Запись вебинара ЭКОПСИ «Технология Центров Оценки для начинающих»
00:42 О компании ЭКОПСИ. Кто мы?
03:21 История Центров Оценки
12:22 Центры Оценки как метод: определение, характеристики, цели, практика применения
16:26 Валидность и ее практическое применение
18:23 ЦО в сравнении с различными оценочными инструментами
19:49 Российский стандарт ЦО
24:33 Что именно оценивается в ЦО
27:23 Понятие компетенции. Из каких составляющих они состоят?
33:30 Как разрабатываются модели компетенций
38:29 Список наиболее популярных компетенций в российских компаниях
39:31 Виды моделирующих упражнений в ЦО
41:50 Пример матрицы «Компетенция /Упражнение»
44:29 Технология наблюдения НОКО
#вебинары
00:42 О компании ЭКОПСИ. Кто мы?
03:21 История Центров Оценки
12:22 Центры Оценки как метод: определение, характеристики, цели, практика применения
16:26 Валидность и ее практическое применение
18:23 ЦО в сравнении с различными оценочными инструментами
19:49 Российский стандарт ЦО
24:33 Что именно оценивается в ЦО
27:23 Понятие компетенции. Из каких составляющих они состоят?
33:30 Как разрабатываются модели компетенций
38:29 Список наиболее популярных компетенций в российских компаниях
39:31 Виды моделирующих упражнений в ЦО
41:50 Пример матрицы «Компетенция /Упражнение»
44:29 Технология наблюдения НОКО
#вебинары
👍6
Запись вебинара ЭКОПСИ «Как оценивать трудно замеряемые в Центрах Оценки компетенции»
07:26 Три вида сложностей при оценке компетенций
11:29 Виды компетенций по содержанию
14:52 Требования к модели компетенций
15:56 Типичные ошибки при формулировании поведенческих индикаторов
20:26 Как работать с содержательными сложностями в Центре Оценки
21:44 «Сложности» в профессиональных компетенциях и как их оценивать
23:39 «Сложности» в ценностных компетенциях
25:42 Подходы к оценке ценностных компетенций
32:19 Пример сбалансированной матрицы «Компетенция/ Упражнение»
34:03 Способы развития навыков эксперта-наблюдателя
#вебинары
07:26 Три вида сложностей при оценке компетенций
11:29 Виды компетенций по содержанию
14:52 Требования к модели компетенций
15:56 Типичные ошибки при формулировании поведенческих индикаторов
20:26 Как работать с содержательными сложностями в Центре Оценки
21:44 «Сложности» в профессиональных компетенциях и как их оценивать
23:39 «Сложности» в ценностных компетенциях
25:42 Подходы к оценке ценностных компетенций
32:19 Пример сбалансированной матрицы «Компетенция/ Упражнение»
34:03 Способы развития навыков эксперта-наблюдателя
#вебинары
👍3🔥3
Запись мастер-класса «Как сделать обратную связь результативной», который провел Артем СЕМИН, директор проектов ЭКОПСИ:
00:12 О компании ЭКОПСИ Консалтинг
04:19 Что такое обратная связь?
05:32 Виды обратной связи
14:07 Мини-тренинг: примеры обратной связи
17:46 Опрос участников мастер-класса
20:18 Признаки и составляющие развивающей обратной связи
25:14 Разбор просмотренных примеров обратной связи
32:32 Алгоритм предоставления развивающей обратной связи
38:30 «Принцип гамбургера»
41:21 Как принимать обратную связь?
43:54 Обратная связь как практика регулярного менеджмента
45:22 Ответы на вопросы участников
#вебинары
00:12 О компании ЭКОПСИ Консалтинг
04:19 Что такое обратная связь?
05:32 Виды обратной связи
14:07 Мини-тренинг: примеры обратной связи
17:46 Опрос участников мастер-класса
20:18 Признаки и составляющие развивающей обратной связи
25:14 Разбор просмотренных примеров обратной связи
32:32 Алгоритм предоставления развивающей обратной связи
38:30 «Принцип гамбургера»
41:21 Как принимать обратную связь?
43:54 Обратная связь как практика регулярного менеджмента
45:22 Ответы на вопросы участников
#вебинары
👍10
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА
и как их предотвратить
Перефразируя начало романа Л.Н.Толстого «Анна Каренина», можно сказать, что все качественно проведенные ассессменты похожи друг на друга, а некачественные содержат ошибки различного рода, и их список вряд ли может быть конечным.
И тем не менее, мы попытались классифицировать наиболее часто встречающиеся «ляпы», избегая которых, можно добиться более точной и эффективной оценки людей, главным образом, в очном формате.
Условно, такие недочеты можно разделить на три группы: организационные, инструментальные и связанные с «человеческим фактором».
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОШИБКИ
К этому типу можно отнести стратегические промахи при планировании проекта по оценке.
✅ Несоответствие реальных целей оценки заявленным. К примеру, сотрудникам объявляется о том, что оценка проводится для определения потребности в обучении, а на практике после оценки проводятся увольнения и сокращения, что подрывает доверие сотрудников к оценочным процедурам в целом и разрушает корпоративную культуру.
✅Некорректно подобранные критерии оценки. Например, для подбора руководителей в кадровый резерв используется общекорпоративная модель, отражающая ценности и культуру организации, а не модель управленческих компетенций, ориентированная на оценку потенциала к развитию.
Общекорпоративные модели хороши для определения «Свой / Чужой», но не всегда обладают достаточной дискриминативной силой, чтобы дифференцировать сотрудников, способных успешно проявить себя в новых незнакомых условиях. Их с успехом можно применять в рамках годовой оценки методом 90/180/360, но по ним часто сложно проводить оценку в моделирующих упражнениях в Ассессмент центрах.
В работе с организационными просчетами важно помнить правило 1-10-100, суть которого заключается в том, что с переходом реализации идеи в каждую новую стадию цена исправления ошибок возрастает в 10 раз…
2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ ОШИБКИ
К ним можно отнести тактические недочеты, связанные с неверно разработанной архитектурой оценочных мероприятий. Непродуманные решения на этом уровне впоследствии сильно усложняют работу асессоров.
🔸 Неверный подбор методов оценки. Например, для отбора наиболее сильных кандидатов и принятия кадровых решений используются барьерометрические тесты и опросники, пригодные для первичного отсева наиболее слабых из большого пула людей.
🔸 Некорректно собранная матрица «Упражнение / Критерий». Например, в Ассессмент центре для точной оценки может не хватать количества замеров.
🔸 Использование неадаптированных моделирующих упражнений. Предлагаемая в кейсе ситуация может в принципе не моделировать нужного для наблюдения поведения. При использовании заданий, не соответствующих реалиям выполняемой работы, кандидаты могут проявлять низкую активность и не показать свой максимум.
Залогом предотвращения подобных «узких мест» может быть привлечение квалифицированных разработчиков, использование лучших практик в оценке и выделение необходимого времени и бюджета на подготовку оценочных процедур.
3. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С «ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ»
Их причины кроются в недостаточной теоретической и практической подготовке самих экспертов по оценке, либо недостаточном контроле за их работой.
🔹 Центральная тенденция — стремление эксперта ставить оценку по средним значениям шкалы и избегать крайних оценок.
🔹Предвзятость — тенденция к занижению либо завышению оценок, свойственная конкретному асессору.
🔹 Эффект ореола — оценка ставится не объективно, а под влиянием общего яркого впечатления о человеке, как положительного, так и отрицательного. Например, харизматичному, общительному человеку с высокой вероятностью завысят оценку, а мрачному и неприятному в общении — наоборот, занизят.
🔹 Узость мышления — неспособность объективно оценить оригинальное решение кандидата, выходящее за рамки модельного, вследствие недостаточного понимания бизнеса.
Подобные ошибки можно исключить благодаря обучению экспертов, качественному проведению брифа перед проведением оценочных мероприятий и калибровке оценок при сведении результатов на интегральной сессии.
#теория
и как их предотвратить
Перефразируя начало романа Л.Н.Толстого «Анна Каренина», можно сказать, что все качественно проведенные ассессменты похожи друг на друга, а некачественные содержат ошибки различного рода, и их список вряд ли может быть конечным.
И тем не менее, мы попытались классифицировать наиболее часто встречающиеся «ляпы», избегая которых, можно добиться более точной и эффективной оценки людей, главным образом, в очном формате.
Условно, такие недочеты можно разделить на три группы: организационные, инструментальные и связанные с «человеческим фактором».
1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОШИБКИ
К этому типу можно отнести стратегические промахи при планировании проекта по оценке.
✅ Несоответствие реальных целей оценки заявленным. К примеру, сотрудникам объявляется о том, что оценка проводится для определения потребности в обучении, а на практике после оценки проводятся увольнения и сокращения, что подрывает доверие сотрудников к оценочным процедурам в целом и разрушает корпоративную культуру.
✅Некорректно подобранные критерии оценки. Например, для подбора руководителей в кадровый резерв используется общекорпоративная модель, отражающая ценности и культуру организации, а не модель управленческих компетенций, ориентированная на оценку потенциала к развитию.
Общекорпоративные модели хороши для определения «Свой / Чужой», но не всегда обладают достаточной дискриминативной силой, чтобы дифференцировать сотрудников, способных успешно проявить себя в новых незнакомых условиях. Их с успехом можно применять в рамках годовой оценки методом 90/180/360, но по ним часто сложно проводить оценку в моделирующих упражнениях в Ассессмент центрах.
В работе с организационными просчетами важно помнить правило 1-10-100, суть которого заключается в том, что с переходом реализации идеи в каждую новую стадию цена исправления ошибок возрастает в 10 раз…
2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ ОШИБКИ
К ним можно отнести тактические недочеты, связанные с неверно разработанной архитектурой оценочных мероприятий. Непродуманные решения на этом уровне впоследствии сильно усложняют работу асессоров.
🔸 Неверный подбор методов оценки. Например, для отбора наиболее сильных кандидатов и принятия кадровых решений используются барьерометрические тесты и опросники, пригодные для первичного отсева наиболее слабых из большого пула людей.
🔸 Некорректно собранная матрица «Упражнение / Критерий». Например, в Ассессмент центре для точной оценки может не хватать количества замеров.
🔸 Использование неадаптированных моделирующих упражнений. Предлагаемая в кейсе ситуация может в принципе не моделировать нужного для наблюдения поведения. При использовании заданий, не соответствующих реалиям выполняемой работы, кандидаты могут проявлять низкую активность и не показать свой максимум.
Залогом предотвращения подобных «узких мест» может быть привлечение квалифицированных разработчиков, использование лучших практик в оценке и выделение необходимого времени и бюджета на подготовку оценочных процедур.
3. ОШИБКИ, СВЯЗАННЫЕ С «ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ»
Их причины кроются в недостаточной теоретической и практической подготовке самих экспертов по оценке, либо недостаточном контроле за их работой.
🔹 Центральная тенденция — стремление эксперта ставить оценку по средним значениям шкалы и избегать крайних оценок.
🔹Предвзятость — тенденция к занижению либо завышению оценок, свойственная конкретному асессору.
🔹 Эффект ореола — оценка ставится не объективно, а под влиянием общего яркого впечатления о человеке, как положительного, так и отрицательного. Например, харизматичному, общительному человеку с высокой вероятностью завысят оценку, а мрачному и неприятному в общении — наоборот, занизят.
🔹 Узость мышления — неспособность объективно оценить оригинальное решение кандидата, выходящее за рамки модельного, вследствие недостаточного понимания бизнеса.
Подобные ошибки можно исключить благодаря обучению экспертов, качественному проведению брифа перед проведением оценочных мероприятий и калибровке оценок при сведении результатов на интегральной сессии.
#теория
👍7❤1
ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ В ОЦЕНКЕ
По мере возрастания количества психологических направлений и школ растет количество идей относительно объектов анализа психики.
ЭЛЕМЕНТЫ ИЛИ ЕДИНИЦЫ?
В научной литературе анализ «по элементам» традиционно противопоставляется анализу «по единицам». Для наглядности рассмотрим метафору из области неорганической химии, предложенную Л.С. Выготским, в которой он рассматривал воду как набор атомов и как вещество (Л. С. Выготский, 1982. Т. 2):
✅ Анализ по элементам — подобен разложению изучаемого химического вещества, например, воды, на элементы - «кислород» и «водород». Получаемые в результате такого аналитического разложения элементы по своим химическим и физическим свойствам не имеют ничего общего с исходным веществом (водой), но являются надежными предикторами возможных качеств и химических свойств этого вещества как целого.
✅ Анализ по единицам — в свою очередь, подобен исследованию свойств воды по капле (или молекуле) вещества, когда сама мельчайшая частичка целого напрямую дает представление об этих свойствах.
Давайте рассмотрим более детально отличия этих подходов, что даст лучшее понимание того, чем отличаются такие оценочные критерии как «компетенции» и «типовые управленческие задачи».
По мере возрастания количества психологических направлений и школ растет количество идей относительно объектов анализа психики.
ЭЛЕМЕНТЫ ИЛИ ЕДИНИЦЫ?
В научной литературе анализ «по элементам» традиционно противопоставляется анализу «по единицам». Для наглядности рассмотрим метафору из области неорганической химии, предложенную Л.С. Выготским, в которой он рассматривал воду как набор атомов и как вещество (Л. С. Выготский, 1982. Т. 2):
✅ Анализ по элементам — подобен разложению изучаемого химического вещества, например, воды, на элементы - «кислород» и «водород». Получаемые в результате такого аналитического разложения элементы по своим химическим и физическим свойствам не имеют ничего общего с исходным веществом (водой), но являются надежными предикторами возможных качеств и химических свойств этого вещества как целого.
✅ Анализ по единицам — в свою очередь, подобен исследованию свойств воды по капле (или молекуле) вещества, когда сама мельчайшая частичка целого напрямую дает представление об этих свойствах.
Давайте рассмотрим более детально отличия этих подходов, что даст лучшее понимание того, чем отличаются такие оценочные критерии как «компетенции» и «типовые управленческие задачи».
ОТ ЭЛЕМЕНТОВ И ЕДИНИЦ
К КОМПЕТЕНЦИЯМ И ЗАДАЧАМ
Анализ по элементам => Компетенции
🔹Такой подход представляет собой попытку разделить целое на составные части.
🔹На этом подходе основаны концепции, в которых личность механически «собирается» из блоков (например, компетенций, профессиональных знаний и умений, мотивации и т.п.).
🔹 В этой теоретической рамке выстроены факторные теории личности, где личность рассматривается как состоящая из стабильных внутренних факторов, обусловливающих индивидуальные различия (Г. Оллпорт, Р. Кеттелл, Г. Айзенк).
🔹 Например, теория Р. Кэттелла исходит из «теории черт» и построения на их основе личностного профиля. Структура динамических черт формирует сущность личности. Черта описывается как «ментальная структура», отвечающая за наблюдаемое поведение, его регулярность и согласованность. Личность – согласно этому подходу, это совокупность черт, позволяющая предсказать действия человека в определенной ситуации.
🔹Составные элементы сами по себе не дают прямого представления о целом и о его функционировании, но косвенно позволяют делать важные выводы и прогнозы о человеке.
🔹Об успешности сотрудника в работе в будущем можно судить по тому, насколько в ситуации оценки в настоящем он успешно проявляет свои компетенции, такие, например, как:
- "Стратегическое мышление"
- "Эффективная коммуникация"
- "Управление исполнением"
- "Вдохновляющее лидерство"
- "Ориентация на клиента" и т.п.
Анализ по единицам => Типовые управленческие задачи
🔸 Такой подход к анализу предполагает выделение в изучаемом объекте некоторых содержательных единиц, которые напрямую отражают в себе значимые свойства всего целого объекта.
🔸 Л. С. Выготский использовал термины «живое единство», «живая клеточка», имея в виду, что единица анализа представляет собой «живую» частью целого.
🔸 Важно, чтобы такая единица оставалась единым и далее неразложимым целым, своего рода системой. Ее дальнейшее разложение на более мелкие части невозможно, так как оно убьет его как живое и целое.
🔸 Проблема единиц анализа психики решалась разными авторами по-разному. Например:
✔️ Д. Н. Узнадзе обращает внимание на установки (психические состояния)
✔️А. Н. Леонтьев в качестве единицы анализа психики предлагает деятельность (Леонтьев, 1975. С. 81), принимая ее за минимальную единицу проявления целого, которая содержит в себе все его свойства и позволяет произвести теоретическую реконструкцию целого не как простой механической суммы отдельных свойств.
✔️ Л. И. Божович предлагает использовать в качестве единицы анализа личности поступок.
🔸В логике этого подхода к подобному типу критериев в оценке можно отнести типовые управленческие задачи (ТУЗ) в Task-based ассессменте. Продолжая ряд, сюда же можно отнести и ключевые события, жизненные сценарии и семейные установки, используемые в некоторых видах глубинных интервью для оценки топ-менеджеров.
🔸Как "единица анализа" ТУЗ выступает в виде "живой клеточки" в том смысле, что она представляет собой минимальный типовой управленческий процесс (задачу), регулярно выполняемый менеджерами, и набор которых формирует содержание должности. Например, -
- "Подготовка стратегического плана"
- "Аналитическая презентация"
- "Проведение планерки с командой"
- "Постановка задачи подчиненному"
- "Встреча с клиентом" и т.д.
🔸Типовые управленческие задачи как единица анализа сами по себе становятся критериями для оценивания: выполнил человек задачу или не выполнил (чек-лист), либо насколько хорошо справился с ней (BARS-шкала), а ситуация оценки позволяет выяснить какие ресурсы человек использовал для этого во всем их многообразии, а не только согласно выбранным элементам (компетенциям).
🎯См. пример использования Task-based подхода при проведении Центров оценки и развития в компании "ЭЛМА Групп": https://clck.ru/33NcWa
Использованные источники:
Лубовский Д.В., Введение в методологические основы психологии. МОДЭК, 2007
Акимова М.К., Гуревич К.М., Психологическая диагностика, Питер, 2003
Бодалев А.А., Столин В.В. Общая психодиагностика, «Речь», 2006
#теория
К КОМПЕТЕНЦИЯМ И ЗАДАЧАМ
Анализ по элементам => Компетенции
🔹Такой подход представляет собой попытку разделить целое на составные части.
🔹На этом подходе основаны концепции, в которых личность механически «собирается» из блоков (например, компетенций, профессиональных знаний и умений, мотивации и т.п.).
🔹 В этой теоретической рамке выстроены факторные теории личности, где личность рассматривается как состоящая из стабильных внутренних факторов, обусловливающих индивидуальные различия (Г. Оллпорт, Р. Кеттелл, Г. Айзенк).
🔹 Например, теория Р. Кэттелла исходит из «теории черт» и построения на их основе личностного профиля. Структура динамических черт формирует сущность личности. Черта описывается как «ментальная структура», отвечающая за наблюдаемое поведение, его регулярность и согласованность. Личность – согласно этому подходу, это совокупность черт, позволяющая предсказать действия человека в определенной ситуации.
🔹Составные элементы сами по себе не дают прямого представления о целом и о его функционировании, но косвенно позволяют делать важные выводы и прогнозы о человеке.
🔹Об успешности сотрудника в работе в будущем можно судить по тому, насколько в ситуации оценки в настоящем он успешно проявляет свои компетенции, такие, например, как:
- "Стратегическое мышление"
- "Эффективная коммуникация"
- "Управление исполнением"
- "Вдохновляющее лидерство"
- "Ориентация на клиента" и т.п.
Анализ по единицам => Типовые управленческие задачи
🔸 Такой подход к анализу предполагает выделение в изучаемом объекте некоторых содержательных единиц, которые напрямую отражают в себе значимые свойства всего целого объекта.
🔸 Л. С. Выготский использовал термины «живое единство», «живая клеточка», имея в виду, что единица анализа представляет собой «живую» частью целого.
🔸 Важно, чтобы такая единица оставалась единым и далее неразложимым целым, своего рода системой. Ее дальнейшее разложение на более мелкие части невозможно, так как оно убьет его как живое и целое.
🔸 Проблема единиц анализа психики решалась разными авторами по-разному. Например:
✔️ Д. Н. Узнадзе обращает внимание на установки (психические состояния)
✔️А. Н. Леонтьев в качестве единицы анализа психики предлагает деятельность (Леонтьев, 1975. С. 81), принимая ее за минимальную единицу проявления целого, которая содержит в себе все его свойства и позволяет произвести теоретическую реконструкцию целого не как простой механической суммы отдельных свойств.
✔️ Л. И. Божович предлагает использовать в качестве единицы анализа личности поступок.
🔸В логике этого подхода к подобному типу критериев в оценке можно отнести типовые управленческие задачи (ТУЗ) в Task-based ассессменте. Продолжая ряд, сюда же можно отнести и ключевые события, жизненные сценарии и семейные установки, используемые в некоторых видах глубинных интервью для оценки топ-менеджеров.
🔸Как "единица анализа" ТУЗ выступает в виде "живой клеточки" в том смысле, что она представляет собой минимальный типовой управленческий процесс (задачу), регулярно выполняемый менеджерами, и набор которых формирует содержание должности. Например, -
- "Подготовка стратегического плана"
- "Аналитическая презентация"
- "Проведение планерки с командой"
- "Постановка задачи подчиненному"
- "Встреча с клиентом" и т.д.
🔸Типовые управленческие задачи как единица анализа сами по себе становятся критериями для оценивания: выполнил человек задачу или не выполнил (чек-лист), либо насколько хорошо справился с ней (BARS-шкала), а ситуация оценки позволяет выяснить какие ресурсы человек использовал для этого во всем их многообразии, а не только согласно выбранным элементам (компетенциям).
🎯См. пример использования Task-based подхода при проведении Центров оценки и развития в компании "ЭЛМА Групп": https://clck.ru/33NcWa
Использованные источники:
Лубовский Д.В., Введение в методологические основы психологии. МОДЭК, 2007
Акимова М.К., Гуревич К.М., Психологическая диагностика, Питер, 2003
Бодалев А.А., Столин В.В. Общая психодиагностика, «Речь», 2006
#теория
YouTube
Task-based подход в Центрах оценки и развития как способ управления опытом сотрудника
"Ничего нет лучше, чем реклама оценки от самого персонала" - , считает Ирина Коломацкая, HRD Элма Групп, по результатам проведенной оценки кандидатов в кадровый резерв. И Task-based подход создает отличные условия, обогащающие опыт сотрудников
"Разумную…
"Разумную…
👍3
ТРАДИЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К HR-ДИРЕКТОРУ УСТАРЕЛИ
Хотим поделиться статьей, которую написал Павел Безручко, управляющий партнер ЭКОПСИ, в журнале «Большие Идеи» (бывший HBR):
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/tri-roli-hr-direktora-/
Традиционный подход к определению требований к HR-директорам постепенно устаревает. На смену моделям компетенций для позиций высокого уровня приходят модели, учитывающие роли и задачи.
В модели, предложенной в этой статье, директор по персоналу предстает в трех основных ролях, которые помогают быстрее и эффективнее подбирать подходящих руководителей и результативнее работать:
🔸 HR-стратег
🔸 Организатор HR сервиса
🔸 Руководитель HR службы
Павел считает, что для топ-позиций ролевой подход к описанию требований работает лучше, чем компетентностный.
Статья подготовлена в преддверии запуска 11 февраля 2023 программы открытого обучения ЭКОПСИ для HR: http://hrbp.ecopsy.ru
#статьи
Хотим поделиться статьей, которую написал Павел Безручко, управляющий партнер ЭКОПСИ, в журнале «Большие Идеи» (бывший HBR):
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/tri-roli-hr-direktora-/
Традиционный подход к определению требований к HR-директорам постепенно устаревает. На смену моделям компетенций для позиций высокого уровня приходят модели, учитывающие роли и задачи.
В модели, предложенной в этой статье, директор по персоналу предстает в трех основных ролях, которые помогают быстрее и эффективнее подбирать подходящих руководителей и результативнее работать:
🔸 HR-стратег
🔸 Организатор HR сервиса
🔸 Руководитель HR службы
Павел считает, что для топ-позиций ролевой подход к описанию требований работает лучше, чем компетентностный.
Статья подготовлена в преддверии запуска 11 февраля 2023 программы открытого обучения ЭКОПСИ для HR: http://hrbp.ecopsy.ru
#статьи
big-i.ru
Три роли HR-директора | Большие Идеи
Большие идеи
ВЕКТОР "ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ"
Ретроспективная оценка
В «классической» оценке результативности (Performance Appraisal) в качестве критериев используются количественно измеримые индикаторы (KPIs, OKR, BSC, MBO), например, выручка, рентабельность, количество новых клиентов, срок сдачи проекта и т.д.
Такая оценка представляет собой план-фактный анализ, при котором руководитель соотносит достигнутые сотрудником результаты с запланированными.
Оценка проводится после того, как сотрудник исполнил свою работу, то есть сбор необходимой для анализа информации занимает длительное время (по сути, требуется лонгитьюдное исследование в реальных "боевых" условиях).
Прогнозная оценка
Оценка по типовым управленческим задачам (Task-based Assessment) позволяет ответить на вопрос «Будет ли сотрудник успешен в данной должности в будущем?».
Критерии в виде задач (tasks) могут применяться в любом экспертном методе оценки: Центре оценки, Оценочной конференции или Структурированном интервью. Такая оценка занимает немного времени и позволяет делать прогнозы на будущее.
Типовые управленческие задачи представляют собой минимальные дискретные единицы анализа. Являясь критерием оценки, они одновременно с этим моделируют контекст, этапы и виды работ, с которыми регулярно сталкивается сотрудник, занимающий целевую должность в конкретной организации.
В качестве оценочной шкалы наиболее часто используется либо бинарный чек-лист «Справился /Не справился с задачей» (Behavior Description Index, BDI) либо поведенчески выверенная оценочная шкала (Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS), дифференцированно описывающая качество и эффективность выполнения рабочих задач.
Оценка по задачам позволяет выявить разнообразные ресурсы, за счет которых, работник добивается успеха при их выполнении: знания, опыт, способности, навыки, эмоциональный и социальный интеллект, характерные поведенческие паттерны и т.п. Такая оценка позволяет посмотреть на человека максимально широко, а не только через заранее заданный шаблон «эталонного поведения». описанные компетенциями.
Валидность этого подхода определяется валидностью применяемого метода: при использовании ассессмент центров вероятность успешного выбора приближается к 80%.
#оценка
Ретроспективная оценка
В «классической» оценке результативности (Performance Appraisal) в качестве критериев используются количественно измеримые индикаторы (KPIs, OKR, BSC, MBO), например, выручка, рентабельность, количество новых клиентов, срок сдачи проекта и т.д.
Такая оценка представляет собой план-фактный анализ, при котором руководитель соотносит достигнутые сотрудником результаты с запланированными.
Оценка проводится после того, как сотрудник исполнил свою работу, то есть сбор необходимой для анализа информации занимает длительное время (по сути, требуется лонгитьюдное исследование в реальных "боевых" условиях).
Прогнозная оценка
Оценка по типовым управленческим задачам (Task-based Assessment) позволяет ответить на вопрос «Будет ли сотрудник успешен в данной должности в будущем?».
Критерии в виде задач (tasks) могут применяться в любом экспертном методе оценки: Центре оценки, Оценочной конференции или Структурированном интервью. Такая оценка занимает немного времени и позволяет делать прогнозы на будущее.
Типовые управленческие задачи представляют собой минимальные дискретные единицы анализа. Являясь критерием оценки, они одновременно с этим моделируют контекст, этапы и виды работ, с которыми регулярно сталкивается сотрудник, занимающий целевую должность в конкретной организации.
В качестве оценочной шкалы наиболее часто используется либо бинарный чек-лист «Справился /Не справился с задачей» (Behavior Description Index, BDI) либо поведенчески выверенная оценочная шкала (Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS), дифференцированно описывающая качество и эффективность выполнения рабочих задач.
Оценка по задачам позволяет выявить разнообразные ресурсы, за счет которых, работник добивается успеха при их выполнении: знания, опыт, способности, навыки, эмоциональный и социальный интеллект, характерные поведенческие паттерны и т.п. Такая оценка позволяет посмотреть на человека максимально широко, а не только через заранее заданный шаблон «эталонного поведения». описанные компетенциями.
Валидность этого подхода определяется валидностью применяемого метода: при использовании ассессмент центров вероятность успешного выбора приближается к 80%.
#оценка
Telegram
Центр оценки в лицах для HR
На зимней сессии журнала #Штат был представлен кейс по использованию Task-based подхода при проведении Центров оценки и развития.
https://youtu.be/zWRAAHqBZKI
Кейс представили Ирина Коломацкая, HRD "ЭЛМА Групп", и Ульяна Гагарина, старший эксперт "ЭКОПСИ…
https://youtu.be/zWRAAHqBZKI
Кейс представили Ирина Коломацкая, HRD "ЭЛМА Групп", и Ульяна Гагарина, старший эксперт "ЭКОПСИ…
Приглашаем вас принять участие в исследовании «Какие совещания нужны топ-менеджерам?»
Согласно аналитике ЭКОПСИ, руководители проводят на совещаниях от 20 до 60% рабочего времени. Управленческие совещания — большая инвестиция времени людей, самого ценного ресурса организации.
Поэтому АНО «Россия — страна возможностей» совместно с «ЭКОПСИ Консалтинг» начали всероссийское исследование, подробнее - в канале Павла Безручко по ссылке.
Особенно полезно пройти опрос действующим генеральным директорам и топ-менеджерам, а также сотрудникам, отвечающим за корпоративный календарь совещаний. Опрос займет от 10 до 15 минут.
Пройти опрос:
https://linkis.ru/a/0fc60f15-862e-45e5-b442-44016d2f8372/
#исследования
Согласно аналитике ЭКОПСИ, руководители проводят на совещаниях от 20 до 60% рабочего времени. Управленческие совещания — большая инвестиция времени людей, самого ценного ресурса организации.
Поэтому АНО «Россия — страна возможностей» совместно с «ЭКОПСИ Консалтинг» начали всероссийское исследование, подробнее - в канале Павла Безручко по ссылке.
Особенно полезно пройти опрос действующим генеральным директорам и топ-менеджерам, а также сотрудникам, отвечающим за корпоративный календарь совещаний. Опрос займет от 10 до 15 минут.
Пройти опрос:
https://linkis.ru/a/0fc60f15-862e-45e5-b442-44016d2f8372/
#исследования
Telegram
Канал Павла Безручко
16.02.23. Исследование «Какие совещания нужны топ-менеджерам?»
Приглашаю вас к участию!
https://linkis.ru/a/0fc60f15-862e-45e5-b442-44016d2f8372/
Согласно нашей аналитике, руководители проводят на совещаниях от 20 до 60% рабочего времени.
Управленческие…
Приглашаю вас к участию!
https://linkis.ru/a/0fc60f15-862e-45e5-b442-44016d2f8372/
Согласно нашей аналитике, руководители проводят на совещаниях от 20 до 60% рабочего времени.
Управленческие…
👍4
«СЮКАЦУ»: КАК В ЯПОНИИ НАБИРАЮТ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
В Японии принято поступать на работу один раз и на всю жизнь. Эта система носит название «нэнко».
В Японии в принципе отсутствует система смены работы. Если человек несколько раз в жизни поменял работодателя, значит, он – ненадёжный человек, не прижился в коллективе, не может работать в команде. Даже если повезёт, и такого кандидата куда-то впоследствии возьмут — условия будут значительно хуже, чем прежде, т.к. зарплата повышается за выслугу лет на данном конкретном предприятии, а в новой компании все придется начать с нуля.
ОДНО НЕЛОВКОЕ ДВИЖЕНИЕ – И ВАС «NEET»
Важно отметить, что большая часть предприятий Японии берёт на квалифицированную работу только «свежих» соискателей. Выпускники прошлых лет фактически не принимаются в расчёт. Поэтому японские студенты очень ответственно подходят к поиску работы. Ведь у них всего один шанс получить долгосрочный контракт и стать полноценным членом общества, создать семью.
Тех, кто не смог найти работу с этого первого и единственного раза, называют “нито” (от англ. NEET: Not in Education, Employment or Training). Это означает, что молодой человек, не работает, не ищет работу и не учится. И сейчас в Японии около 600 тысяч «нито». В будущем их ожидает судьба временных рабочих с почасовой зарплатой.
СИНХРОННОЕ ПЛАВАНИЕ СОИСКАТЕЛЕЙ
Процесс поиска работы – «сюкацу» – жёстко регламентирован: все процедуры выпускник должен проходить поэтапно и в определённое время. Тогда у него есть шанс получить контракт пожизненного найма в крупной компании. Стоит один раз где-то оступиться (и неважно, что не по своей вине) – и ситуация непоправима.
Процесс подачи резюме все четверокурсники начинают одновременно в феврале. Они направляют в компанию эссе, где описывают свои предпочтения, сильные и слабые стороны, рассказывают, почему они хотят работать именно в этой компании. Таких заявок-эссе среднестатистический выпускник может отправить несколько сотен.
Учиться четверокурсникам некогда – они всё пишут и пишут эти заявления в разные компании. Но учиться от них и не требуется. Принятая система массового ежегодного набора кадров из выпускников вузов рассчитана на их дальнейшую подготовку в рамках компании. В среднем такой период подготовки (и по сути испытательного срока) может занимать от 3 до 6 лет.
Отобранных соискателей приглашают для прохождения письменного экзамена, а тех, кто успешно преодолел и этот барьер, – приглашают на серию собеседований: индивидуальных, групповых или в форме деловой игры.
Все соискатели во время «сюкацу» должны строго соблюдать формальные требования. Например, выглядеть одинаково: тёмно-синие костюмы для мужчин, строгая деловая одежда для женщин, скромные прически, никакого макияжа и ярких аксессуаров.
Если студент успешно прошёл все этапы (письменный экзамен и собеседования), то примерно в июне он получает устное подтверждение, что работодатель готов принять его на работу, а 1 октября – официальное уведомление о том, что соискатель зачислен в штат.
Однако до официальной церемонии принятия на работу новичкам придётся ждать ещё полгода – она проводится 1 апреля, в один день по всей Японии. Такой подход рекомендован японской экономической федерацией. То есть это некий вариант джентльменского соглашения всех крупных компаний, сильно похожий на картельный сговор.
#исследования
В Японии принято поступать на работу один раз и на всю жизнь. Эта система носит название «нэнко».
В Японии в принципе отсутствует система смены работы. Если человек несколько раз в жизни поменял работодателя, значит, он – ненадёжный человек, не прижился в коллективе, не может работать в команде. Даже если повезёт, и такого кандидата куда-то впоследствии возьмут — условия будут значительно хуже, чем прежде, т.к. зарплата повышается за выслугу лет на данном конкретном предприятии, а в новой компании все придется начать с нуля.
ОДНО НЕЛОВКОЕ ДВИЖЕНИЕ – И ВАС «NEET»
Важно отметить, что большая часть предприятий Японии берёт на квалифицированную работу только «свежих» соискателей. Выпускники прошлых лет фактически не принимаются в расчёт. Поэтому японские студенты очень ответственно подходят к поиску работы. Ведь у них всего один шанс получить долгосрочный контракт и стать полноценным членом общества, создать семью.
Тех, кто не смог найти работу с этого первого и единственного раза, называют “нито” (от англ. NEET: Not in Education, Employment or Training). Это означает, что молодой человек, не работает, не ищет работу и не учится. И сейчас в Японии около 600 тысяч «нито». В будущем их ожидает судьба временных рабочих с почасовой зарплатой.
СИНХРОННОЕ ПЛАВАНИЕ СОИСКАТЕЛЕЙ
Процесс поиска работы – «сюкацу» – жёстко регламентирован: все процедуры выпускник должен проходить поэтапно и в определённое время. Тогда у него есть шанс получить контракт пожизненного найма в крупной компании. Стоит один раз где-то оступиться (и неважно, что не по своей вине) – и ситуация непоправима.
Процесс подачи резюме все четверокурсники начинают одновременно в феврале. Они направляют в компанию эссе, где описывают свои предпочтения, сильные и слабые стороны, рассказывают, почему они хотят работать именно в этой компании. Таких заявок-эссе среднестатистический выпускник может отправить несколько сотен.
Учиться четверокурсникам некогда – они всё пишут и пишут эти заявления в разные компании. Но учиться от них и не требуется. Принятая система массового ежегодного набора кадров из выпускников вузов рассчитана на их дальнейшую подготовку в рамках компании. В среднем такой период подготовки (и по сути испытательного срока) может занимать от 3 до 6 лет.
Отобранных соискателей приглашают для прохождения письменного экзамена, а тех, кто успешно преодолел и этот барьер, – приглашают на серию собеседований: индивидуальных, групповых или в форме деловой игры.
Все соискатели во время «сюкацу» должны строго соблюдать формальные требования. Например, выглядеть одинаково: тёмно-синие костюмы для мужчин, строгая деловая одежда для женщин, скромные прически, никакого макияжа и ярких аксессуаров.
Если студент успешно прошёл все этапы (письменный экзамен и собеседования), то примерно в июне он получает устное подтверждение, что работодатель готов принять его на работу, а 1 октября – официальное уведомление о том, что соискатель зачислен в штат.
Однако до официальной церемонии принятия на работу новичкам придётся ждать ещё полгода – она проводится 1 апреля, в один день по всей Японии. Такой подход рекомендован японской экономической федерацией. То есть это некий вариант джентльменского соглашения всех крупных компаний, сильно похожий на картельный сговор.
#исследования
Businessrevisor
Карьера и зарплата в Японии. Система ненко - чем старше, тем выше - Businessrevisor
Система ненко и система пожизненной занятости предполагают, что карьера и зарплата в Японии определяются не заслугами и квалификацией, а...
👍7🤯3
КАК «ВПИСАТЬСЯ» В ЯПОНСКУЮ КОМПАНИЮ
Ключевым при выборе "правильного" соискателя являются потенциальные способности выпускника с тем, чтобы потом их развить, используя систему обучения в самой компании.
Работодатели в Японии ценят в новичках в первую очередь лояльность, личную ответственность и коммуникативные способности.
Под коммуникативными способностями японцы подразумевают умение обращаться к людям другого возраста, пола, должности или социального положения вежливо и уважительно, как в разговоре, так и при письменном общении. Особое внимание уделяется искусству «вежливого отказа». Очень ценится умение понимать язык жестов и мимики, то есть то, что во многом можно отнести к социальному интеллекту.
На втором месте стоит типично «японское» требование: способность эффективно работать в команде. И очень высокие шансы имеет соискатель, обладающий такими качествами, как оптимизм и жизнелюбие.
НАСКОЛЬКО ТЫ «КАРОСИ»?
Выпускник университета, поступив в штат крупной корпорации, обретает стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Его будущее обеспечено, поскольку положение в компании и, соответственно, зарплата с годами будут только расти. Крупное предприятие оплачивает сотруднику медицинскую страховку, осуществляет пенсионные накопления, увеличивая государственную страховку.
Но расслабиться не получится. Работа на износ стала частью корпоративной культуры Японии. Здесь даже придумали специальный термин для последствий жестких переработок – «кароси». Об этом подробнее здесь.
При этом сначала молодым сотрудникам не доплачивают… Ну, и где, спросите вы, мотивация?
ЖИЗНЬ НАЧИНАЕТСЯ В 45
Стабильность и обеспеченность, чувство принадлежности к компании компенсируют все сложности в начале карьеры. После достижения определённого стажа, сотрудник получает значительно больше, чем должен. Поэтому зарплату сотрудника надо рассматривать в среднем за весь его жизненный путь в компании, только для этого надо работать на одном месте всю жизнь.
В 45 лет сотрудника тщательно оценивают за все его отданные компании годы, после этого либо повышают, либо задвигают в сторону. Об этой системе знают все, поэтому все стараются к этому возрасту наработать себе авторитет.
Данная система не позволяет расслабляться тем, кто хочет к 45 оказаться «на коне». Внутри коллектива среди сверстников ведется конкурентная борьба за высокую оценку со стороны топ-менеджмента. Почему среди сверстников? Потому что прием на работу ведется одновременно массово сразу после окончания вуза, после чего поколение принятых одновременно подходит к Рубикону тоже в одно и то же время.
РАЗВИВАТЬ НЕЛЬЗЯ УВОЛИТЬ
Другая сторона пожизненного найма – сложность увольнения сотрудников. Увольнение – это крайняя мера. Если в результате отбора в компанию попал человек, который пройдя все стадии обучения так и не стал справляться с порученной работой, его все равно до последнего будут тянуть и обучать и только после того, как поймут, что сделали все возможное и не возможное, будут предлагать уволиться из компании или предложат перевод в дочернюю компанию, где работа будет попроще.
МОЖЕТ ЛИ ЧТО-ТО ПОМЕНЯТЬСЯ В БУДУЩЕМ?
Япония движется к англо-саксонской модели кадровой политики: разделение специалистов и универсалов, ранний отбор для карьерного роста, привлечение кадров со стороны, а не обучение внутри компании, оплата по результату. При этом, похоже, система пожизненного найма еще долго будет оставаться частью корпоративной культуры японской экономики. Да, и сами работники видят в такой системе больше хорошего и стараются держаться за нее.
Источники:
"Параллельный набор новых выпускников", https://wikipredia.net/ru/Simultaneous_recruiting_of_new_graduates
Каори Мацумото, «Сюкацу»: трудоустройство выпускников по-японски, https://clck.ru/33Zswt;
Клуб при японском центре во Владивостоке, https://clck.ru/33Zswc;
Japan Business Federation, https://www.keidanren.or.jp/en/.
#исследования
Ключевым при выборе "правильного" соискателя являются потенциальные способности выпускника с тем, чтобы потом их развить, используя систему обучения в самой компании.
Работодатели в Японии ценят в новичках в первую очередь лояльность, личную ответственность и коммуникативные способности.
Под коммуникативными способностями японцы подразумевают умение обращаться к людям другого возраста, пола, должности или социального положения вежливо и уважительно, как в разговоре, так и при письменном общении. Особое внимание уделяется искусству «вежливого отказа». Очень ценится умение понимать язык жестов и мимики, то есть то, что во многом можно отнести к социальному интеллекту.
На втором месте стоит типично «японское» требование: способность эффективно работать в команде. И очень высокие шансы имеет соискатель, обладающий такими качествами, как оптимизм и жизнелюбие.
НАСКОЛЬКО ТЫ «КАРОСИ»?
Выпускник университета, поступив в штат крупной корпорации, обретает стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Его будущее обеспечено, поскольку положение в компании и, соответственно, зарплата с годами будут только расти. Крупное предприятие оплачивает сотруднику медицинскую страховку, осуществляет пенсионные накопления, увеличивая государственную страховку.
Но расслабиться не получится. Работа на износ стала частью корпоративной культуры Японии. Здесь даже придумали специальный термин для последствий жестких переработок – «кароси». Об этом подробнее здесь.
При этом сначала молодым сотрудникам не доплачивают… Ну, и где, спросите вы, мотивация?
ЖИЗНЬ НАЧИНАЕТСЯ В 45
Стабильность и обеспеченность, чувство принадлежности к компании компенсируют все сложности в начале карьеры. После достижения определённого стажа, сотрудник получает значительно больше, чем должен. Поэтому зарплату сотрудника надо рассматривать в среднем за весь его жизненный путь в компании, только для этого надо работать на одном месте всю жизнь.
В 45 лет сотрудника тщательно оценивают за все его отданные компании годы, после этого либо повышают, либо задвигают в сторону. Об этой системе знают все, поэтому все стараются к этому возрасту наработать себе авторитет.
Данная система не позволяет расслабляться тем, кто хочет к 45 оказаться «на коне». Внутри коллектива среди сверстников ведется конкурентная борьба за высокую оценку со стороны топ-менеджмента. Почему среди сверстников? Потому что прием на работу ведется одновременно массово сразу после окончания вуза, после чего поколение принятых одновременно подходит к Рубикону тоже в одно и то же время.
РАЗВИВАТЬ НЕЛЬЗЯ УВОЛИТЬ
Другая сторона пожизненного найма – сложность увольнения сотрудников. Увольнение – это крайняя мера. Если в результате отбора в компанию попал человек, который пройдя все стадии обучения так и не стал справляться с порученной работой, его все равно до последнего будут тянуть и обучать и только после того, как поймут, что сделали все возможное и не возможное, будут предлагать уволиться из компании или предложат перевод в дочернюю компанию, где работа будет попроще.
МОЖЕТ ЛИ ЧТО-ТО ПОМЕНЯТЬСЯ В БУДУЩЕМ?
Япония движется к англо-саксонской модели кадровой политики: разделение специалистов и универсалов, ранний отбор для карьерного роста, привлечение кадров со стороны, а не обучение внутри компании, оплата по результату. При этом, похоже, система пожизненного найма еще долго будет оставаться частью корпоративной культуры японской экономики. Да, и сами работники видят в такой системе больше хорошего и стараются держаться за нее.
Источники:
"Параллельный набор новых выпускников", https://wikipredia.net/ru/Simultaneous_recruiting_of_new_graduates
Каори Мацумото, «Сюкацу»: трудоустройство выпускников по-японски, https://clck.ru/33Zswt;
Клуб при японском центре во Владивостоке, https://clck.ru/33Zswc;
Japan Business Federation, https://www.keidanren.or.jp/en/.
#исследования
Хабр
Нехорошее Кароси. Как не умереть от переработок?
Говорят, на свете существует несколько вещей, которые исподволь убивают представителей вида homo sapiens — это никотин, алкоголь… и переработки. Действительно, пословицу «от работы кони дохнут» наши...
👍4
ПАРАД КОМПЕТЕНЦИЙ
Компетентностный подход все глубже интегрируется в различные области жизни, связанные с профессиональным развитием человека. Работодатель, как наиболее заинтересованная сторона, играет роль регулятора в этом процессе. С другой стороны, в рамках изменения образовательной системы, ответственность за формирование базовых компетенций у работников на себя начинает брать государство.
КОМПЕТЕНЦИИ В РАБОТЕ
Практика использования компетенций в управлении персоналом уверенно занимает лидирующие позиции. В российской практике оценки персонала использование компетенций стало «решением по умолчанию», разделяемым большинством HR сообщества.
И тренды здесь формируют, в первую, очередь крупные компании:
✅В формализованном виде модели компетенций (МК) представлены в 93% российских компаний со штатом более 50 тысяч человек. В компаниях малого и среднего бизнеса этот показатель вдвое ниже, но этот процент стремительно растет.
✅В организациях одновременно используются различные виды МК: общекорпоративные (80%), управленческие (60%) и профессиональные (33%).
✅Требования, задаваемые ими, применяются как в работе с талантами (93%), так и при внешнем подборе (71%)
✅ Важно отметить, что практика оценки персонала, в которой наиболее часто используются МК, становится все более регулярной.В среднем по рынку оценка проводится в 79% предприятий, и это значение увеличилось на 9 п.п. с 70% за 2015–2022.
КОМПЕТЕНЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ
С начала 1990х в различных странах мира происходит переход к компетентностному подходу в образовании. В 1996 г. Совет Европы вводит понятие «ключевые компетенции» , которые должны соответствовать новым требованиям рынка труда и экономическим преобразованиям. В материалах ЮНЕСКО приводится круг компетенций, которые рассматриваются как желаемый результат образования.
Примерно в это время начинается переориентация российского образования со «знаниевого» на компетентностный подход. Компетенции начинают упоминать в контексте "новой грамотности".
Федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС) предусматривают развитие ОК – общекультурных (ОК), общепрофессиональных (ОПК) и профессиональных компетенции (ПК). Такой подход призван приблизить образование к потребностям рынка труда и повысить конкурентоспособность и востребованность молодых специалистов.
Источники: исследование «Будущее оценки персонала» ЭКОПСИ 2022, опрос экспертов направления «Центр оценки» ЭКОПСИ, исследование «Ситуация на рынке оценки персонала» НИУ ВШЭ 2019, исследование «Моделирование компетенций в России» Talent Code 2016.
Интересные статьи по теме:
Зимняя И.А. Ключевые компетенции – новая парадигма результата современного образования
Кострова, Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность»
#теория #компетенции #исследования
Компетентностный подход все глубже интегрируется в различные области жизни, связанные с профессиональным развитием человека. Работодатель, как наиболее заинтересованная сторона, играет роль регулятора в этом процессе. С другой стороны, в рамках изменения образовательной системы, ответственность за формирование базовых компетенций у работников на себя начинает брать государство.
КОМПЕТЕНЦИИ В РАБОТЕ
Практика использования компетенций в управлении персоналом уверенно занимает лидирующие позиции. В российской практике оценки персонала использование компетенций стало «решением по умолчанию», разделяемым большинством HR сообщества.
И тренды здесь формируют, в первую, очередь крупные компании:
✅В формализованном виде модели компетенций (МК) представлены в 93% российских компаний со штатом более 50 тысяч человек. В компаниях малого и среднего бизнеса этот показатель вдвое ниже, но этот процент стремительно растет.
✅В организациях одновременно используются различные виды МК: общекорпоративные (80%), управленческие (60%) и профессиональные (33%).
✅Требования, задаваемые ими, применяются как в работе с талантами (93%), так и при внешнем подборе (71%)
✅ Важно отметить, что практика оценки персонала, в которой наиболее часто используются МК, становится все более регулярной.В среднем по рынку оценка проводится в 79% предприятий, и это значение увеличилось на 9 п.п. с 70% за 2015–2022.
КОМПЕТЕНЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ
С начала 1990х в различных странах мира происходит переход к компетентностному подходу в образовании. В 1996 г. Совет Европы вводит понятие «ключевые компетенции» , которые должны соответствовать новым требованиям рынка труда и экономическим преобразованиям. В материалах ЮНЕСКО приводится круг компетенций, которые рассматриваются как желаемый результат образования.
Примерно в это время начинается переориентация российского образования со «знаниевого» на компетентностный подход. Компетенции начинают упоминать в контексте "новой грамотности".
Федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС) предусматривают развитие ОК – общекультурных (ОК), общепрофессиональных (ОПК) и профессиональных компетенции (ПК). Такой подход призван приблизить образование к потребностям рынка труда и повысить конкурентоспособность и востребованность молодых специалистов.
Источники: исследование «Будущее оценки персонала» ЭКОПСИ 2022, опрос экспертов направления «Центр оценки» ЭКОПСИ, исследование «Ситуация на рынке оценки персонала» НИУ ВШЭ 2019, исследование «Моделирование компетенций в России» Talent Code 2016.
Интересные статьи по теме:
Зимняя И.А. Ключевые компетенции – новая парадигма результата современного образования
Кострова, Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность»
#теория #компетенции #исследования
ЭКОПСИ Консалтинг
Результаты исследования «Будущее оценки персонала»
👍2
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПОНЯТИЙ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА
При всей масштабности перемен и практически безоговорочном развороте HRM и образования в сторону компетентностного подхода, неоднозначность терминологии, используемой при его реализации продолжает вызывать многочисленные дискуссии как в России, так и за рубежом.
В работах известных авторов по теме стандартизованных требований, предъявляемых к работнику/ учащемуся, обнаруживаются различные понятия, которые задают смысловое поле вокруг данного вопроса.
При этом само их применение и наполнение часто определено не строго и сильно зависит от контекста. Вот только некоторые из этих понятий:
🔸 компетенция (competence)
🔸 компетентность (competency)
🔸 метакомпетенция
🔸 hard skills/ soft skills
🔸 знания, умения, навыки (ЗУН)
🔸 профессионально важные качества (ПВК)
🔸 профессиональные и личные качества
🔸 функционально-квалификационные характеристики
🔸 требования профессионального стандарта
🔸 профиль должности
🔸 цифровой профиль сотрудника
🔸 портрет идеального кандидата и т.п.
И даже обладая определенным опытом работы с компетенциями на практике, интересно разобраться с таким разнообразием терминов и понятий. Чем мы и займемся.
#теория #компетенции #исследования
При всей масштабности перемен и практически безоговорочном развороте HRM и образования в сторону компетентностного подхода, неоднозначность терминологии, используемой при его реализации продолжает вызывать многочисленные дискуссии как в России, так и за рубежом.
В работах известных авторов по теме стандартизованных требований, предъявляемых к работнику/ учащемуся, обнаруживаются различные понятия, которые задают смысловое поле вокруг данного вопроса.
При этом само их применение и наполнение часто определено не строго и сильно зависит от контекста. Вот только некоторые из этих понятий:
🔸 компетенция (competence)
🔸 компетентность (competency)
🔸 метакомпетенция
🔸 hard skills/ soft skills
🔸 знания, умения, навыки (ЗУН)
🔸 профессионально важные качества (ПВК)
🔸 профессиональные и личные качества
🔸 функционально-квалификационные характеристики
🔸 требования профессионального стандарта
🔸 профиль должности
🔸 цифровой профиль сотрудника
🔸 портрет идеального кандидата и т.п.
И даже обладая определенным опытом работы с компетенциями на практике, интересно разобраться с таким разнообразием терминов и понятий. Чем мы и займемся.
#теория #компетенции #исследования
🔥9👍1
ПРОИСХОЖДЕНИЕ СЛОВ "КОМПЕТЕНЦИЯ" и "КОМПЕТЕНТНОСТЬ"
Знали ли вы, что слова "компетенция" и "птица" по одной из версий в лингвистике имеют единого исторического предка?
Изначальная дихотомия
Различные российские этимологические словари относят слово «компетенция» к сompeto - лат. «добиваюсь; соответствую, подхожу». Однокоренным словом в современном английском является compete, competition - «конкурировать, соперничать, состязаться».
При этом сразу легко обнаруживается соседство близкого по значению термина «компетентность», относимого к сompetentia - лат. «совместная встреча, согласие, симметрия» и к competere «собираться вместе; быть удобным или подходящим».
Древние родственники
Оба исходных слова имеют общего предка — латинский глагол peto («налетаю, стараюсь, стремлюсь, добываю, требую, прошу, отвечаю». Плюс приставка com- «совместно».
В свою очередь этот глагол имеет отношение к праиндоевропейскому корню pet- «летать, стремительно двигаться», от которого по одной из версий произошло русское слово «птица». Кстати, и топоним "Египет" также произошел от этого же корня: "Хет-Ка-Птах" - «дом Ка Птаха», от имени древнеегипетского бога-творца мира с головой птицы. Символично, не правда ли?
Эволюция значения
Словари английского языка относят первые упоминания этих слов к 1590-е годам в значении «соперничество» (на основе compete), также «достаточное предложение». Уже в 1630-е годы как «достаточность средств для непринужденной жизни».
В начале 1700х слово приобретает юридический смысл «способность или пригодность быть заслушанным в суде». А к 1800м – значение «достаточный диапазон возможностей или умений для того, чтобы справиться с чем-то».
Сухим остатком
То есть "исторические предки" слова «компетенция» относят его значение к:
1] умению вести и выдерживать конкуренцию,
2] праву и притязаниям на что-либо,
3] достаточности внутренних ресурсов.
Ну, и - возможно - они как-то символически намекают нам, на что-то возвышенное, открывающее вид с "высоты птичьего полета". Немного притянуто, но сразу появляется какая-то поэзия :)
А в целом, только ли кажется, что даже на уровне семантического анализа проявляется изначальная многоплановость заложенных в это понятие смыслов, что в наше время позволяет трактовать этот термин ситуационно?
Для этого проследим через какие развилки проходил компетентностный подход, постепенно завоевывая свое признание в сфере HRM и образования.
#теория #компетенции #исследования
Знали ли вы, что слова "компетенция" и "птица" по одной из версий в лингвистике имеют единого исторического предка?
Изначальная дихотомия
Различные российские этимологические словари относят слово «компетенция» к сompeto - лат. «добиваюсь; соответствую, подхожу». Однокоренным словом в современном английском является compete, competition - «конкурировать, соперничать, состязаться».
При этом сразу легко обнаруживается соседство близкого по значению термина «компетентность», относимого к сompetentia - лат. «совместная встреча, согласие, симметрия» и к competere «собираться вместе; быть удобным или подходящим».
Древние родственники
Оба исходных слова имеют общего предка — латинский глагол peto («налетаю, стараюсь, стремлюсь, добываю, требую, прошу, отвечаю». Плюс приставка com- «совместно».
В свою очередь этот глагол имеет отношение к праиндоевропейскому корню pet- «летать, стремительно двигаться», от которого по одной из версий произошло русское слово «птица». Кстати, и топоним "Египет" также произошел от этого же корня: "Хет-Ка-Птах" - «дом Ка Птаха», от имени древнеегипетского бога-творца мира с головой птицы. Символично, не правда ли?
Эволюция значения
Словари английского языка относят первые упоминания этих слов к 1590-е годам в значении «соперничество» (на основе compete), также «достаточное предложение». Уже в 1630-е годы как «достаточность средств для непринужденной жизни».
В начале 1700х слово приобретает юридический смысл «способность или пригодность быть заслушанным в суде». А к 1800м – значение «достаточный диапазон возможностей или умений для того, чтобы справиться с чем-то».
Сухим остатком
То есть "исторические предки" слова «компетенция» относят его значение к:
1] умению вести и выдерживать конкуренцию,
2] праву и притязаниям на что-либо,
3] достаточности внутренних ресурсов.
Ну, и - возможно - они как-то символически намекают нам, на что-то возвышенное, открывающее вид с "высоты птичьего полета". Немного притянуто, но сразу появляется какая-то поэзия :)
А в целом, только ли кажется, что даже на уровне семантического анализа проявляется изначальная многоплановость заложенных в это понятие смыслов, что в наше время позволяет трактовать этот термин ситуационно?
Для этого проследим через какие развилки проходил компетентностный подход, постепенно завоевывая свое признание в сфере HRM и образования.
#теория #компетенции #исследования
etymonline
Competence - Etymology, Origin & Meaning
Originating in the 1590s from French compétence and Latin competentia, the word means rivalry or adequate supply, now obsolete, and sufficiency for living at ease.
👍3
ИСТОРИЯ ВОПРОСА КОМПЕТЕНЦИЙ: РОБЕРТ УАЙТ
Впервые понятие «компетентность» предложил использовать американский психолог, профессор Гарвардского университете, Роберт Уайт (Robert W. White) в своей научной статье «Пересмотр понятия мотивации: концепция компетентности».
«Компетентность» - врожденное или приобретенное?
Р.Уайта интересовал, в первую очередь, биологический аспект вопроса. Он широко определял этот термин как способность любого организма эффективно взаимодействовать с окружающей средой.
По его мнению, если у простейших существ «компетентность» - это врожденное внутренней свойство, то в более сложных организмах, таких как млекопитающие, и особенно у человека, «компетентность» - это результат длительного обучения.
Уайт ставит под сомнение то, что основой мотивации к развитию компетентности являются только внешние стимулы. Такие, например, как чувство голода или желание снизить тревогу через исследование нового объекта, вызывающего ее.
Он говорит о важной роли внутреннего удовлетворения от «чувства эффективности», которое получает человек или высшие животные при достижении более высокого уровня умения взаимодействовать с внешней средой. Он утверждает, что интерес, получаемый от «работы» по развитию компетентности, превращение его в игру и веселье, в некоторой степени сравним с ассоциацией сексуального удовольствия с биологической целью размножения.
Мотивация компетентности
Мотивация эффективности должна рассматриваться как ранняя форма более поздней мотивации компетентности. Мотивацию эффективности можно наблюдать у маленького ребенка, которому нравится звук от случайно упавшей на пол погремушки, и он быстро научается бросать ее.
А как возрастает радость ребенка, если ему удается получить дополнительный эффект от взрослого, каждый раз подающего упавшую на пол погремушку! Уайт считает, что посредством исследовательского поведения и игры ребенок может почувствовать свои потенциальные возможности оказывать влияние на мир.
Уайт считает, что посредством исследовательского поведения и игры ребенок может почувствовать свои потенциальные возможности оказывать влияние на мир. К концу первого года жизни средний ребенок играет шесть или более часов в день. Это количество времени в действительности превышает продолжительность рабочего дня многих взрослых.
Когда ребенок становится старше, попытки просто произвести воздействие на мир естественным образом незаметно перетекают в попытки компетентно справляться с жизненными проблемами. Этот переход вызывается тем, что проявление мотивации эффективности делает ребенка опытным и знающим, у него увеличиваются реальная компетентность и чувство компетентности.
------------------------------
N.B. Эта точка зрения заставляет задуматься над вопросом о развиваемости некоторых компетенций у абсолютно всех.
Действительно ли можно развить ВСЕ компетенции во взрослом возрасте тем, кому в детстве родители не подавали эту падающую погремушку? Тем у кого развитие компетенций не превратилось в "увлекательную игру"? Тем, у кого связь между удовольствием от достижения и работой над собой не сформировалась?
Оценка и отбор "правильных" людей, внутренне готовых к саморазвитию - может быть гораздо более продуктивным подходом.
------------------------------
Вклад Уайта
🔹 Робер Уайт впервые наполнил термин "компетентность" личностным содержанием и предложил использовать для описание факторов, связанных с эффективностью человека в широком смысле слова.
🔹 Некоторые исследователи полагают, что время появления работы Уайта было связана с запуском СССР искусственного спутника Земли в 1957 году, следом за которым система американского образования подверглась резкой критике. И его теория была призвана помочь пересмотреть подходы к обучению.
#теория #компетенции #исследования
Впервые понятие «компетентность» предложил использовать американский психолог, профессор Гарвардского университете, Роберт Уайт (Robert W. White) в своей научной статье «Пересмотр понятия мотивации: концепция компетентности».
«Компетентность» - врожденное или приобретенное?
Р.Уайта интересовал, в первую очередь, биологический аспект вопроса. Он широко определял этот термин как способность любого организма эффективно взаимодействовать с окружающей средой.
По его мнению, если у простейших существ «компетентность» - это врожденное внутренней свойство, то в более сложных организмах, таких как млекопитающие, и особенно у человека, «компетентность» - это результат длительного обучения.
Уайт ставит под сомнение то, что основой мотивации к развитию компетентности являются только внешние стимулы. Такие, например, как чувство голода или желание снизить тревогу через исследование нового объекта, вызывающего ее.
Он говорит о важной роли внутреннего удовлетворения от «чувства эффективности», которое получает человек или высшие животные при достижении более высокого уровня умения взаимодействовать с внешней средой. Он утверждает, что интерес, получаемый от «работы» по развитию компетентности, превращение его в игру и веселье, в некоторой степени сравним с ассоциацией сексуального удовольствия с биологической целью размножения.
Мотивация компетентности
Мотивация эффективности должна рассматриваться как ранняя форма более поздней мотивации компетентности. Мотивацию эффективности можно наблюдать у маленького ребенка, которому нравится звук от случайно упавшей на пол погремушки, и он быстро научается бросать ее.
А как возрастает радость ребенка, если ему удается получить дополнительный эффект от взрослого, каждый раз подающего упавшую на пол погремушку! Уайт считает, что посредством исследовательского поведения и игры ребенок может почувствовать свои потенциальные возможности оказывать влияние на мир.
Уайт считает, что посредством исследовательского поведения и игры ребенок может почувствовать свои потенциальные возможности оказывать влияние на мир. К концу первого года жизни средний ребенок играет шесть или более часов в день. Это количество времени в действительности превышает продолжительность рабочего дня многих взрослых.
Когда ребенок становится старше, попытки просто произвести воздействие на мир естественным образом незаметно перетекают в попытки компетентно справляться с жизненными проблемами. Этот переход вызывается тем, что проявление мотивации эффективности делает ребенка опытным и знающим, у него увеличиваются реальная компетентность и чувство компетентности.
------------------------------
N.B. Эта точка зрения заставляет задуматься над вопросом о развиваемости некоторых компетенций у абсолютно всех.
Действительно ли можно развить ВСЕ компетенции во взрослом возрасте тем, кому в детстве родители не подавали эту падающую погремушку? Тем у кого развитие компетенций не превратилось в "увлекательную игру"? Тем, у кого связь между удовольствием от достижения и работой над собой не сформировалась?
Оценка и отбор "правильных" людей, внутренне готовых к саморазвитию - может быть гораздо более продуктивным подходом.
------------------------------
Вклад Уайта
🔹 Робер Уайт впервые наполнил термин "компетентность" личностным содержанием и предложил использовать для описание факторов, связанных с эффективностью человека в широком смысле слова.
🔹 Некоторые исследователи полагают, что время появления работы Уайта было связана с запуском СССР искусственного спутника Земли в 1957 году, следом за которым система американского образования подверглась резкой критике. И его теория была призвана помочь пересмотреть подходы к обучению.
#теория #компетенции #исследования
Goodreads
Discover and share books you love on Goodreads.
👍6