ПРО ИНТЕРВЬЮ
Мне ужасно нравится делать интервью.

Я даже придумала формат для взаимного PR, который сейчас все друг другу предлагают: интервью-знакомство. Вы приходите, мы полчаса разговариваем, я вам задаю вопросы или вы мне задаёте вопросы, мы знакомимся, узнаём что-то новое друг о друге и делаем из этого пост.

Я сама очень люблю отвечать на разные вопросы — странные, необычные, неудобные, любые. Был такой сервис, кажется, он даже сейчас существует в каком-то виде, Formspring.me, где можно было задавать анонимные вопросы и отвечать на них. Я там ответила на 600 с лишним анонимных вопросов, включая неловкие и невежливые, потому что умение отвечать на любые вопросы — обязательная часть скилл-сета пиарщика. Я даже проходила специальный тренинг, «Проблемная пресс-конференция». Такое мало кто видел в жизни, зато все точно видели в кино — это когда случается какой-нибудь грандиозный факап, вроде взрыва на атомной станции, и журналисты задают мэру города на пресс-конференции самые некомфортные вопросы, какие только можно придумать, а мэр и его пиарщик изо всех сил стараются выплыть. В современных условиях такой навык точно пригодится — и не один раз, хотя бы и в комментариях в соцсетях — хотя иногда он выстреливает в совершенно неожиданные моменты.

Про то, как я поняла, что важно уметь отвечать на любые вопросы у меня есть история.

Однажды я была на творческом вечере Улицкой, посвящёном выходу «Казуса Кукоцкого». Она сначала выступала сама, потом начались вопросы из зала. И вот в какой-то момент к микрофону подошёл человек и задал тот самый всеми бесконечно любимый вопрос: какие ваши творческие планы?

Я только и успела, что почувствовать испанский стыд и подумать что-то вроде «господи, что?», а Улицкая уже начала спокойно, вежливо, интеллигентно и очень интересно на этот вопрос отвечать. Это точно была не домашняя заготовка, а доброжелательное направленное внимание и просто красивый ход. В её ответе не было никакого высокомерия, она видела, что человека интересует на самом деле, и не фиксировалась на форме его вопроса. И тогда я поняла, что на самом деле вопрос не важен. То есть, конечно, классно, когда тебе задают интересные вопросы — меня раньше для этого специально звали на пресс-конференции, чтобы я спросила что-нибудь поинтереснее творческих планов — но в принципе на любой вопрос можно ответить содержательно и увлекательно. И это умение можно натренировать.

Хотя, конечно, в комментариях человека с идиотскими вопросами иногда проще и эффективнее просто забанить. Но я сначала с тех пор всегда стараюсь отвечать.

РЕПОРТАЖ СО ДНА ВОРОНКИ НАЙМА

Недавно я собеседовала кандидатов в проект, где мне нужно собрать и запустить отдел маркетинга, и сделала три наблюдения, как работает и почему не работает система найма. Сразу скажу, что до меня доходили только те кандидаты, кого HR уже через себя пропустил.

Первое наблюдение: когда вы приходите на собеседование с HR, никто не будет оценивать ваш профессионализм. У HR нет для этого инструментов. Вас будут оценивать по набору среднестатистических критериев, которые применяют ко всем кандидатам: насколько вы адекватный, вежливый, милый, энергичный и бодрый, какой у вас посыл и заряд, перебиваете ли вы собеседника и так далее. На собеседования с HR оценивают ваш вайб. И как бы смешно это ни звучало, вайб очень важен.

Второе наблюдение: HR не рискует. Я люблю работать с людьми с предпринимательским опытом — они поели в своей жизни некоторого говна, понимают, что такое ответственность и умеют независимо мыслить. Это проявляется, в частности, в том, то они могут спорить на собеседовании или задавать неудобные вопросы. Я буду такому, скорее, рада, но при этом понимаю, что я — исключение. Если человек слишком яркий в какой-то части спектра, то у большинства это вызовет тревогу и будет оценено как риск. И очень часто те качества, которые мы на словах считаем достоинством, для корпоративной системы ощущаются именно как риски.

И третье наблюдение. Когда я нанимаю людей, мой опыт позволяет мне видеть ситуацию в 3D: я знаю, что хочу построить, знаю свойства системы и знаю, какие вообще люди бывают на рынке. HR на рынке не работает — они собеседуют людей и передают их нанимающему менеджеру. Они даже не всегда понимают, что внутри одной профессии существуют разные типы профессионалов. Если IT-шников нанимать примерно научились (и то лучше, когда на том конце собеседует тимлид) — достаточно понять, кто тебе нужен, мидл, сеньор или джуниор, и какой у него должен быть стэк — то для маркетологов такого нет. У всех в резюме написано «маркетолог», но это может быть человек, который занимается перформанс-маркетингом, про цифры с воронками, может быть человек, который занимается продуктом, может быть человек, который занимается брендом, может быть кто-то про внешние коммуникации — и ещё чёрт в ступе плюс отраслевая специфика. Поэтому ошибки найма встречаются довольно часто.

Я на собеседовании разговариваю с человеком так, как будто уже решила его брать, и предельно откровенно рассказываю, что ему предстоит делать. Мне, во-первых, нужно, чтобы человек примерил это на себя и решил, сможет ли и захочет ли он это делать. А во-вторых, когда я сразу говорю: я готова отдать тебе вот это — то даже если я потом передумаю, этот способ уже рождает доверие.

Ещё я всегда спрашиваю, кем человек хочет быть, когда вырастет. Не «через пять лет», а когда вырастет — это звучит адекватней и даёт понять, смогу я помочь человеку прийти в то будущее, которое он для себя строит, или не смогу.

Ну и последнее. Когда ты собираешь для человека оффер, важно получить от него ответ на вопрос: зачем ему твоя компания? Не в смысле денег, которые ты будешь ему в конце месяца выплачивать, а по-человечески — зачем? Что компания может ему дать? Потому что деньги, корпоративные бенефиты, медицинская страховка, белая зарплата и айти-ипотека — часть сделки, но не вся сделка. И если этого ответа на этот вопрос — зачем тебе в нашу компанию? — нет, то, наверное, оффер делать рано.

ЧТО У КЛИЕНТА БОЛИТ? ОН САМ ДОКТОР

Недавно на встрече с партнёрами обсуждали, как решить одну клиентскую задачу по автоматизации процессов. И меня спросили: а что у клиента болит?

В смысле, какую проблему клиент хочет решить?

Я серьёзно задумалась. Дело в том, что этот клиент — отличник. Прямо вот реально весь коллектив — отличники. Они — врачи, постоянно занимаются профилактикой и я не помню, чтобы они хотя бы раз доводили ситуацию до состояния, когда у них что-то болит. Когда они собирались открывать клинику, то пришли ко мне за год до этого. Мы всё придумали и решили действовать так, будто бы эта клиника уже существует — нарисовали для неё логотип, завели соцсети — так что потом, когда они нашли помещение и сделали ремонт, им осталось просто начать там работать.

Я очень люблю работать с такими клиентами, у которых ничего не болит, потому что они смотрят на несколько шагов вперёд, принимают превентивные меры, думают, как будут развиваться и закладывают под это правильный фундамент. И когда им что-то понадобится, скорее всего, это что-то у них уже будет.

КОНТРАКТ БЕЗ АВТОПРОЛОНГАЦИИ

Обычно, когда люди начинают жить вместе (или работать), они считают, что заключили бессрочный контракт с автопролонгацией — каждый год он автоматически обновляется и можно ничего для этого не делать.

Но, по сути, это токсичная модель, потому что люди постоянно меняются. Цели меняются, ситуация меняется.

Я читала про людей — супружескую пару — которые договорились, что раз в год будут садиться и разговаривать, хотят ли они продлевать свой брачный контракт, и если да, то на каких условиях, чего они ждут друг от друга и так далее.

У меня в жизни было некоторое количество отношений, и сейчас я считаю, что это офигенная идея и очень крутая практика. Потому что отношения часто рушатся именно из-за того, что люди начинают принимать друг друга как нечто само собой разумеющееся, и не замечать изменений и дрифта, который постоянно происходит в повседневной жизни.

То же самое справедливо и для отношений в команде. Не во всех компаниях есть практика синхронизации и корректировки договорённостей: часто человека принимают на работу, он что-то делает, ему платят деньги, и всё, и никто не проверяет, куда мы вместе с ним идем, куда мы уже пришли, довольны ли мы друг другом? Между тем, для этого в культуре существует множество инструментов: one-to-one, разные 360 evaluation, и другие эйчаровские штуки, которые позволяют эту синхронизацию проводить.

Поэтому мне кажется, очень важно время от времени обновлять свои договорённости с теми, кого ты считаешь своими партнёрами — как и свои брачные обеты. И хорошо бы иметь для этого какую-то специальную практику.

Мне кто-то на это сказал однажды: но это же столько коммуникаций! Но все отношения — это одна сплошная коммуникация, там больше ничего и нет, поэтому разговаривать друг с другом — это такая safety net от разных проблем, которые случаются в жизни каждого и от которых никаким другим способом не застрахуешься.

МЕНЕДЖЕР-ПЕРЕДАТЧИК
Худшее, что может произойти с клиентским менеджером — он превратится в менеджера-передатчика.
Это прямо симптом. «Клиент сказал — я передал задачу — команда сказала — я передал ответ».
Если у вас есть такой клиентский менеджер, который занимается копипейстом из одного письма в другое, то, скорее всего, этот менеджер делает хуйню, и без него можно обойтись. При современном уровне технологий никому не нужен человек, работающий передатчиком.
Роль менеджера вообще не в этом. Его роль — продюсерская, она состоит в том, чтобы менять ожидания и собирать проект в единое целое, понимать, в чём суть конфликтов, если они есть, какую проблему мы решаем и как её можно решить быстрее и лучше.
Передатчики не создают никакой ценности, и тем самым подрывают авторитет заказчика в глазах команды и авторитет команды в глазах заказчика. Нет никакого смысла держать их на работе и платить им зарплату. Если вам кажется, что вы оказались в такой ситуации, если вы поработали передатчиком больше двух раз, срочно поднимайте руку, бегите к своему руководителю и говорите: мне кажется, я что-то делаю не так. “Не так” - как правило связано с недостаточной глубиной погружения в задачу. Очень помогает вопрос: “Чтобы что мы это делаем?” - заданный несколько раз, в том числе и к первому, и ко второму ответу.

Есть и обратная сторона у этого явления: когда человек, вместо того, чтобы создавать ценность, начинает вымучивать её из себя. Не старается вникнуть и понять, а добавляет нерелевантные комментарии и лишние итерации с единственной целью — оправдать свою зарплату в глазах клиента или руководителя. Греет среду. Тут уже задача руководителя, это вовремя диагностировать.

ЗАВТРА ДОКЛАДЫВАЮ
В прошлом году (как и много лет до того) я разговаривала с консультантами, коучами, предпринимателями о маркетинге и коммуникациях. Сначала модно вести инстаграм, потом телеграм, потом снимать рилсы и делать видео-контент или вести ютюб. В перспективе желая получить славу (охваты и подписчиков) и деньги (новых клиентов и продажи). Я лично и мы в агентстве много и успешно занимаемся созданием медиа-проектов для бизнесов (ютюб канал приближающийся к 500к для одной клиники, 4 телеграм-канала - с общим охватом больше 50к для другой и много еще разного, включая книжки). Но компания и бизнес - это одно, а отдельно стоящий эксперт и его блог - другое.

Меня интересовало - в чем главная сложность, почему не получается. Есть ли кнопка, которую можно нажать. Кажется, есть и это умение рассказывать истории (вообще и о своей работе). И есть одно "но" - это навык, который тренируется как езда на велосипеде или умение плавать. Поэтому я в мае и июне собрала отважных первопроходцев в группу "Время охуительных историй", и мы его тренировали 8 недель.

На этой неделе идет конференция "Трекинг 2024"и в среду 11 сентября в 17:30 у меня доклад. Расскажу как эксперту рассказывать о своей работе:
Нужно ли эксперту/ консультанту портфолио? Что делать если: вы только начинаете, работа с клиентом еще не завершена, нельзя называть клиента и нет его согласия на публикацию, что такое "удачный" и "неудачный" кейс, обязательно ли вести соцсети: форматы публикаций и задачи, которые они решают.

Если есть вопросы - пишите в комменты - так будет легче и веселее.

Регистрируйтесь и приходите. Кроме моего - еще много прекрасных докладов и мастер-классов, часть уже была вчера (и я не успела, но надеюсь на записи, которые пришлет бот). До встречи.

Everything Personal с утра радуется и поздравляет Доктора Жимбу и команду клиники с 500 тысяч подписчиков на Youtube.
Ура! Ура! Бежим к миллиону. Начали год назад. Вот тут - серебряная кнопка

Позавчера на конференции, я короче, позорно не вписалась в тайминг, и кажется, не рассказала самое важное. Не делайте так - прогоняйтесь перед выступлением. Разговор предполагался о некоторой магии:

- о том, что нет правильного способа рассказывать историю. Это определяет рассказчик. То есть вы. И один и тот же кейс может быть рассказан примерно семью разными способами

- что важно именно вам - решаете вы. главное - выделяете вы. А значит, таким образом вы постепенно в этих текстах формулируете свое настоящее позиционирование. Что особенно важно на высококонкурентных рынках услуг.

- если это делать честно (по отношению к самому себе) и правильно методически (чтобы люди читали, то что вы хотите сказать), то начинается магия. И к вам приходят такие клиенты как вам нужны, и те, с кем работать легко и приятно.

Если есть желающие продолжить разговор - я предлагаю свой зум в 19:30 в понедельник 16 сентября. Напишите + в комментах, я пришлю вам ссылку.

ПРО ВОЛШЕБНЫЕ СЛОВА
Когда я пишу фоллоу-ап встречи или предложение для клиента, то использую очень простую структуру: ситуация-проблема-решение — и менеджеров в моём агентстве учу делать так же. Сначала описать ситуацию, с которой мы столкнулись, затем максимально объёмно сформулировать проблему или то, что у нас не получается, и дальше предложить решение, которое эту проблему устранит.

Эта структура помогает продемонстрировать логику нашего мышления: устанавливает причинно-следственные связи и отвечает на вопрос, почему мы предлагаем именно это решение и почему заказчик должен за него заплатить. Если потерять причинно-следственную связь в любом из звеньев этой структуры, наше решение рассыплется, защитить позицию и бюджет станет невозможно, и мы окажемся в очень уязвимом положении.

И я обнаружила, что эта простая структура вызывает сложности у очень многих людей. Может быть, им кажется, что это очень формальный подход или им непонятно, какой в нём смысл, но оказывается, есть люди, которые так не делают. Вместо того, чтобы строить эту цепочку размышлений, они пишут определённые слова — как будто в этой работе есть какая-то магия, и если правильно использовать некоторое количество заклинаний, расставить нужные buzzwords в нужных местах, на тебя снизойдёт бюджет.

Список этих магических buzzwords регулярно обновляется. Там появляются «community», «вовлечённость», «холодная аудитория», «квалификация клиента» и так далее. Каждый, кто работает в маркетинге, эти слова знает — это как французский язык во времена Пушкина и Льва Толстого, отделяющий людей из высшего общества от смердов.

У меня есть простое упражнение, как проверить, не потерялись ли за этими волшебными словами причинно-следственные связи в вашей структуре. Для этого нужно перевести маркетинговый текст на человеческий язык и посмотреть, останется ли в нём после этого смысл. Например, недавно я объясняла моим клиентам — врачам — что такое «квалификация клиента»: не лечить тех, кто не хочет лечиться. Сразу, уже на первом визите, ставить эту галочку, и если человек не хочет лечиться, то не бегать за ним, не считать его в статистике, не тратить на него время — пусть не возвращается, если не хочет. Всё. Когда можешь вот так объяснить вещи простым человеческим языком, становится видна логика мышления, а не только фэнси-картина, чья единственная задача, возможно, состоит в том, чтобы загораживать дырку на обоях.

ПРОДАЮ МЕСТО В ГОЛОВЕ
Когда меня спрашивают, почему час моего времени столько стоит, я отвечаю: потому что на самом деле вы покупаете не час времени, а место в моей голове. Буквально. И у моей головы, как и у головы каждого человека, есть некая конечная ёмкость. Человек не может думать одновременно про двадцать проектов. Человек может удерживать во внимании семь плюс-минус два объекта. Если человек тренированный, то плюс два, если нетренированный, то минус. Я могу удерживать десять.

Я этому научилась, когда работала с детьми — по такой формуле рассчитывается количество сопровождающих на детскую группу. Гномов в сказке семь, кстати, именно по этой же причине.

Мы так устроены — наше сознание в этом смысле не апгрейдилось с момента выпуска. Нашу пропускную способность сейчас пытаются изменить с помощью нейролинка, но в базе это одно из ограничений человеческого организма. И это ограничение нужно учитывать, когда создаешь какую-либо структуру, собираешься что-то придумывать или находить решения — для всего этого в твоей голове нужно место. Когда ты думаешь про проект, ты обрабатываешь информацию, и это происходит нелинейно, в фоновом режиме — когда ты ложишься спать, когда стоишь под душем, когда идешь ужинать с подругой, когда залипаешь в рилсы перед сном — а не в те часы, которые оплатил заказчик. Это происходит в жизни в целом, потому что человек — он целенький.

За это зумеры и не любят нас, миллениалов — потому что для нас нет разделения на работу и неработу. Но я не умею так, что здесь мы играем, здесь рыбу заворачиваем. Я сторонник холистического подхода и свою работу считаю творческой. Не бывает же такого, чтобы режиссёр или писатель был по рабочим дням режиссёром, а по выходным кашу варил. Поэтому в первую очередь я продаю клиентам место в своей голове, а уже потом — артефакты, в числе которых результаты работы.

Ну и, конечно, для того, чтобы эффективно работать, нужно спать достаточное количество часов, каждый день гулять и вообще жить жизнь, как все нормальные люди, потому что если этого не делать, то голова не будет генерить решения и гипотезы нужного качества.

Это значит, что всем придется стать на столько процентов эффективнее. Или поднять цены. Или и то и другое. Но как-то придумать, чтобы экономика сошлась. Приходите на консультацию - если тут нужно поискать ответы

ПРО ЛЮБОВЬ К АРОМАТАМ

Я очень любила и до сих пор люблю парфюмерию, и долгое время руководила направлением косметики и парфюмерии в Артиколи Весна, куда попала как раз благодаря этой любви.

Когда-то давно я основала сообщество «Аромат» в ЖЖ, где собрались люди, увлечённые духами. Эти люди во многом создали тот язык, на котором мы до сих пор пишем про парфюмерию. Русская литература всегда очень мало внимания уделяла запахам, в советское время не было необходимости писать маркетинговые тексты, потому что вся парфюмерия делилась на французскую, рижскую и питьевую, и когда парфюмерия начала появляться в нашей жизни, оказалось, что нет ни слов, ни способов говорить про запахи по-русски, а существующие переводы английских текстов выглядят как чудовищное претенциозное говно с обилием эпитетов в превосходной степени. Мы как раз и пытались найти или создать этот язык. У нас были специальные тусовки, где мы пробовали разные духи, выясняли, у кого какая body chemistry, как это все по-разному звучит и перекладывали свои ощущения в текст. Поскольку люди там собрались разные, то кто-то делал это более эмоционально, кто-то использовал ассоциации, как это делают некоторые парфюмерные бренды, кто-то переводил книги парфюмерных критиков, как Сережа Борисов, я перевела огромную статью из «Нью-Йоркера» про Жан-Клода Элена — то есть, это была большая целенаправленная работа по формированию парфюмерного языка. Из этого сообщества позже вышло несколько парфюмерных критиков и владельцев собственных парфюмерных брендов — люди превратили любовь к ароматам в дело своей жизни. А мне оно очень много дала в профессиональном смысле, потому что я тогда была парфюмерным пиарщиком, и занималась как раз тем, чтобы научить парфюмерные бренды разговаривать по-человечески.

В Bosco di Ciliegi я открывала Артиколи Весна как PR-менеджер. Там среди стандартного набора Chanel и Dior был один парфюмерный бренд, который я тогда очень любила (и который потом сильно испортился) — L'Artisan Parfumeur. И поскольку я его очень любила, то собрала про него всю информацию, которую смогла найти, перевела и создала то, что сейчас назвали бы «тренинг-документ». У меня был специальный файл, в котором про эти ароматы было всё — не просто формально ноты, а в прустовском смысле: какие воспоминания они навевают, какие ассоциации, потому что весь бренд был про это, про истории. Сторителлинг в современной парфюмерии чуть ли не важнее, чем сами ароматы, потому что большинство покупателей, увы, без носа: они не понимают, чем плохой аромат отличается от хорошего, а вот послушать интересную историю они могут.

В корнере L'Artisan Parfumeur работала одна неравнодушная девушка, я с ней много разговаривала и рассказывала всё, что знаю, и в конце-концов отдала ей этот тренинг-документ. Через некоторое время корнер начал показывать потрясающие результаты по продажам — в один из месяцев они продали больше, чем Chanel, чего не бывает вообще никогда. После этого девушку повысили до менеджера и показатели вернулись на круги своя, а меня назначили отвечать за направление косметики и парфюмерии.

Я писала в этом канале про то, можно ли превратить любимое дело в бизнес — и нужно ли это делать. И там был такой важный момент, что, в принципе, да, можно превратить, только с большой долей вероятности это дело перестанет быть твоим любимым. Примерно это произошло со мной — в какой-то момент я перестала относиться к парфюмерии так восторженно, как относилась тогда. И мой максимум сейчас — один новый аромат в год, который я выбираю очень тщательно, и очень часто потом от него избавляюсь.
По большей части я ношу те же самые ароматы, которые выбрала для себя двадцать лет назад. #променя

КОНТАКТ С РЕАЛЬНОСТЬЮ

Я спрашивала друзей-райдеров: бывает ли у них предчувствие, что они сегодня упадут? Потому у что у меня такое бывает — я прямо вот знаю, в каком месте будет ссадина, у меня там чешется просто. Я каждый раз себя убеждаю, что это фигня какая-то, что так оно не работает.
И вот в субботу перед самым отпуском я сажусь в такси, еду на спот и по дороге думаю: да уж, сломать плечо сегодня было бы неприятно. Приезжаю, надеваю защиту, встаю на доску и на первом же райде конкретно раскладываюсь. Бьюсь при этом именно плечом, то есть тем местом, где защиты у меня нет.

Сначала я решила, что причина, конечно же, в том, что я купила новую кофточку взамен той, что была на мне, и старой ничего не оставалось, как порваться под замену. Потом проанализировала ситуацию, вспомнила, что в тот день было прохладно, асфальт ощущался по-другому, доску срывало иначе, и ещё я устала — и всё это вместе привело к тому, что я потеряла сцепление. Утратила контакт с реальностью.
Я начала это чинить, стараться исправить ошибки, но у меня ничего не получалось, я только воспроизводила тот же эффект, который привёл к падению. Единственное, что мне помогло — максимально расслабиться.

Я потом спросила своего тренера: я что, ведьма, что у меня такая чуйка на травмы? И что вообще нужно делать в такой ситуации? Он сказал, что, во-первых, никаких ведьм нет, просто тело всегда знает, что с ним произойдёт, и как может нам об этом сообщает, а во-вторых, делать нужно именно то, что сделала я: расслабиться и осторожно начать снова искать сцепление — как-то вступать с ситуацией в диалог.

В бизнесе бывает точно так же: ты устаешь, что-то меняется во внешнем мире, но при этом ты продолжаешь делать то же, что и всегда, потому что раньше это работало и вообще люди должны тебе доплачивать за то, что ты такой охуенный. Как правило, именно в этот момент контакт с реальностью оказывается утрачен, сцепление теряется и ты кувыркаешься вниз по склону. Очень часто люди этим убивают даже большой бизнес, и искренне не понимают, почему так получилось.
Единственный способ, которым можно исправить ситуацию — перестать лелеять свою охуенность, расслабиться и снова начать искать контакт с реальностью. Смотреть, из-за чего ты разложился и где и что нужно поменять. Так, глядишь, что-то и получится.

КУЛЬТУРА ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ

"Кать, а что там те мужики?" - тебя останавливают в коридоре и задают вопрос. Ты смотришь на человека, прогружаешь в голову весь контекст взаимодействия (выгружаешь все, о чем думал раньше), и отвечаешь что-то вроде: "А, они вернутся с ответом в понедельник". Микроменеджмент на ходу, как он есть.
Только теперь мы в коридоре не встречаемся, и все это выглядит одинаково - сообщением в мессенджере. Но процесс не меняется: прерывание, выгрузка текущего, загрузка нового контекста и тп. Ресурсов жрет до фига. И бесит. Всех.
Чтобы не бесило:
- Начните с контекста - напомните про вводные или дайте ссылку где их посмотреть. Любому исполнителю. Даже если мы делаем один баннер. Заодно повторите цели - ради чего мы это все делаем. Вы удивитесь, как часто люди, пишущие текст или рисующие баннер не в курсе смысла акции
- Сформулируйте что вы хотите, чтобы человек сделал. Вы удивитесь (или нет), количеству задач, поставленных по принципу "Гена, на". И формальные требования к результату (исходник, легкая гифка, презентация для отправки, файл для показа в кинотеатре - догадаться невозможно, горизонтально или вертикально). Бывают сюрпризы.
- Когда вы хотите это получить (дедлайн). И уточнить, это дата чего - если это например лонч или релиз, от нее нужно отсчитать какое-то количество времени назад. (Да, это очевидно, но нет, увы)
- Все остальное, что кажется вам важным и что вы хотите видеть в результате. Потому что никто не оборудован прибором для чтения мыслей. Даже те, с кем мы работаем по несколько лет.
То есть для этого нужно очень хорошо представить себе желаемый результат. В подробностях. Задать вопросы - себе или клиенту. Получить ответы. Придумать ответы если клиент не знает и согласовать. Может быть обсудить варианты как лучше предварительно. Записать это все в задачу. Желательно в какой-нибудь системе трекинга задач. И отстать от исполнителя на то время, которое ему нужно для выполнения задачи.
Все это - база работы менеджера проекта. И хорошая культура постановки задач. А не вот это вот все.