а на самом деле мы могли бы сделать иначе.

- Поиски баланса без крайностей.

- Понимание, есть ли проблема, прежде чем бежать внедрять очередное стильное-модное-эффективное решение.

Короче, я не понимаю, как у Саши так лихо получилось скомпоновать всё в одно, но я её идеи разделяю.

Вилларибо и Виллабаджо

Олды помнят рекламу моющего средства, где в одной деревне мыли посуду одним гелем, в другой — другим и сравнивали.

Подводку к посту продолжаем бородатым анекдотом:

В Вилларибо у мужчин средняя длина члена 13 см, а в Виллабаджо — 23 см.
А всё потому, что в Вилларибо измеряли, а в Виллабаджо опрашивали.

Как вы, возможно, догадались, сегодня про всякие метрики, опросы, измерения и выводы из всего этого дела.

Вилларибо (измеряем)
По анекдоту кажется, что измерения — единственное, на что надо ориентироваться. Да и в работе тоже многие так думают. Выбирают метрики, строят графики, дашборды, отчитываются за растущие зеленые циферки и оправдываются из-за падающих красных.

В некоторой мере это правильно, цифры важны и нужны, но есть нюанс (тут обойдемся без анекдота).

Если измерение простое и однозначное, как в анекдоте, то, конечно, надо это измерять. Сколько раз упал прод, на какую сумму вы продали, сколько человек вы наняли.

Сложности начинаются тогда, когда:
- Нет никакой единой метрики, потому что процесс сложный, и комбинаторный взрыв его факторов не поддается разделению и анализу. Тогда придумывают какие-то прокси-метрики и ориентируются на них. Но беда в том, что можно неправильно их придумать и делать совершенно не то. Несколько раз я видел результаты многомиллионных проектов, которые улучшили все прокси-метрики, но в реальности лучше не стало.
- На эту метрику может влиять еще много других внешних действий, и тогда непонятно, как разделять, где ваши действия принесли успех, а где чужие?
- Все знают про эту метрику и её легко захачить. Послушайте хороший выпуск Бреслава и Ложечкина про это: https://xn--r1a.website/breslavandlozhechkin/36.

Виллабаджо (опрашиваем)
Иной раз опросы отражают более реальную картину. Например, прокси-метрика была неверно выбрана, или захачена, или её важность преувеличена. Тогда вы спрашиваете у людей на местах, и они вам сообщают реальную картину. Опять не обойдусь без анекдота.

- Специалисты говорят, что люди стали жить лучше.
- А люди утверждают, что ничего не ощущают.
- Но ведь они же не специалисты.

Но и тут есть нюансы:
- Намеренное искажение. В моей практике был случай, когда опрашивали людей и их руководителей, где они говорили, что у всех всё замечательно. Но потом выяснилось, что люди были на испытательном сроке и говорили, что всё замечательно (на мой взгляд, часть из этих ответов была вызвана опасением давать «неудобные» ответы), а руководителей спрашивали, как они сами работают (тут, как вы понимаете, сам себя не похвалишь, никто не похвалит).
- Субъективность. Кто-то излишне на чем-то сконцентрирован и драматизирует. А у кого-то нога такая же, но не болит.

Что же делать?
Никакого секретного секрета я в очередной раз не открою. Важно сочетать и те, и другие методы, чтобы видеть картину с разных сторон и вовремя детектить нестыковки.
Кажется, что это капитанство, но поверьте (или расскажите в комментариях свой опыт), я не раз встречал сильные перекосы в любую из этих двух сторон.

Итог
Повспоминали с вами сегодня олдовые анекдоты и поняли, что нужно и измерять, и опрашивать. А иной раз и вообще ничего делать не надо, если это не сильно важно и не болит. Но это уже совсем другая история.

Месяц позади. Полет нормальный

Я писал ранее, что мы с Витей Корейшей и Олей Елисеевой создали сообщество для руководителей Management Hub.

За прошедший месяц к нам присоединилось три десятка руководителей разного уровня и из очень разных компаний.
Признаться честно, мы переживали, что если будет много (для меня 30 – это много) людей, то очень сложно будет со всем этим управляться, выстраивать такие интерактивные форматы, чтобы все могли поучаствовать, следить, чтобы сохранялась конструктивность и взаимопомощь.

А в итоге всё пошло не по плану. Причем на этот раз в хорошем смысле.

Люди подобрались сходные с нами по ценностям и такие активные, вовлеченные и инициативные, что иной раз уже начинает казаться, что этот ребенок так быстро вырос, что миновал стадию младенчества.

Вот что значит неравнодушные руководители собрались 🙂 Ведь всего-то месяц прошел, а сообщество уже живет своей жизнью, создаются спонтанные активности, созвоны, разборы кейсов, помощь с трудоустройством или отзывами на работу в конкретных местах и т.д.

Фан-факт: когда вечером я, уставший после работы, созваниваюсь с ребятами и мы общаемся часа два, после этого созвона я выхожу внезапно более заряженным энергией, чем был до. Такой эффект у меня еще бывает от проведения консультаций с частниками, когда удается позитивный вклад в жизнь конкретного человека сделать.

Прикладываю сюда расписание наших активностей на декабрь. А еще во вторник, 2-го декабря, у нас будет стихийно организовавшийся созвон про адаптацию руководителей.

Если кому-то интересно присоединиться в декабре, то милости просим https://boosty.to/management_hub

А если нет, то я традиционно не настаиваю (у нас всё только по любви и зову сердца❤️) и желаю вам хорошего выходного.

Я принес. Страх и ненависть в ИТ-конференциях

С неделю назад в канале конференции TeamLead Conf опубликовали пост https://xn--r1a.website/TeamLeadChannel/2860 и разверзся портал в ад сразу во многих каналах и чатах. Второй раз за полгода я никак не могу смолчать на хайповую тему, хоть и не люблю в такое втягиваться.

Как я вижу суть дел
Еще летом Леша Федоров из JUG Ru Group начал говорить о кризисе смыслов, привлекательности и клиентов в ИТ-конференциях. Я посмотрел пару его видео про то, где он подробно рассказывает, как они занимались перестроением стратегии, с какими проблемами столкнулись, почему вообще началась суета.

Я благодарен ему за этот контент. Где-то он подтвердил мои мысли, а где-то дал нового, что мне уже пригодилось.

Некоторые другие конференции тоже начали пересматривать свой контент, формат, способы вовлечения и пользы для зрителей. Но делали это тихо под капотом, а тимлидконф эту тему поднял публично.

Суть замеса
Возбудилось сразу очень много людей. Деврельское сообщество в этот день раскалилось так, что я не успевал читать новые сообщения. А потом подтянулись и тг/ютуб каналы.

Меня удивило, что тг и ютуб блогеры начали прям сильно набрасывать и хоронить конференции. Может это эхо истории борьбы за шашлычок (поищите, если еще не знаете этой недавней социальной трагедии) на одной конференции😁

С какими-то набросами я согласен. Например, что просто контент в виде доклада обесценивается, особенно для платных и дорогих конференций.

А с какими-то нет. Например, что спикеры, выходящие на сцену мнят себя какими-то звездами и понтуются. Я не раз общался со спикерами и после докладов, и в спикерской, и в барах. Ни от кого ни разу не слышал какой-то звездности, пафоса, разговора через губу или презрения к тем, кто не входит в число спикеров.

Да и в целом, если брать за аксиому, что если человек вышел на сцену, то он пафосный, то нет ли мысли, что блогер, выходящий на многотысячную сцену своего медиа-ресурса тоже пафосный по этой логике?

Да и про то, что доклады сплошь и рядом фигня на этих конфах – я не согласен. Был прошлой зимой на том же тимлидконфе, сходил на 4 доклада подряд хорошо выбирая и мне были интересны/близки по духу все 4.

Другой вопрос, что я бы не заплатил полную цену из своего кармана, тут я согласен с набрасывающими. Правда тут сюрприз-сюрприз – в таких конфах абсолютное большинство и не платит из своего кармана, так что аппеляция к этому слегонца пахнет популизмом и манипуляцией.

Что будет дальше?
Еще никто не разобрался. Я пока вижу сдвиги в такие стороны:

⁃ Снижение цены (Например, Podlodka crew или дробления тимлидконфа на меньшие ивенты подешевле, у моего тепло любиимого Кодфеста невысокая цена)

⁃ Много даже клевых бесплатных ивентов (тот же Стратоплан, или крупные конфы от Яндекса, Авито, Озона и т.д.)

⁃ Больше мастер-классов и меньше лекций

⁃ Научпопных спикеров зовут всё чаще

⁃ Больше ивентов, делаемых частными людьми. Те же Андрей Смирнов, или Антон Назаров сделали свои конференции. Мы с Олей Елисеевой и Сашей Сертаковым сделали в Питере свой митап. Марина Вострикова по клиентскому опыту делает конференцию. Nexthop и в эту, и в первую категорию попадает, насколько мне известно.

⁃ Люди выбирают людей. Многие ходят на конференции пообщаться с другими людьми на сходной позиции в других компаниях, образовать связи, помогать друг другу. Вот это можно делать и без конференций. Именно поэтому мы и сделали сообщество руководителей Management Hub. Сообществ становится больше: Серафима Чекулаева, Ваня Ботанов, Алена Владимирская, например, тоже недавно сделала свое сообщество.

Если знаете еще тренды – пишите в комментарии.

Я испытываю теплые чувства к разным конференциям за всю ту заботу, эмоции, знакомства и возможности, которые у меня появились благодаря им. Я состою в ПК некоторых (нынче в бесплатных) и пытаюсь вместе с товарищами делать полезное людям дело.

Желаю всем: и конференциям, и сообществам, и частным каналам/блогам найти свои комфортные форматы, аудиторию и финансирование. Буду с интересом следить за этим переделом рынка и смыслов

Быть дедом

Сегодня захотел с вами поделиться соображениями личного характера. Несколько раз обсуждал с женой и понял, что мне нравится и хочется быть «дедом».

Какой дед? Ты таблетки принял свои?
Под «дедом» я имею в виду не семейное положение и не старослужащих в армии.

«Дед» – это, например, Дэвид Линч или старики из ситкомов, типа бабуленьки у Шелдона, или Боб Келсо из «Клиники». Напишите в комментариях еще подобные примеры персонажей.

Суть их в том, что они вроде старые, имеют свои возрастные хвори и ограничения, иногда ворчливые, но при этом они на своей волне, делают, что им нравится делать, уже никому ничего особо не должны и им многое уже пофигу, что менее опытным еще кажется важным.

Подробнее
Мне кажется, это вообще образ счастливой и здоровой личности. Посудите сами:
- Старый и больной. Но при этом они не стонут и не жалуются. То есть принимают несовершенство себя, неотвратимость старости и смерти, при этом не сокрушаясь и не скатываясь в негатив.
- На своей волне. Человек делает то, что ему нравится и интересно, при этом не переживая, что он может показаться «странным» в глазах других. То есть не сидит человек на игле чужого одобрения.
- Ворчливый. Ассертивность и умение отстаивать свои границы, а не спасатель-угождатель для любого, кто захочет на шею присесть.
- Ничего уже никому не должны. Кто-то может подумать, что старика списали в утиль. А я вижу это как то, что от него отстали. Для него нет всех этих достижений, успешных успехов, асапов, срочно, важно, эффективно, возврата инвестиций, кипиаев, ОКРов и прочего. Просто выпал из этой системы и живет (доживает) свою лучшую жизнь.
- Пофигу на многое, что менее опытным кажется важным. Отсутствие тревожности, понимание, где твои ценности, а где ложные, навязанные извне. Не поддаешься на манипуляции.

Причем среди этих “дедовских” образов могут те, кто и ведет очень размеренную и спокойную жизнь, и такие, что дают фору своим молодым детям.

Для меня это про внутреннюю свободу и здоровую самооценку, а не про какой-то конкретный образ жизни.

Можно ли стать молодым дедом?
Хотел бы я знать ответ на этот вопрос 🙂 Я хоть уже и вышел из официального возраста молодежи, но еще не так преисполнился, чтобы раздавать подобные советы. Я пока только смог вообще этот образ и идею сформулировать.

Но если вы знаете как, то скорее пишите в комментарии. А еще пишите, если вы знаете таких людей, общались с ними, работали. Очень хочется прочесть такие истории!

Итог
Иногда странный дед – это на самом деле счастливая и целостная личность, у которой много чему можно поучиться.

P.S. Возможно, этот пост навеян недавно услышанной песней со словами «молодости больше не будет», но это не точно 🙂

Я принес. Шантажист

Летом я прочитал книгу Алены Владимирской «Уставшие» и оттуда узнал, что у неё есть телеграм-канал. Я в него зашел и стал почитывать. Люблю быть в курсе рынка труда.

Но сегодня я вам принес не про рынок труда какое-то исследование, а скорее драму, интригу, расследование, за которым я следил в канале Алены три дня кряду, пока всё не разрешилось.

В который раз я не устаю повторять, что очень многое в работе руководителя упирается в человеческий фактор. И он порой может выкидывать довольно заковыристые поступки.

Даю вам ссылки на 3 поста, которые надо читать по очереди. В первом драма разгорается, во втором сюжет закручивается, а в конце мы понимаем, откуда ноги росли. Как сериал посмотрел 🙂

1. https://xn--r1a.website/vladimirskayaustavshie/1857
2. https://xn--r1a.website/vladimirskayaustavshie/1858
3. https://xn--r1a.website/vladimirskayaustavshie/1859

Почему мы знаем, что надо делать, но не делаем?

Моя давняя читательница попросила написать пост на эту тему.

Это в какой-то мере философская тема, тем не менее попробую рассмотреть её в контексте менеджмента.

Знаем, что надо
Представим вариант, что тимлид знает, что надо делать. Это, я бы сказал, вообще уже чудесный вариант.

Нередко тимлиды или не знают (вчерашние сениоры продолжают по привычке писать код, а не руководить командой), или ошибаются в этом знании (тут я бы вспомнил что-то из теории ограничений, логики и руткоз анализа, которые надо умеючи применить, чтобы чинить корневую причину, а не просто россыпь симптомов).

Но даже в идеальном варианте, когда тимлид всё знает, он может что-то не делать, прокрастинировать, откладывать, избегать. Давайте посмотрим на самые частые причины.

Не интересно
Ну вот не интересно человеку, не драйвит, не зажигает его что-то. Из-под палки какое-то время на силе воли можно ехать, но это очень сильно истощает. А когда силы кончились, тогда уже и палка не сработает.

Страх, тревога
Перфекционизм, нежелание вступать в конфликты и гнетущая атмосфера, где твой любой чих ЧЕЛЛЕНДЖАТ, и если ты всё сделал хорошо, то просто это норм и никто тебе доброго слова не скажет, а если чуток где-то сплоховал, то обязательно фидбэк в панамку насуют.

Всё это способствует тому, чтобы тимлид избегал и откладывал какие-то крупные, серьезные внедрения и сосредоточился на «безопасной» рутине.

Сложно
Уже не раз замечал, что для других мы план расписываем «как правильно», а для себя «как удобнее». Тут я не знаю, что делать и как бороться, кроме как знать про это и бороться с собой. Плоть слаба, как говорится.

Есть другие интересы
И здесь я вновь повторю, что очень многое в работе людей не соответствует формальным правилам и процессам. Вроде бы должен тимлид тянуть вот этот сложный и важный проект. А тем временем он толкает другой, менее важный, но более интересный (по любым причинам: техника, социальная важность, галочка в резюме, приятная рабочая команда) для него.

Перегруженность
Вспомним недавнее исследование DevCrowd, где 75% тимлидов чувствуют перегрузку и признаки выгорания. Когда у тебя нет сил или времени, а еще хуже, того и другого сразу, то все эти «надо» вообще перестают адекватно восприниматься. В таком состоянии человек делает или что ему проще, или что хоть какой-то позитив приносит, или минимальный минимум, лишь бы от него отстали.

Привык по-старому
Если то, что надо сделать, ломает что-то привычное и понятное, то для этого слома человеку нужны и душевные силы, и понятная мотивация, и какие-то четкие шаги плана. Иначе легко запрокрастинировать слом своей зоны комфорта.

Итог
Знать и делать – совсем разные вещи, которые могут не сходиться по куче разных причин. Я не придумал тут никакой секретной универсальной пилюли, кроме рефлексии на тему, почему я что-то прокрастинирую. А потом уже можно с конкретной причиной бороться.

Я могу очень долго ехать на силе воли и дисциплине. В этом моя суперспособность, но и у неё есть свой лимит. Так что я в какой-то момент перестал всё затапливать ей, а начал копать вглубь.

Я принес. бесплатная серия лекций о том, как делать бренд работодателя

Я знаю, что меня читает некоторое количество деврелов, эйчаров и ребят, которые состоят в ПК конференций, митапов, сообществ и занимаются публичными выступлениями.

Сегодня я вам принес бесплатную серию лекций про бренд работодателя, амбассадорство, внутренний бренд, метрики, стратегию бренда и прочее https://www.youtube.com/playlist?list=PLvLg14Mg-lsVxvC_Hsk6bECB7U8M8tbTF

Там всё разбито по частям так, что, на мой взгляд, легко вычленить то, что нужно какой-то конкретной позиции, не просматривая все 18 видео.

Делала эти лекции Вероника Ильина (но читает не только она), а качеству её материала я доверяю.

📊 Исследование о стратегии в ИТ от Стратоплана и DevCrowd

Сколько ни говорю с разными людьми из разных компаний о стратегии – везде всё трактуется несколько по-разному 🙂

Надеюсь, результаты покажут какую-то общую картину, от которой можно будет оттолкнуться.

Результаты тимлидских опросов я вам приносил и разбирал, эти тоже и самому будет интересно увидеть, и с вами поделиться.

Как ИТ-команды формулируют стратегию? Кто в ней участвует? Как понять, что она работает?

Школа менеджмента “Стратоплан” вместе с проектов DevCrowd запустили исследование, чтобы разобраться, как управленцы в ИТ-компаниях (от тимлидов до C-level) думают и действуют стратегически.

Зачем участвовать:

– структурируете свой подход к стратегии

– сравните его с практиками других компаний

– получите выводы и материалы, которые можно применить на следующий день

🎁 В подарок модули из курса «Стратегия» от Вячеслава Панкратова (сооснователя Стратоплана).

⏱ 7–10 минут

🔗 Пройти опрос: https://stratoplan-school.com/research/

🙌 Делитесь с коллегами — вместе мы соберём честную картину по рынку

Культура компании

Три года назад я писал пост про то, что лакмусовая бумажка культуры компании – это то, кого нанимают, кого повышают и кого увольняют https://xn--r1a.website/general_it_talks/336

И я до сих пор с этим согласен. Но с тех пор я еще немножко глубже подумал на эту тему, послушал опытных людей и несколько переосмыслил важность поддержания этой самой культуры в компании.

Культура компании – не то, чем кажется
Раньше я думал, что разговоры про поддержание культуры компании – это типичный менеджерский булшит, который написан на какой-нибудь публичной страничке в виде манифеста, устава, кодекса или как угодно еще. Типа «мы уважаем друг друга», «мы хотим работать эффективно», «люди для нас важнее всего» и прочую ничего не значащую муть.

Я не раз видел, как подобные лозунги расходятся с реальными действиями. Но при этом культура-то на самом деле действительно поддерживается. Но не такая, как написано, а такая, как на самом деле. И поддерживается она через наём, повышение и увольнение.

Системе нужно сохранять стабильность и управляемость
Я уже не раз писал и подчеркивал, что все люди разные. И что иной раз на критическом пути внедрения новых решений и процессов стоит именно человеческий фактор. При желании (а в данном случае нежелании) люди могут засаботировать любое прекрасное начинание.

А как сделать, чтобы на масштабе в десятки, сотни и тысячи этих разных людей система продолжала стабильно работать и было понятно, как ей управлять? Поддерживать культуру компании!

Вы нанимаете людей, которые идеологически согласны с тем, как тут работает. Кто добровольно хочет работать в такой парадигме, которая принята именно здесь. Вы повышаете людей, которые не препятствуют работе системы. Вы увольняете тех, кто ставит палки в колеса.

Для свободолюбивого меня звучит несколько угнетающе. Я хочу делать профессионально и не хочу мириться с тем, что я считаю антипаттернами. Но это я думаю лично о себе. А если представить, что у меня компания на сотни и тысячи людей и я хочу, чтобы она годами стабильно работала, то я не знаю, как тут еще.

Общность людей, не связанных единой культурной системой, редко когда может действовать слаженно. Возьмите, например, общедомовые или родительские чатики 🙂

Системе нужно расти
Культура компании (настоящая, а не на бумаге) хороша тем, что она позволяет единым образом встраивать людей в общий механизм. Ведь люди к вам приходят из разных компаний, где они привыкли к чему-то другому. А тут бац, и они все сразу видят, как тут принято, подстраиваются под это, и у вас система ровненько едет дальше при масштабировании.

Менять культуру больно
Однажды я видел, как культуру резко меняют. Добавляют прослойку формалистов из высокого менеджмента, которые становятся у руля, отодвинув от управления руководителей, вышедших из профессионалов в своей области.

Эхо этой перемены длилось еще несколько лет, пока не закончился окончательный исход (или смирение) приверженцев старой культуры и не набралось критической массы согласных с новой. Эти несколько лет были большим стрессом для кучи людей и турбулентностью для многих проектов.

Итог
Возможно, сегодня получилось как-то бездушно-капиталистически. Система, наём согласных, увольнение несогласных и всё такое. Но давайте попробуем отсюда полезные мысли для нас с вами унести.
1. При трудоустройстве хорошо проверяйте культуру компании. Это очень важно.
2. Если хотите карьерного роста – вы знаете, что делать 🙂
3. Если вы организатор больших масс, то культура – это одно из самых важных, чем вам нужно заниматься.

Я принес. Полезные артефакты от сообщества руководителей Management Hub

Как вы помните, мы с Олей Елисеевой и Витей Корейшей с ноября запустили сообщество руководителей Management Hub.

В ходе проведения некоторых сессий мы сгенерили пару полезных майндмэпин (про онбординг разработчиков, наём и онбординг тимлидов). Тезисы и идеи в этих артефактах генерились всеми участниками встреч, так что фактически это результаты коллективного брейншторма на 2–3 часа от трех десятков руководителей из разных типов компаний (что особенно ценно из-за широты опыта).

Мы хотим внести полезный вклад в сферу управления, поэтому завели публичный гитхаб для таких артефактов https://github.com/Management-Hub/playbook.

Надеюсь (некоторые ребята из сообщества уже на практике подтвердили), что кому-то будут полезны эти материалы или как справочная информация, или как сборник идей, от которых можно оттолкнуться в своем конкретном случае.

У нас довольно разные форматы сессий, поэтому далеко не всё можно сконвертировать в такие артефакты. Будем выкладывать подходящее.

Это немного, но это честная работа 🙂