17.03.22 TASK-BASED ПОДХОД В КАДРОВОМ КОНКУРСЕ "ЛИДЕРЫ ИНТЕРНЕТ-КОММУНИКАЦИЙ"
В 2021 году компания "Экопси Консалтинг" занималась проведением одного из наиболее масштабных кадровых конкурсов "Лидеры интернет коммуникаций".

Заказчиком конкурса выступил АНО "Диалог Регионы". Главная цель конкурса - сформировать кадровый резерв для сферы интернет-коммуникаций и региональных «цифровых» команд.

Одновременно в очных оценочных мероприятиях принимало участие более 500 человек.

Для оценки применялся Task-based подход, то есть оценка по задачам, что позволило успешно оценить участников с очень разным профессиональным и жизненным опытом по единым критериям.

Сами участники признавали то, что task-based подход и то, как была организована конференция в целом, создавали у них полную уверенность в том, что оценка будет максимально объективной.

Многие из них считают, что "как элемент личностного роста Конкурс - лучший способ разобраться в себе"
#Технологии_оценки
#Task_based_assessment
#Кейсы_клиентов

ЧТО УЧАСТНИКИ ДУМАЮТ ОБ ЭКСПЕРТАХ ПО ОЦЕНКЕ?
Организаторы конкурса Лидеры России решили спросить у участников, кто такие эксперты по оценке.

Делимся видеороликом с их ответами на 8 вопросов о нас. Получилось очень интересно.

Теперь будет проще объяснять дома, чем мы занимаемся на работе :) После таких слов хочется покорять новые вершины!
#Развитие_оценщика

Интервью управляющего партнера компании "ЭКОПСИ Консалтинг" Павла Безручко в подкасте Harvard Business Review Россия о том, как правильно реагировать на кризис.

Ссылка для
iPhone: https://clck.ru/eMcWd
Для Android: https://clck.ru/eMcVe

#Интересные_люди
#Менеджмент

ОЦЕНКА И HR-АНАЛИТИКА В СПОРТЕ, или как средней команде совершить прорыв и выиграть 20 игр подряд
Мы уже привыкли к тому, что, просматривая спортивные передачи, комментаторы показывают нам статистические выкладки разных атлетов и обсуждают их возможные шансы на победу. Но оценочные методы совсем не так давно вошли в практику спорта.

Картина режиссера Беннета Миллера "Человек, который изменил все" (Moneyball) - один из лучших фильмов, посвященный принятию кадровых решений и формированию эффективных команд на основе четко заданных критериев.

Лента рассказывает реальную историю бейсбольного менеджера Билли Бина, подошедшего к формированию команды "Окленд Атлетикс" не с точки зрения звездности игроков, а с математически просчитанными сильными и слабыми сторонами своих подопечных. Метод привел к феноменальным успехам.

МАРКЕТИНГ МИКС 4P И С ЧЕМ ЕГО ЕДЯТ
При проведении Центров оценки участники могут применять такой аналитический инструмент как «комплекс маркетинга 4P» или его расширенные версии 5P, 7P.

Это крайне полезная методология для работы с внутренними факторами компании. Ее осмысленное использование демонстрирует высокий уровень развития таких компетенций как «аналитическое мышление», «системное мышление» и «планирование».

В АЦ участники могут применять инструмент как для составления SWOT анализа, так и впоследствии для формирования плана действий по развитию бизнеса.

Инструмент задает понятную научно обоснованную структуру рассуждений, которая технически позволяет продумать все наиболее важные детали и не упустить ничего важного.
#Развитие_оценщика
#Менеджмент

30.03.22. АРИФМЕТИКА УСПЕХА
Камилла Мантаева, Директор по консалтингу направления «Центр оценки» ЭКОПСИ, рассказала о том, что важно для развития культуры успеха в организации.

Какая главная черта объединяет сотрудников, приверженных культуре успеха?
В первую очередь, это ориентация на результат. Эта черта складывается из амбициозности, упорства и ответственности:
🔹Амбициозность – человека вдохновляют сложные задачи
🔹Упорство – он готов преодолевать трудности
🔹Ответственность – сотрудник берет на себя персональную ответственность за результат

Другими словами, человек «впишется» в культуру успеха, если его вдохновляют сложные задачи, он готов преодолевать трудности при их решении и берет на себя персональную ответственность за результат.

Только все три качества, собранные воедино, позволяют говорить об ориентации на результат, а значит, и о культуре успеха. Давайте посмотрим можно ли обойтись без какой-нибудь из этих составляющих:

(Амбициозность + Упорство) — Ответственность
Если в компании много амбициозных сотрудников, которые готовы преодолевать все препятствия на пути к намеченной цели, но при этом не берут на себя ответственность за промахи и неудачи, то мы получим демонстративную культуру.

В качестве экспресс-диагностики можно проверить описывают ли следующие высказывания соответствуют положение дел в организации: «Кругом одни чемпионы, а эффективность бизнеса при этом не радует»; «Прибыли акционеры получают все меньше, зато отчеты все более красочны». Если да, то это серьезный повод задуматься.

(Упорство + Ответственность) — Амбициозность
Все сотрудники — трудолюбивые пчелки, которые работают не покладая рук, упорно достигают поставленных целей, очень ответственно относятся к неудачам. И все бы хорошо — да вот только люди не готовы усложнять цели и поднимать планку. В итоге приоритетом становятся гарантированно достижимые цели.

В хорошей ситуации это создает порядок, при котором каждый делает свое дело, процесс отточен до мелочей и практически совершенен (но и неизменен). В плохой возникает болото, где любые попытки двинуться вперед вязнут в тине сомнении опасений по поводу рисков, которые влечет за собой новое начинание.

В то же время в культуре силы, где наверху сидят «решатели», которые ставят задачи, такой коллектив исполнителей будет мечтой любого руководителя.

(Амбициозность + Ответственность) — Упорство
Недостаток упорства - одна из ключевых причин нежизнеспособности многих перспективных стартапов.

Люди не боятся целей любой степени сложности и принимают на себя ответственность за неудачи, но не готовы к значительному напряжению сил. Моментом истины становится столкновение с серьезными трудностями, к которым люди, привыкшие к легкому успеху, оказываются совсем не готовы.

Как выбрать «правильных» людей?
На наш взгляд, именно АЦ позволяет с наибольшей достоверностью оценить и степень амбициозности, и упорство, и ответственность. Основной минус этого метода — его относительная ресурсозатратность, из-за чего он редко используется для массовой оценки.

В Ассесмент-центре ориентация на результат замеряется очень хорошо. Для этого существует большое количество моделирующих упражнений. Само по себе то, как человек ведет себя на протяжении всего дня деловой игры, тоже служит интегральным замером его готовности достигать сложных целей, преодолевать трудности, отвечать за неудачи.

01.01.22 КАК ПОДГОТОВИТЬ ИПР
Индивидуальный план развития (ИПР) – это документ, в котором описаны цели повышения эффективности сотрудника и перечень конкретных мероприятий, создающих условия для их достижения.

Какие принципы следует учитывать при подготовке ИПР:

1. Выбирайте не более двух областей для развития на 1 год

2. Для каждой цели используйте несколько методов развития по модели:
📌 Tell – узнавайте (10%)
📌 Show - обучайтесь на опыте других (20%)
📌 Do - применяйте на практике на рабочем месте (70%)

4. Принимайте во внимание то, благодаря каким методам и формату обучения полученная информация лучше усваиваются сотрудником:
🔸 Кинестетический тип (около 35% людей) – у них в памяти лучше всего сохраняются ощущения, движения, ароматы, для них важен чувственный опыт => тренинги и семинары, требующие практической работы, вызывающие эмоциональные переживания
🔸 Визуальный тип (35%) – обладают хорошо развитой зрительной памятью => чтение литературы, наглядные схемы и таблицы, просмотр видеокурсов, видеофильмы, наблюдение
🔸 Диджитальный тип (25%) – опираются на логические умозаключения, стараются отыскать закономерность, установить причинно-следственные связи, выяснить как применить полученные знания => концепции, теории, алгоритмы, логические схемы, формулы,
🔸 Аудиальный тип (5%) – получают сведения об окружающем мире с помощью звуков, не любят ничего записывать, больше доверяют собственной памяти => аудиокниги, лекции, коучинговые встречи, корректирующая обратна связь в устной форме

4. Равномерно распределяйте действия по развитию в течение года, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая. Старайтесь использовать различные форматы обучения в один период. Например, не нужно в одном месяце планировать только формальные тренинги по нескольким компетенциям, а в другом месяце – только чтение литературы или только встречи с наставником т.п. Делайте микс

5. Следуйте принципам непрерывного обучения FIRST:
🔹 Фокусируйтесь на приоритетах (Focus on priorities) – определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;
🔹Регулярно практикуйтесь (Implement something every day) – регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;
🔹Оценивайте прогресс (Reflect on what happens) – постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;
🔹 Ищите поддержку и обратную связь (Seek feedback and support) – используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;
🔹 Ставьте себе новые цели (Transfer learning into next steps)– непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

6. Обращайтесь за помощью и поддержкой к другим людям: руководитель сотрудника, равностатусные коллеги по работе, HR-специалисты, подчиненные, внешние тренеры, коучи, независимые эксперты, члены семьи, знакомые, друзья

7. Зарезервируйте необходимые финансовые, материальные и временные ресурсы

Литература по теме:
«Практическое пособие по развитию компетенций», Джеймс Фергюсон, 2008
"Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, управление командой", Павел Безручко, 2019

#Технологии_оценки
#Литература

ВНУТРЕННИЕ ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. ИЗ ЧЕГО ЭТО СДЕЛАНО?
Создание и внедрение внутреннего ЦО – процесс трудоемкий и многоэтапный. Для начала, давайте определим состав команды оценщиков и их профиль при выполнении этой задачи.

ДАНО:
🔹Численность компании: 30,000 человек
🔹Региональная распределенность: центральный офис и 4 крупных филиала в разных областях

ЧИСЛО ОЦЕНИВАЕМЫХ СОТРУДНИКОВ
🔸 Количество сотрудников разных категорий, которые должны проходить через оценку, – около 3000 чел
🔸 Регулярность оценки – 1 раз в три года
🔸 Соответственно, объем ежегодной оценки составляет порядка 1000 чел.

ЧИСЛЕННОСТЬ КОМАНДЫ ЭКСПЕРТОВ
Предположим, что HR-цикл выстроен так, что разные категории сотрудников оцениваются в разное время, и ЦО может работать с одинаковой загрузкой практически круглый год.

Произведем расчеты:
✅ 1000 чел./ 12 мес. = 83 чел.
То есть ежемесячно должно оцениваться примерно 80-90 чел. (8-10 групп по 8-10 участников)

✅ По нашему опыту, одна команда оценщиков в месяц может оценить 4-6 групп (с учетом того, что необходимо заложить время на подготовку индивидуальных отчетов по результатам оценки, а также на командировки в филиалы).

Значит, нам необходимо не меньше 2 команд по 6 человек (1 ведущий и 5 наблюдателей) при условии их полной занятости только на оценочных проектах.

✅ С учетом резерва рекомендуемая численность ЦО для такой компании при условии его дислокации в центральном офисе компании – 16 человек. Из них минимум 3 человека должны иметь квалификацию ведущего.

#Технологии_оценки

Подготовлено: Юлия Иванова, Камилла Мантаева

ВНЕДРЕНИЕ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ В ОРГАНИЗАЦИИ. АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Внедрение внутренних Центров Оценки требует учета ряда важных моментов. Наш опыт говорит о том, что задумываться о создании собственного ЦО следует в том случае, когда вам ежегодно нужно оценивать не менее 150 сотрудников управленческого уровня.

Кроме численности участников Асессмент-центра нужно проработать еще несколько блоков вопросов. Мы знаем немало реальных примеров, когда внутренний ЦО не выдерживал проверку временем и через 2-3 года прекращал свое существование.

На что стоит обратить внимание:

БЮДЖЕТ
🔸ФОТ, рекрутмент
🔸Обучение и сертификация экспертов
🔸Офисные расходы

КОМАНДА ОЦЕНЩИКОВ
🔸Подбор экспертов по оценке
🔸Выстраивание внутренних коммуникаций
🔸Формирование доверия к отделу по оценке со стороны сотрудников и руководства
🔸Управление "персональными брендами" оценщиков

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ
🔸Разработка критериев оценки
🔸Разработка и поддержание базы моделирующих упражнений

Поговорим о разработке оценочной технологии

✅ Прежде всего необходимо сделать ревизию критериев оценки. Чаще всего это модель компетенций. Важно убедиться в том, что она актуальна, прописана на уровне индикаторов, не противоречащих друг другу.

✅ Количество моделирующих упражнений в ЦО напрямую зависит от количества оцениваемых критериев (компетенций) и их содержательного наполнения. Как правило, для оценки 6-8 компетенций требуется примерно столько же заданий. При этом одно задание должно измерять как минимум два критерия, чтобы количество замеров по каждой компетенции в конечном итоге было больше одного.

✅ Сценарий центра оценки и упражнения, используемые в нем, должны соответствовать уровню управления и специфике функционала оцениваемых сотрудников.

Согласитесь, странно, когда управленческой команде производственного холдинга предлагаются бизнес-ситуации, связанные с розничными продажами. Или линейным менеджерам предлагают разработать стратегию развития региональной сети с выходом на международный рынок.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций, ЦО должен быть «обкатан» на сотрудниках с соответствующим управленческим уровнем и функционалом, все кейсы и задания должны пройти экспертную оценку.

✅ И во внешнем, и во внутреннем ЦО задания, как правило, не копируют в точности реальную рабочую деятельность оцениваемых, но они должны быть максимально сопоставимыми с тем, что человеку приходится делать в повседневной практике.

И в то же время задания не должны давать возможности «уходить в детали», использовать уже сложившиеся стереотипы в управлении процессами и людьми. Ведь ЦО должен давать информацию не только о текущей, но и о будущей успешности человека в профессиональной деятельности.

#Технологии_оценки

Подготовлено: Юлия Иванова, Камилла Мантаева

«КОМПЕТЕНЦИИ» ДЛЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
Чтобы убедиться в том, что ваша оценочная модель критериев эффективна - можно использовать следующие принципы.

Компетенции должны быть:
🔸 Простыми для понимания (ясно определены)
🔸 Измеряемыми и наблюдаемыми
🔸 Дискретными (поведение, описанное в одной компетенции, не должно дублироваться в описании другой компетенции)
🔸 Полными (покрывать все ключевые рабочие активности)
🔸 Удобными для использования (рекомендуемое количество компетенций в модели – 6-8)
🔸 Специфичными для компании (отражать организационную культуру и язык)
🔸 Позволяющими отличать успешных исполнителей от слабых

#Технологии_Оценки

ИНТЕРВЬЮ С САМИМ СОБОЙ
Мария Макарушкина, партнер и руководитель практики VIP консультирования «ЭКОПСИ» представила свою новую книгу
https://alpinabook.ru/catalog/book-intervyu-s-samim-soboy/

О саморазвитии написано множество статей и книг. О самопознании – значительно меньше. Но любое саморазвитие начинается именно с познания себя.

Понимать самого себя важно каждому. А деловым людям – особенно, ведь личностные особенности и внутренний настрой менеджеров компаний неоспоримо связаны с успешностью бизнеса, в котором они работают.

О ЧЕМ ЭТА КНИГА?
В глубинной индивидуальной оценке (Executive Assessment) две плоскости: биография героя и личностный портрет, те психологические качества, которые отражаются и проявляются в этой биографии, рассуждениях, историях, поведении человека.

В первой части этой книги мы вместе с вами пройдемся по биографии. Вспомним раннее детство, родителей, детский сад. Подумаем о семейных установках, которые транслировали нам взрослые. Обсудим первую работу, обратимся к значимым событиям. Посмотрим, какими были родители успешных людей. Узнаем, как, исходя из всего этого, выдвинуть гипотезы и как проверить эти гипотезы.

Во второй части обратимся к другой плоскости – к качествам, из которых складывается наш характер, которые делают нас успешными или, наоборот, ограничивают эффективность. Поговорим про особенности мышления, которые можно распознать по особенностям речи. Про индивидуальную мотивацию. Про то, как распознать, ответственный человек перед нами или притворяющийся ответственным. Здесь же мы затронем непростые темы коммуникации и самооценки.

Есть и третья часть. В ней описаны любопытные жизненные сценарии, с которыми автор сталкивался в консультативной практике. Возможно, некоторые из них покажутся вам знакомыми.

Желаем вам интересного и полезного чтения

#Технологии_оценки

28.04.22 ТЯЖЕЛО В ЦО, ЛЕГКО В CEO
Согласно исследованиям*, 76% компаний используют Центры Оценки для принятия кадровых решений по руководителям высшего звена и 66% - для оценки линейных менеджеров и высококвалифицированных специалистов. В работе с массовым персоналом ЦО используют лишь 25% опрошенных компаний, ограничиваясь опросниками (46%) и тестами способностей (42%).

Такая статистика вполне объяснима не только относительно высокими затратами на проведение Асессмент-центра, но и поддерживается самой историей и логикой развития этого вида оценки.

КОНВЕРСИЯ ВОЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Началом использования Центра Оценки для коммерческих организаций считается работа, инициированная в 1953 году Робертом Гринлифом и проведенная под руководством Дугласа Брея в телекоммуникационной компании AT&T.

Однако в основу современных Центров Оценки был заложен опыт оценки и подготовки офицеров высшего и среднего звена – сначала немецкой армии в период I Мировой Войны, а затем армии Великобритании в начале 1940х.

Интересно, что главный вывод, который был сделан из германского опыта АЦ – это то, что процедуры, созданные и отработанные в мирное время, оказались неприменимы в условиях развернутых военных действий. Есть повод задуматься...

ХАРАКТЕР НОРДИЧЕСКИЙ
В фильме «Семнадцать мгновений весны» мы помним краткие характеристики героев сериала, которые представляет голос за кадром в сопровождении звука печатной машинки. По сути это и есть выдержка из интегральных отчетов Центров оценки, которые широко применялись в то время в германской армии.

Набор и последовательность процедур оценки были заложены первым руководителем немецкой военной психологической лаборатории И.Б. Риффертом и состояли из анализа биографических данных, наблюдений за внешними проявлениями характера, проведением специальных испытаний для изучения психики и поведения.

В отборочную комиссию входило 6 оценщиков: 2 офицера, 1 врач и 3 психолога, имеющих докторскую степень и прошедших специальную подготовку.
Продолжительность оценки – 2-3 дня.

Особенность сложившейся к этому времени немецкой системы оценки - ориентация на интегральную оценку личности кандидата. В отличие от США и, частично, от Великобритании, где большое внимание уделялось оценке отдельных черт, немецкие психологи подходили к человеку более целостно, что выражалось, например, в том, что решающим являлись не результаты тех или иных действий кандидата, а «стиль» его деятельности, его отношение к заданию.

Основной упор делался на характерологическом исследовании кандидата в целом, а не на оценку его поведения по наиболее важным критериям [компетенциям] в ситуации, приближенной к рабочим. В этом и есть основная слабость этого подхода (см. продолжение)

* Исследования: НК РЧК, 2015; НИУ ВШЭ, 2019; Экопси, 2022
#История_Центров_Оценки
#Технологии_оценки

СТРУКТУРА ПЕРВЫХ ЦО: ОПЫТ ГЕРМАНИИ [продолжение]
В состав первых Центров оценки в Германии в период 1915-42 гг. входили следующие испытания

1. ТЕСТЫ ИНТЕЛЛЕКТА
Для оценки практического интеллекта использовались кейс-тесты. Кандидату предлагали дать письменное описание рисунка или рассказать о своих действиях.

В первую очередь оценивался сплав интеллектуальных умений с характером. «Интеллектуальные тесты» должны показывать не только интеллектуальный уровень, но также стимулы, направление и методы мышления, отношение мышления к другим функциям и место мыслительных способностей и особенностей в картине личности в целом

2. ОПРОСНИКИ И ПРОЕКТИВНЫЕ ТЕСТЫ
Кандидату давался для заполнения немецкий перевод американского опросника на профессиональные предпочтения (SIB – Strong Interest Blank) и тест Роршаха.

3. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ
Проводилась оценка моторных умений, стрессоустойчивость и социальная компетентность.

3.1. Реактивное поведение
Изучалось с помощью специальных аппаратов для проверки реакцию. Например, кандидату предлагали нажимать кнопку правой рукой, если загорается красный цвет и левой, если зеленый. При этом во внимание принимались не только результаты (скорость, кол-во ошибок и др.), но и поведение кандидата во время выполнения упражнений, его мимика и пантомимика, просодика.

3.2. Стрессоустойчивость
Например, полностью экипированный и вооруженный кандидат набрасывал лассо на крючки, появляющиеся то слева, то справа. Все его неудачные действия сопровождались уничижительной критикой. Оценивалась реакция на критику.

3.3. Анализ экспрессивности
Проводились анализ мимики и пантомимики, изучение речи, изучение индивидуальных особенностей языка, исследование почерка. Также проводились и специальные упражнения.

Например, испытуемый натягивал металлический пружинный эспандер так, чтобы прикрепленное к нему зеркало повернулось и можно было прочитать газету, висящую на противоположной стене и в какой-то момент через эспандер пропускался электрический ток.

Экспрессивное поведение фиксировалось с помощью кинокамеры, а затем анализировалось специалистами. Принимались во внимание не только лицевая экспрессия, но и движения всего тела. Делались выводы о характере кандидата.

3.4. Реакция на действия других людей
Изучалась в ходе двухдневных характерологических исследований без применения аппаратурных методик.

3.5. Взаимодействие с подчиненными
В конце кандидату предлагалось проинструктировать группу солдат для решения каких-либо механических задач.

4. ГЛУБИННОЕ ИНТЕРВЬЮ
Интервью являлось кульминационным пунктом асессмента, в котором аккумулировалась информация, полученные на разных этапах всей оценочной сессии.

При анализе биографии учитывались влияния среды, типы школ и смена школ, юношеские переживания, связанные с общественной жизнью, контакты с уважаемыми или неполноценными людьми, духовные переживания иного рода, поездки, отношение к эпохальным событиям в стране и мире и так далее

ПОЧЕМУ «НЕ ПОЛЕТЕЛО»
Среди главных минусов методики германской школы ЦО можно выделить:
🔸 Процедуры, созданные и отработанные в мирное время, оказались неприменимы в условиях развернутых военных действий
🔸 Отсутствие ситуационности – не моделировалась ситуации, свойственные целевой деятельности кандидатов
🔸 Низкая валидность – не проводились исследования, связанные с внешним критерием
🔸 Трудозатратность – 6 оценщиков, 3 дня оценки
🔸 Неготовность руководства принять результаты оценки – дети высшего руководства вермахта иногда получали низкие оценки при проведении аттестации

Чуть позже мы поговорим об особенностях АЦ в Великобритании в начале 1940х.

Литература: Жуков Е.М., «Эффективность центров оценки: историческая перспектива», Организационная психология. 2016. Т. 6. № 4. С. 30–5
#История_Центров_Оценки
#Технологии_оценки
#Литература

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ ИНСТРУМЕНТЫ И ПОДХОДЫ
За последние годы количество оценочных проектов, проводимых в госсекторе, выросло многократно. Оценка становится по-настоящему важным инструментом кадровой политики.

Только в оценочных мероприятиях, проводимых органами государственной власти, а также АНО "Россия - страна возможностей", в которых были задействованы эксперты Экопси, поучаствовало более 450 тысяч человек.

Федеральные и региональные кадровые конкурсы, отраслевые оценочные мероприятия, подбор внутренних и внешних кандидатов в министерствах, департаментах и ведомствах – все это крайне интересный и полезный опыт, которым мы считаем важным поделиться.

Павел Безручко, управляющий партнер ЭКОПСИ, и Юрий Шатров, партнер ЭКОПСИ, рассказывают о том, какие инструменты могут применяться в оценке в госсекторе и какие особенности их внедрения стоит учесть.

Ссылка на вебинар: https://clck.ru/goh48

Таймкоды
02:56 Наиболее частые запросы
06:09 Открытые кадровые конкурсы
18:00 Внешний подбор на должность
26:15 Внутренний поиск/ кадровый резерв
32:30 Управление воронкой оценки
35:27 Инструменты первичного отсева
39:52 Основной отсев
44:50 Отбор
49:36 Проверки - контроль рисков
55:15 Регламентирующие документы в оценке государственных гражданских служащих
57:00 Реальный пример внедрения инструментов оценки в гос.организации

НАСТРОЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ ВО II КВАРТАЛЕ 2022
Head Hunter провел исследование, чтобы узнать, как чувствуют себя компании в текущих реалиях и какие у них планы на будущее:
https://hhcdn.ru/file/17254141.pdf

Вот некоторые данные:
🔹68% компаний оценивают свое положение как позитивное или стабильное. Выделяется только Москва, где лишь 48% опрошенных считают также

🔹Разработанный план действий в случае введения дополнительных санкций есть у 41% компаний. Чем крупнее компания, тем выше этот показатель

🔹Планы по подбору персонала на остаток 2022 года не изменились у 40% респондентов. Чем восточнее географически расположена компания, тем этот показатель выше

🔹Треть компаний полагают, что численность сотрудников в будущем, вероятнее всего, уменьшится. При этом 58% компаний в строительной отрасли и 51% в IT наоборот планируют увеличить штат сотрудников

🔹57% ответивших, ожидают, что уровень оплаты труда как минимум сохранится или даже увеличится, при этом 30% не строят никаких планов на этот счет

🔹 HR-бюджеты остались без изменений в 39% компаний. Те, кто снижал бюджеты – делали это в первую очередь за счет таких статей как «Корпоративные мероприятия» - 43% и «Подбор персонала» - 31%
#Исследования

ИСТОРИЯ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ: ОПЫТ ВЕЛИКОБРИТАНИИ
Британская модель ассессмента также, как и в Германии, изначально выстраивалась в войсках, затем в гражданской службе и лишь после получила распространение в коммерческих компаниях.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Важным вкладом британских психологов в развитие АЦ стало использование квазиреалистичных ситуаций, моделирующих важные аспекты реальной работы кандидатов.

Успешность действий в таких ситуациях должна была как можно меньше зависеть от специальных знаний, умений и опыта.

Моделировалась структура проблем и ролей (систем действий), что позволяло достичь высокую эмоциональную, мотивационную и ценностную вовлеченность испытуемого в выполнение экспериментальных заданий. При этом имитация сходства задач создавала высокую внешнюю валидность (face validity) оценки.

Еще одним нововведением стало использование групповых упражнений без лидера (Leaderless Group tests). Это позволило существенно сократить время, необходимое для проведения полноценного ситуационно-поведенческого тестирования. При проведении упражнений «без лидера» нет нужды всем без исключения кандидатам поочередно выполнять роль командира/ руководителя.

АРМЕЙСКИЙ ОПЫТ (УОСБИ)
Итак к началу 1942 года в Британии была сформирована отборочная комиссия военного министерства – War Office Selection Boards – WOSB (произносится как «уосби»).

Для оценки были выделены три группы критериев:
🔹установление социальных отношений с руководством, коллегами и подчиненными
🔹умение ориентироваться в практических ситуациях
🔹стойкость в трудных условиях

Были разработаны принципы согласования оценок, которые выносили разные специалисты, пользующиеся различными методиками. Основное – интеграция отдельных частных оценок в общий вердикт, ответственность за который принимал председатель комиссии.

ПРИМЕР ОЦЕНОЧНОЙ ПРОЦЕДУРЫ
Для лучшего понимания того, как все это могло выглядеть для рядовых участников небесполезно познакомиться с воспоминаниями одного из его участников:
«Однажды я, уже полностью обмундированный и экипированный, прервал свой базовый шестинедельный курс и поучаствовал в странном двухдневном событии, называемом W.O.S.B.

Мои воспоминания об этом приключении весьма фрагментарны: мне показали несколько загадочных картинок и пустой лист бумаги и предложили написать рассказы по всем этим картинкам (как я сейчас понимаю, это был вариант Теста Тематической Апперцепции).

Затем я перебирался через ручей, используя качающуюся веревку; вместе с группой сверстников на территории теннисного корта, где были навалены различного размера бревна, получил задание выбраться из этой ловушки, не касаясь проводов, через которые якобы был пропущен электроток.

Несколько месяцев спустя мне было присвоено звание младшего офицера королевской артиллерии.»

РЕЗУЛЬТАТЫ
За три года (с середины 1942 по середину 1945) на территории Великобритании оценку прошли 125 000 кандидатов из них принято 60 000.

Кроме того, ближе к окончанию военных действий данная система использовалась в освобожденных странах Европы, Северной Африки и Ближнего Востока (еще порядка 20 тысяч кандидатов, из которых принято чуть меньше половины).

#История_Центров_Оценки

ИСТОРИЯ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ: ОПЫТ ВЕЛИКОБРИТАНИИ (продолжение)
Ассессмент в британской гражданской службе рассматривается в истории практической психологии как первый пример использования технологий ассессмент-центра вне военной и разведывательной сфер.

ГРАЖДАНСКАЯ СЛУЖБА (СИСБИ)
В 1945 году тогда была создана Отборочная комиссия госслужбы - Civil Service Selection Board – CSSB (произносится как «сисби»), гражданский аналог WOSB.

Ее первоочередной задачей было заполнение вакансий, образовавшихся в системе государственной службы в связи с массовым перемещением госслужащих в войска в военное время и обратно после окончания боевых действий.

Подбор специалистов и функционеров для Гражданской службы в Великобритании осуществляется специальной комиссией, подотчетной непосредственно Короне, на основе Кодекса - Civil Service Commissioners' Recruitment Code.

Декларируется, что подбор для зачисления в Гражданскую Службу осуществляется на основе достижений (заслуг), руководствуясь при этом принципами справедливости и открытости.

При этом самой важной характеристикой является не валидность, а справедливость, то есть несмещаемость оценок в зависимости от пола, возраста и расовой принадлежности.

НЕСКОЛЬКО ТРЕКОВ
Существует несколько систем (процедур) ассессмента, среди которых основными
являются более консервативный 3х-дневный ассессмент и «однодневная» процедура, встроенная в набирающую популярность программу «Стремительный поток» Fast Stream Assessment Centre (FSAC).

FSAC более активно использует дистанционные методы оценки. Она позиционируется как система профориентации, подготовки и трудоустройства специалистов для различных государственных служб на территории страны и за ее пределами. Применятся в первую очередь для подбора из числа талантливых студентов-выпускников.

ОЦЕНЩИКИ
Оценка в каждой группе из 5-6 кандидатов проводится тренированной командой оценщиков, состоящей из трех человек: психолога, госслужащего с профильной специализацией и госслужащего с большим опытом работы/ высоким статусом.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
Для всех направлений и специализаций оцениваются следующие компетентности:
🔸конструктивное мышление – креативность и инновации
🔸принятие решений (аналитичность, критичность, решительность)
🔸управленческая осведомленность
🔸 планирование и организация
🔸обучаемость и совершенствование
🔸 нацеленность на результат
🔸установление деловых и личных отношений
🔸убедительная коммуникация

Кроме того, для каждого направления (дипломатическая служба, парламентская деятельность, экономика, статистика и др.) оценке подлежат дополнительные компетенции, перечень которых у каждого из направлений свой.

СИМУЛЯЦИОННЫЕ УПРАЖНЕНИЯ
В перечень мероприятий Fast Stream Assessment Centre входят такие как: письменные и устные упражнения, групповые упражнения и интервью.

Наиболее важными из них являются индивидуальные деловые упражнения, групповые дискуссии без лидера и структурированные интервью.

Участники получают роли руководителей отдельных подразделений или служб
государственных организации, и перед ними ставится общая задача, например, распределить бюджет. При этом у каждого из участников есть свои представления о частных интересах своего подразделения, и общих интересов для всей организации.

(продолжение следует)
#История_Центров_Оценки