Я принес. Иван Селиховкин — Полезный проектный офис: формулируем, что и как от него хотим

Недавно посмотрел выступление Ивана Селиховкина на свежеиспеченной менеджерской конференции InBetween и в очередной раз получил удовольствие от сочетания опыта, харизмы Ивана и большого количества теории, лежащего в основе его докладов.

Меня тут на выходных потянуло почитать идеи мистера Деминга, и вот после его концентрации на важности не только обширной практики, но и фундаментальной теории, мне доклад Ивана кажется еще более крутым.

Короче, если вы думаете, нужен вам или нет проектный офис, чем там вообще люди занимаются, чем они могут быть полезны компании, как вообще этот проектный офис собирать, то посмотрите этот доклад и проанализируйте контекст своей организации/подразделения.

Ссылка на доклад https://www.youtube.com/watch?v=-uEZdd-8eIc

Контекст тимлида

Недавно записывал один подкаст, где одним из вопросов мы затронули контекст тимлида.

Это полезно понимать как для текущего тимлида в разрезе его нагрузки в настоящий момент, так и для тимлида, который приходит в новую команду/компанию, в разрезе того, что ему необходимо добрать, чтобы нормально работать.

Члены команды
Все люди разные и имеют свои особенности, мотивацию, текущие цели, особенности характера, темперамента, разные жизненные ценности, разные жизненные ситуации. На это накладывается, как они взаимодействуют между собой. Этот комбинаторный взрыв нужно знать и следить за ним регулярно, ибо, как говорил Гераклит, «всё течёт, всё меняется».

Рабочие процессы
Понятное дело, тут про всякую организационную и операционную деятельность, которая сейчас в команде присутствует, НО…
Есть еще исторический контекст того, что уже пробовали, что работало хорошо, а что плохо и почему.
Есть еще процессный долг, когда что-то сейчас как-то работает не лучшим образом и/или на ручной тяге, а надо бы это улучшить, но пока не было времени точить пилу, ведь дедлайн скоро и надо пилить.

Проекты и продукты
В вотчине тимлида есть набор проектов и продуктов. Это можно разбить на две части:
- Менеджерская. Проектный менеджмент, планирование, контроль, сроки, дедлайны, риски, KPI, OKR, договоренности с заказчиками и смежниками, ценность самих продуктов.
- Техническая. Само устройство, архитектура, технический долг.

Стратегия
Сейчас как-то всё работает, а как и для чего оно всё будет работать в будущем? Тут тоже 2 стула:
- Менеджерский. Басфактор, подготовка преемника, обучение и развитие команды. Цели и ценность самой команды и как она должна выглядеть в будущем.
- Технический. Технологическая стратегия тоже важна. Не просто «нам нальют х2 пользователей, мы железом ливанем, да и всё».

Наём
Кто-то из команды уходит, или открываются новые вакансии (про которые надо вообще понять, зачем они нужны, сформулировать портрет кандидата и дальше отбором заниматься), надо кого-то прособеседовать, или надо кого-то удержать, или надо, наоборот, кого-то уволить. Всё это тоже в контексте тимлида загружено.

Руководство
Надо хорошо понимать своё руководство: его ожидание, его личность, его особенности работы, то, как и когда по каким вопросам репортить, как просить помощи, как и когда спорить, как не спорить и вот это вот всё.

Политика
Есть хорошая картинка про то, как НА САМОМ ДЕЛЕ выглядит оргструктура https://ic.pics.livejournal.com/talent_a/45400893/2597/2597_original.jpg, и вот понимание этого контекста тоже очень важно. Всегда у людей есть куча неформальных историй, амбиций, притязаний, фаворитизма, протекции, обид, претензий и т. д. При непонимании этих негласных связей можно наступить на невидимые грабли, которых на официальной карте местности не должно быть.

Итог
У тимлида чертова гора контекста, которые ему нужно знать, держать в голове, в планах и регулярно использовать.

Поэтому я всегда диву даюсь, когда слышу «да у него там 2-3 человека, это ж на полдня в неделю менеджерской работы».

Или когда приходит новый тимлид, и от него сразу ждут такой же объем выполнения планов, как от прошлого, в которого этот контекст уже был вгружен и у которого все социальные связи установлены.

Не бигтехами едиными

Сейчас популярен тренд на то, что свои конференции и митапы делают не только компании, чья основная работа — делать конференции, но и бигтехи, которые уже умеют сделать не только митап в офисе с пиццей, но и целую конфу с отдельной площадкой, кейтерингом, крупными спикерами, развлекаловом и т. д.

А еще это делают и «смолтехи» (для меня это слово относительно новое в лексиконе, поэтому пишу в кавычках). И это, я считаю, очень правильно. Одно дело наслушаться, как делают очень крупные, продвинутые и обеспеченные ребята со своими специфичными технологиями и легаси, а другое дело — как более мелким, дефолтным по технологиям, динамичным и менее зажиточным жить в реальности, не занимаясь бездумным карго-культным копированием.

Надо, помимо всего прочего, обмениваться опытом с коллегами релевантного уровня, которые придумывают, как решать схожие с вашими задачи.

Один из примеров такого митапа — Смоллтех митап vol.2: AI и лидерство в смоллтехе (бесплатный оффлайн в Москве 30 января, эта пятница)

Всё, что нынче в тренде: как везде приделать ИИ, чтобы было полезно, и отдельно мне хочется отметить, что еще больше сейчас уделяется внимания управлению людьми, разным типам лидерства, мотивации, персональному подходу.

С одной стороны, не от хорошей жизни (бюджетов на заливку деньгами и людьми нет, и надо лучше использовать то, что уже в наличии), а с другой стороны, ну хоть когда-то люди начали сильнее задумываться, что нужно учиться пипл-менеджменту, а не просто укладывать всех бездумно в единое прокрустово ложе процесса, который кто-то когда-то почему-то придумал.

Я принес. Алексей Федоров — Как меняются тренды на рынке IT конференций с приходом AI

Недавно посмотрел интересный доклад https://www.youtube.com/watch?v=f3YMObI19tQ от Алексея Федорова (это который JUG Ru Group организатор кучи айтишных конференций).

Мне очень нравится его вдумчивый и открытый подход к делу. Я это сильно оценил, когда прошлым летом посмотрел пару больших видео, где он рассказывал про реорганизацию стратегии компании. Открыто рассказал какие проблемы, какие цифры, какие мысли, что как делали. Я такое редко вижу у коммерческих компаний, если честно 🙂

Рад, что с ним даже разок пообщался лично, хотя он, наверное и не помнит, как я один раз бывал у них в офисе и посмеялся, что у них на доске написаны были чит-коды от олдскульного дума 🙂

Почему я принес сегодня это видео? Тут сразу 3 аспекта:
1. Обзор кучи разных конференций и что там как нынче обсуждается в связи с ИИзацией. Это может быть интересно деврелам, комьюнити-менеджерам, организаторам мероприятий и прочим сочувствующим.
2. Дальше Алексей начинает предполагать, как в будущем может строиться работа в мире, где агент на агенте и агентом погоняет. Мне интересно было послушать его версию.
3. Один из сотрудников Алексея рассказывает реальные примеры, как они сейчас занимаются оптимизацией своего труда.

Если меня читают менеджеры и руководители, которые что-то как-то наоптимизировали и спят теперь в своей работе – делитесь в комментариях своим опытом.

Тимлид приходит к психологу

Звучит либо как начало какой-то шутки, либо как печальная жизненная реальность.

Но на этот раз это ни то, ни другое 🙂 Это меня позвали дамы из ПСИвИТ к себе в подкаст поговорить о всяком разном менеджерском, жизненном, тревожном.

Очень приятно было поговорить. И темы были интересные, и вспомнилась шутка про то, что мужчина миллениал на одном комплименте может еще год работать без перерыва 🙂

Описание выпуска и ссылки на разные площадки для просмотра тут https://xn--r1a.website/psyvit/1061

Внедрение изменений по Бекхарду

Есть много разных фреймворков про внедрение изменений, но вы знаете, что я люблю, чтобы было просто и достаточно работоспособно. Вот один из таких вариантов — формула Бекхарда.

Сама формула:
D × V × F > R

D — неудовлетворенность текущей ситуацией (dissatisfaction);
V — видение будущего (vision);
F — первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения (first steps);
R — сопротивление изменениям (resistance).

Всего лишь 3 самых важных компонента, которые надо учесть и правильным образом подогреть.

Неудовлетворенность текущей ситуацией
Как следует из названия — кто-то должен быть неудовлетворен ситуацией. Нередко изменения внедряются, потому что кто-то сверху неудовлетворен, снизу всем всё и так хорошо, но оно через силу пихается. А потом руководство расстраивается, что люди на местах — несговорчивые саботажники, а работники — что руководство самодурствует.

Да, может быть так, что вы, как руководитель, неудовлетворены, но вы должны подать информацию таким образом, чтобы и люди понимали, что им тоже не очень хорошо от текущей ситуации. Может быть, сейчас не очень хорошо, но они просто привыкли. А может, в будущем будет плохо, если всё так продолжится, как сейчас.

Видение будущего
Возможно, кого-то вдохновляют рассказы про космические корабли, бороздящие Большой театр. Я же хотел бы слышать несколько более конкретные вещи. Не то что я начинаю сразу «а на какую именно метрику это повлияет и на сколько?», просто хотелось бы понимать, что именно изменится, а не абстрактную воду про «станет эффективнее и прозрачнее». Здесь хорошо бы сделать отсылку к предыдущему пункту и к Саше Брызгаловой, которая любит повторять: «Если это решение, то в чем проблема?».

Первые шаги
Практически всех пугает большое и долгое изменение привычного образа жизни и работы. Но если вы сможете его раздробить на простые шаги и показать, что для начала достаточно всего лишь не сильно-то поменять один привычный паттерн, чтобы уже стало лучше, то это укрепит ваше предложение в глазах тех, кого вы хотите «напрячь». Если при этом окажется удачной связка: первые легкие шаги – первые собранные низковисящие фрукты, то доверие к вашим предложениям сильно укрепится и саботаж вряд ли произойдет.

Итог
Самый простой и, казалось бы, очевидный (но не всегда), способ что-то поменять у людей — показать, почему это вам и им нужно, что именно изменится и как легко начать эти изменения получать. Дальше уже у вас будет кредит доверия, смотрите не продолбайте его, если вдруг вы решили, что надо ограничиться только обещаниями 🙂 Обещания должны или совпасть с результатами, или вы должны объяснить, почему они не совпали и что теперь делать с этим.

Четвертый месяц в Management Hub

Когда мы с Витей и Олей стартовали сообщество, мы думали, что 3 месяца будет для нас важной отсечкой.

Если бы за 3 месяца всё было плохо, вяло и никому не нужно, то мы бы, наверное, подумали, что «пацан к успеху шел, но не повезло, не фартануло».

Мы собрали ретро по результатам, посмотрели на отзывы, статистику, количество участников, теплоту и душевность созвонов и решили, что вообще нет никаких сомнений о продолжении.

Программа на февраль утверждена. Разные форматы обкатаны, в том числе и мастермайнды.

Сообщество руководителей Management Hub продолжает проносить радость и пользу своим сообщникам! ❤️

Я принес. Винни-Пух и его друзья решают менеджерские проблемы

Мой товарищ, коллега и сообщник по сообществу руководителей Management Hub Саша Коныгин написал на Хабре две статьи, которые мне очень понравились по нескольким причинам:

1. Он использует инструменты теории ограничений, чтобы и копнуть вглубь проблемы, и не пытаться разом всё на свете сделать одномоментно.
2. Забавно подано в стиле полилога между известными мультяшными персонажами.
3. Всё структурно и поэтапно. Для самых маленьких, так сказать. 🙂

Не уверен насчет того, как эта серия статей воспримется теми, кто не знаком с теорией ограничений, но мне, шапочно знакомому, было отрадно видеть, как теория превращается в практику и приносит пользу.

Обе статьи based on true story. 🙂

https://habr.com/ru/articles/971680/
https://habr.com/ru/articles/988796/

Сейчас модно говорить, что «каждый может собрать сайт/приложение за вечер — нейросеть всё сделает».
Часто это правда… ровно до момента, когда внезапно всплывают слова вроде гит, фронтенд, деплой, сервер, окружение — и “вечер” превращается в дни фрустрации.

Если у вас был опыт в духе «вроде нагенерилось, но не работает / не понимаю, куда это положить / как запустить / как обновлять», то это нормальная точка входа.

Глеб Кудрявцев — сделал курс по вайб-кодингу, но рассказывает там настоящую базу.
16 занятий + домашки + практика, где по-человечески разбирают полный цикл: от идеи до результата, который можно показать людям (а не просто открыть у себя на ноуте и забыть).

Что вы сделаете на курсе:
• научитесь формулировать задачу так, чтобы нейросети реально помогали, а не «галлюцинировали красивое»
• разберётесь в базовой терминологии и процессе (чтобы гит/деплой перестали быть заклинаниями)
• узнаете простую и продвинутую архитектуру для разработки полноценных работающих приложений и систем

Это не курс «учим писать код руками». Код за вас будет генерироваться нейросетями — но вам объяснят, что именно происходит, где ломается и как чинить/доводить до рабочего состояния.

Если вам это откликается — есть скидка по промо-коду ТИМЛИД.
Подробности и программа →

P.S. От лица автора канала я скажу, что собирался в рубрике «Я принес» вам занести видео Глеба из Стратоплана про то, как он хороводит розвесь разных агентов. Но раз уж тут реклама подвернулась, то вот вам и видео 🙂

У меня, кстати, есть доступ к контентной части курса. Я не смотрел прям всё от и до (там часов на 20+) но по структуре выглядит, как полезное либо для тех, кто в разработке разбирается не очень (осваивающие профессию, свитчеры и т.д.), либо те, кто в разработке разбирается, но в использовании кучи разных ИИ агентов – не очень.

Реклама. ИП Федоров Е.П.
ИНН 532008901966 erid: 2W5zFH23ztG

Знаменательный день для этого канала

Все шесть лет существования у этого канала есть три знаменательные даты.

24 декабря — день рождения канала.
23 октября — день рождения автора канала.
5 февраля — день рождения главреда канала.

И сегодня, как вы понимаете, на дворе февраль.

А это значит, что главред просыпается, завтракает свой праздничный завтрак, принимает поздравления со всех сторон и радуется, если в её канале про кино, сериалы и книги «вселенная мультикатюхи» появляются новые подписчики 🙂

Спасибо моей дорогой и любимой жене за то, что помогает мне со всеми пятничными постами, докладами, да и просто поддерживает в сложные времена, когда я в себе сомневаюсь. Если бы не она, то и половины всего, что я делаю, могло и не случиться. Так что вот вам ответ на вопрос «как ты столько всего успеваешь?». Если у вас помогающая и любящая жена (или муж), то эта синергия дает невероятный эффект❤️

Ура, товарищи! Читайте Катюхин канал, смотрите кино и сериалы, читайте книги, пишите в комментариях рекомендации, что посмотреть/почитать.

Как повысить продуктивность

В айти только и разговоров что о море продуктивности. Как её повышать, как делать больше, какие секретные лайфхаки и биохаки нужно применить, чтобы её увеличить.

Я в этот раз зайду с немного альтернативного угла. Но сначала дисклеймер.

Посты на эту тему мы договорились написать с Эриком Бурыгиным. Его вариант тут.
Эрик невероятно продуктивен. Я удивляюсь, как можно успевать столько, сколько он. И на работе тимлидом работает, и в куче дополнительных рабочих активностей я его встречаю, и в ПК нескольких конференций, и благотворительностью для больных детей занимается, пишет картины, делает одежду и еще что-нибудь, чего я, скорее всего, не знаю. Уверен, что его советы точно будут для кого-то рабочими.

Минутка терминологии
Давайте рассмотрим два термина «продуктивность» и «производительность».

Производительность — это объём сделанной работы за время (сколько задач, писем, строк кода, звонков и т. д. за час/день).

Продуктивность — это степень достижения нужного результата (насколько сделанное реально приблизило нас к цели).

И тут нет однозначной связи, что высокая производительность ведет к высокой продуктивности.

Можно много и быстро копать (высокая производительность), но не в ту сторону (низкая продуктивность).
Или наоборот, сделать мало действий, но очень точных и результативных (низкая производительность, высокая продуктивность).

Чтобы повысить продуктивность, надо понизить производительность
Вот моя сегодняшняя позиция такова, что если вы уже до фига всего делаете, то надо не повышать производительность, а понижать её.

Пока наша производительность утоплена в полочку, мы не успеваем хорошо подумать, а туда ли мы копаем, не можем подточить пилу, которой пилим, не способны достаточно хорошо и надолго сосредоточиться для построения и реализации стратегии. Мы лопатим операционку целыми днями нон-стоп.

Меня самого очень расстраивает, что чем больше повышается производительность, стремясь в 146%, тем хуже по качеству всё получается. В итоге либо тратишь больше времени, переделывая часть уже завтра, либо легаси настигнет тебя сильно позже и больнее. А еще удовлетворения от такой проделанной работы ты получаешь сильно меньше. Ты страдал, пока в мыле суетился, ты страдаешь от того, что получилось не очень, ты будешь страдать от того, что оно потом тебя еще может укусить.

А если еще и сразу кучу дел параллельно делаешь, то очередь из недоделанных или плохо сделанных дел только накапливается, переставая разбираться.

Поймите меня правильно, я не призываю к перфекционизму или безделью. Я скорее за «достаточно хорошо» и плановую загрузку в 70–80%, грубо говоря. Чтобы был зазор на непредвиденное, на стратегическое, на подышать.

Вот тогда, на мой взгляд, повысится продуктивность, даже при условии падения производительности. Ну и в целом станет приятнее жить и работать.

Исследований про это море, как про то, что производительность системы ухудшается, если её в полочку загрузить, так и про то, что у людей ухудшаются когнитивные способности, внимательность, умение сосредоточиться, креативность и т.д. Надо когда-нибудь про такое с конкретными цифрами и исследованиями сделать или лонгрид, или доклад. Ну а сейчас Саша Сертаков мастер по этому контенту. Читайте его 🙂

Итог
Мне интересно узнать, что напишет Эрик, но сегодня я считаю, что для повышения эффективности зачастую надо делать не еще больше, а наоборот меньше.

Но это по-человечески страшно. Для самого себя-то страшно, а если ты руководитель и кто-то из твоих ребят скажет «Ты хочешь оптимизации? Давай я тогда буду делать меньше», это еще страшнее.

Рынок меняется, команда ждет ясности, а от тебя требуют и результатов, и лидерства в неопределенности. Как развиваться, когда все вокруг меняется, а ресурсы ограничены?

12 февраля — бесплатный вебинар «Тимлид в эпоху стабильной нестабильности. Как развиваться в 2026».

Поговорим с вами:
🔹где найти точки роста для себя и команды внутри компании в текущей реальности;
🔹как строить устойчивость и план развития на год вперед, даже когда горизонт планирования короткий;
🔹как усиливать личное влияние, когда одного должностного статуса уже недостаточно.

Спикеры:
📎 Анна Кудрявцева — ведущий тренер Корпоративного университета «БАРС Груп», один из авторов курса «Тимлид в ИТ».
📎 Динара Катеева — HRBP и руководитель отдела подбора и развития персонала «БАРС Груп».

Формат живого вебинара — ваша возможность задать вопросы по своему кейсу и сразу получить ответ от экспертов.

Что дальше?
➡️ Жми на кнопку ниже → регистрируйся в боте → получай подтверждение и ссылку

12 февраля в 18:00
Регистрация на вебинар

Реклама: АО «БАРС Груп», ИНН: 1655251590
erid:CQH36pWzJqNKQBZNzSfvkZS9po91sb4PKe9e2RRPbHFAKE

Я принес. «Тихий уход» руководителя: он вроде бы на месте, но на самом деле давно ушёл

Обычно я слышал термин «quiet quitting» в применении к линейным работникам. На таких позициях понятно, как это осуществить: делаешь необходимый минимум, не отсвечиваешь, не вовлекаешься, получаешь 2 смски в месяц и занимаешься чем-то своим в оставшееся время.

А тут прочитал пост про «тихий уход» в применении к руководителям https://xn--r1a.website/grade_practicum/1030.

Раньше я об этом не задумывался, потому как привык, что руководитель — это человек, которому больше всех надо. Но если вдуматься, то всё логично и вполне узнаваемо. И на этой позиции можно делать необходимый минимум и плыть по течению. Правда, от этого и бизнес будет страдать, и команда. Как говорится, ты должен был бороться со злом, а не примкнуть к нему.

В посте рассматриваются причины, и там есть две, о которых я достаточно часто говорю:
- Отсутствие обучения/менторства руководителей.
- «Некому лечить врача». Если сам врач или система, в которой он работает, выжали из него все соки, то беда и ему, и его пациентам. Буквально вчера услышал еще микроподкаст про выжатого руководителя-героя и как это состояние влиет на команду и что с этим делать https://xn--r1a.website/trevozhnyi_hr/2037

Я таких руководителей, тихо уходящих в закат, встречал немного, но как будто бы в последнее время в среднем по индустрии всё чаще.
А вы встречали таких руководителей?

КИИ витает в облаках

Мы начинаем 9-й сезон подкаста «Кода кода»!

В этом году мы хотим попробовать темп выхода не раз в 2 недели с перерывами на межсезонье, а раз в месяц, но без перерывов. Есть гипотеза, что это для нас выравняет темп записи и избавит от режима «то пусто, то густо».

В первом выпуске мы говорим про КИИ (критическую информационную инфраструктуру): что это такое, почему это важно, как это устроено в других странах, можно ли селить КИИ в облаках и т.д.

Отдельно я отмечу для пытливых комментаторов моего канала, что помню, как обещал при возможности поспрашивать у компетентных людей про ситуацию, когда важная информационная система живет в чужом облаке, потом в ней происходит утечка и как потом делить ответственность между владельцем облака и владельцем самой системы.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск и описанием затронутых тезисов здесь.

Критический путь vs критическая цепь

На менеджерских собеседованиях довольно часто задают дефолтный вопрос, что такое критический путь проекта. И значительно реже я сталкивался с тем, чтобы спрашивали про критическую цепь проекта. А ведь это, на мой взгляд, существенно более приближенный к реальности термин.

В чем разница?
Критический путь проекта — это самая длинная последовательность взаимосвязанных задач, которая определяет минимальный срок завершения всего проекта.

Критическая цепь проекта — это самая длинная последовательность зависимых задач, учитывающая ограничения по времени, логической последовательности и доступности ресурсов.

То есть фактически критический путь — это про сферического коня в вакууме (если думаете, что я сошел с ума, то это отсылка к анекдоту), а критическая цепь — это про реальную работу с поправкой на имеющиеся ресурсы.

Почему это важная разница?
Я неоднократно встречал одну и ту же проблему. Расписали критический путь, начали делать, а потом оказалось, что один исполнитель со своего этапа должен периодически отходить что-то на другом проекте поделать, другой делает медленнее, потому что не во всем есть компетенции, а на фазу рисерча или конструирования прототипа из веток и грязи направили перфекциониста, который не сдаст работу, пока всё не будет идеально.

Я не предлагаю забуриваться в комплексную разницу подходов (там как минимум управление буферами разнится), но сделать какой-то минимальный минимум, который поможет любому тимлиду/менеджеру.

Давайте считать не только что нужно делать, но и кто это будет делать, кто что умеет делать, кто с кем в паре или на стыке хорошо или плохо работает, где зависимости на смежников гарантировано обеспечены ресурсами, а где они обещаются словами «ну посмотрим, может, и влезет, если повезет».

Мне кажется, что нынче особенно важно прикидывать именно критическую цепь, потому что всё меньше проектов и компаний, где главное — выделить критический путь, а дальше людьми и деньгами зальем, сколько надо. Сейчас все внимательно считают денежки, все пытаются утилизировать время и компетенции людей с пользой, поэтому нередко один человек задействован в N проектах и если это не учесть, можно сильно промахнуться в своих прогнозах.

Итог
Очень важно учитывать не только минимально необходимую последовательность работ в проекте, но и ресурсы, которыми эта работа будет выполняться. Не понимаю, почему про это на собесах спрашивают реже, чем просто про критический путь.
Но может, я где-то и концептуально/методологически не прав, и вы меня в комментариях поправите? Я самоучка, поэтому как сам понял, так и вам рассказал 🙂

За какие навыки вас будут повышать даже в кризис?

Справедливо это или нет, но в кризис повышают не за крутые харды. Бизнес делает ставку на специалистов, которые помогают удерживать результаты и людей — и здесь ключевую роль играет коммуникация.

📌 19 февраля в 20:00 (мск) школа коммуникаций Soft Skills Lab проведет бесплатный вебинар, на котором вы на практике увидите, за какие навыки коммуникации повышают в нестабильные времена.

Весь материал разберем за 1,5 часа на реальных кейсах, вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную гугл-форму.

🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Soft Skills Lab, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.

Встреча пройдет в Zoom, поэтому вы сможете задать Марии любые вопросы.

👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию!

Я принес. Зачем вы проводите код-ревью?

Мой коллега не так давно написал пост про код-ревью https://xn--r1a.website/devfm/599, который хотелось бы сегодня вам занести.
Я думал написать про код-ревью отдельный пост, но тут у нас так мысли сошлись, что я не буду делать двойную работу 🙂

В посте рассмотрены мифы о пользе код-ревью, случаи, когда оно действительно нужно, а когда это костыль, замедляющий разработку. Особый привет передаю командам, у которых всегда блокирующий код-ревью, а сами ревьюверы днями и неделями «не успевают посмотреть».

Когда я писал код и обустраивал рабочие процессы в команде, у меня было код-ревью либо блокирующее для новичков или джунов в проекте, либо асинхронное, чтобы не тормозить разработку, либо никакого для взрослых самостоятельных товарищей, которые еще и документацию хорошо писали. Ну и всякие линтеры, тесты, форматтеры, чтобы не превращать ревью в конкурс «найди 10 мест, где можно до отступа докопаться».

А как у вас?

Принуждение vs вовлечение

В своей карьере я неоднократно видел противоборство двух разных подходов к внедрению какого-нибудь нового процесса и привлечению людей к нему. Общие паттерны и результаты были примерно одинаковыми, поэтому хочется об этом с вами поговорить сегодня. А еще я начал читать «Педагогическую поэму» Макаренко, и она для меня отдельное вдохновение. Как дочитаю, напишу отдельный пост про это.

Моделировать будем на каком-нибудь абстрактном примере типового нового процесса в команде.

Принуждение
- Старт: можно сказать «я начальник, я так решил, с завтрашнего дня делаем». В продвинутой версии еще можно высказать причины, по которым вы это решили.
- Контроль: можно собрать публичный дашборд «провинившихся», ругать не сделавших кодревью, ставить плохие оценки на перформанс-ревью.
- Краткосрочная перспектива: люди довольно быстро включатся в процесс хотя бы как-то. Мало кому охота слушать попреки или рисковать премией.
- Долгосрочная перспектива: будет копиться недовольство, угнетение у некоторых, кто изначально был несогласен, приводя к тихому саботажу или итальянской забастовке. А если принуждающий уйдет, то разом вся эта история прекратит работать с высокой вероятностью.

Вовлечение
- Старт: ощутимо большое время вы тратите на продвижение нового подхода. Объясняете, показываете, дискутируете с несогласными, ищете группу энтузиастов для пилотного внедрения, сами на своем примере показываете, что это несложно и полезно, публично рассказываете про успех первых попыток.
- Контроль: тут тоже всё будет тянуться довольно долго. Вы внимательно смотрите, приходите к каждому, обсуждаете, помогаете, напоминаете, делаете вместе, если что-то не получается.
- Краткосрочная перспектива: медленно едет, сопротивление несогласных, много времени тратишь на собственное участие в этом процессе.
- Долгосрочная перспектива: если вся эта долгая дистанция пройдена хорошо, то со временем будет радикально меньше недовольных и контроля над ними. А еще появятся энтузиасты, которые сами будут хотеть это делать и помогать другим. И всё это с более высокой вероятностью продолжит работать, даже когда вы уйдете.

Почему нередко выбирают принуждение?
Короткий ответ – потому что некогда. А вот что именно некогда, есть варианты:
- Некогда ждать. Ситуация горит прямо сейчас, кризис, пожар, надо тушить и некогда рассусоливать. Вполне валидная история для управленца, где нужна вспышка авторитаризма.
- Некогда делать. Руководитель перегружен другими задачами прямо сейчас и поэтому идет по пути наименьшей траты времени. Быстро осуществил акт принуждения и пошел другими делами заниматься.

Еще может быть вариант компетенций или личных загонов руководителя. Некоторые люди настолько уверены, что принуждение – единственный работающий вариант, что другие особо и не рассматривают.

И еще важный фактор – масштаб внедрения. На маленьких группах вовлечение организовать проще, чем на большой. В большом масштабе по-любому будет кто-то недовольный и ставящий палки в колеса. Тут можно рассматривать гибридный вариант, где начинается со строгих рамок принуждения, но дальше, если позволяет время и желание, заниматься вовлечением.

Что я предпочитаю?
Лично я склонен к гуманизму и товариществу, поэтому предпочитаю вовлечение. Поэтому на какие-то внедрения у меня может уходить больше времени, чем могло бы уйти при принуждении, но обычно люди при этом остаются довольны совместной работой со мной, а я не чувствую, что ломаю через колено других и себя.
Но иногда к принуждению прибегать приходилось. Тут уж сами понимаете, некоторых людей куда ни целуй, у них везде этсамое 🙂

Итог
Руководитель должен управлять людьми. Управлять можно через принуждение и через вовлечение. У каждого метода есть свои плюсы и минусы.
Задача руководителя – понимать, где что уместно и как каждый из методов влияет на людей в краткосроке и долгосроке.
А задача работника – понимать стиль управления и либо радоваться, что всё сошлось, либо давать, так сказать, развивающую обратную связь, либо голосовать ногами (с учетом экономической ситуации, конечно).